谢伟山：中国企业如何做战略定位

2010年4月28日，由中国企业家杂志社主办的“2010(第二届)中国‘商界木兰’年会”在北京召开，本次年会的主题是“她抉择的商业力量”，新浪财经全程直播本次活动。图为特劳特(中国)合伙人谢伟山。

谢伟山：感谢各位企业家，今天我特别喜欢我们这个标题，叫做决策的商业力量，这个标题其实背后的原理是什么呢？告诉大家我们的选择比我们的努力更重要。所以今天我会给大家讲讲，我们该如何选择，其实选择是需要学习的，不是那么简单，背后有很多商业规律，所以我希望把这个视角带给大家。

我前两天在重庆刚好接触到一位女企业家，给我们留下了非常深刻的印象。我们在重庆接触到的企业家很多，而且是特别有规模的企业家，但这位女企业家完全是鹤立鸡群，让我们特别震惊。为什么这样说呢？她在 14 年以前，非常有智慧地做了一个决策，她当时看到麦当劳、肯德基在整个重庆生意非常火爆，但她感觉洋人西方人对于美食的理解其实是远远不如中国人的，他们的汉堡、鸡翅炸一下是非常粗浅的，跟中国美食渊源流长、博大精深简直无法比拟，所以她说我要把中国的美食标准化。

现在你去看这个企业，你就会很清楚，比如解放碑，这家企业叫乡村基，他们开了 6 家店，在就餐的时候可以看到乡村基是人山人海，走路都要侧着身子过，排队都没有地方了，找个地方坐都很困难，但它旁边的肯德基、麦当劳连座位都坐不满。她凭一己之力，办第一家店的时候很困难，那个月的收入连房租都付不起，但现在把世界餐饮巨头斩于马下。她的占有率已经到了 70% 以上，你可以看到麦当劳、肯德基这些大中华区的高管们，他们很怕安排到重庆成都当总经理，那就遭殃了，你看到跨国巨头的员工们，在这个结构里生活的就很不精彩。所以一个人的内心的阳光很多时候是来自于整个公司的战略要打胜，员工才能活出阳光来。所以在位的企业家，你们的责任非常重，当你们把自己的战略后台搭建正确，就像主持人讲，只有去明白企业的方向，选择正确的事情再去做事，这种投入才会有回报。所以说来说去就是选择比努力更重要。

我今天给大家讲的一个专业是什么呢？就是定位。定位其实它的本质就是告诉大家如何来选择，选择一个最适合自己的位置，或者一个商业模式，或者是这么一个行进的方向，然后再把自己所有的资源全部投入到这个方向上去，推动自己快速的成长。其实我们可以看到乡村基的这位企业家，她现在已经有 100 多家分店了，它各项的运营指标都远好于其他的快餐企业，比如说像小肥羊、真功夫。所以这个企业马上就要在美国上市了，我们从这个企业家思想的精准，包括她的思考力和管理能力，我们可以推断她很有可能将是中国下一届的 “ 餐饮第一人 ” 。这里面就是在于她对于定位的理解是非常到位的，她之所以能够打败麦当劳和肯德基一个非常重要的一种战略形势，就是叫侧翼战，侧击了麦当劳、肯德基，把自己的资源整个组织精力全部投入到这场战役中，很短的时间内把这两个巨头超过掉。回到她刚开始创业的时候，她说刚开始前七八年她有一个心结，很怕进麦当劳、肯德基，因为她毕竟是在资本原始积累期，没有什么钱。但你看肯德基、麦当劳座椅很新的就换掉，经常搞一些活动，又出什么新品。所以使得自己看自己的企业越看越像丑小鸭。但是一个企业家，我告诉大家，只要你的战略正确，就要像当时我们的主持人所讲的，只要大家选择正确的方向，这种无形的力量，战略发生了力量。

今天给大家讲的定位就是属于这个领域，就是我们如何凭借无形的力量给自己的硬实力加分，如何创造软实力，中国有一句“得民心者得天下”，所以我们的黄总编辑有一个讲话，大家有没有注意，我认为极其关键。他说现在的女性其实比男性有更好的感觉、直觉。其实从我们研究战略来看，女同志有她的天分，就是她的感觉对外是完全打开，不会像男同志那么刚猛，女同志办事更愿意吻合外面的趋势。这种直觉、长处是需要大家系统的学习，这个潜力才可能会比较好的把它开发出来。

本次讲座针对的问题有三个，我想这三个问题能够给大家很完整的，让大家理解到，我们讲课的目的就达到了。第一个我们一个企业其实最重要的成果就是要打造品牌，打造品牌重要的方式到底是要专业化还是多元化。大家从商业社会可以看到一个现象，比如说全球第一大经济体的美国，他们对品牌的理解是要专业化的。但是全球第二大经济体的日本，他们的理解是相反的，他们觉得可以多元化。美国的每个品牌特别具体，而比如说东芝、索尼、日立、松下等等这些品牌，我们要理解就很难，因为每个品牌的背后都会有两万多种产品。所以这种方式都存在，是全球第一大和第二大经济体但是哪一种更正确，我们应该遵循哪一条路才会让更有力量。这是我今天很希望给大家讲透、讲清楚的地方。

第二，就是企业如何实现最大潜力的增长。管理学大师彼得 · 德鲁克先生有一句话，让很多企业家觉得匪夷所思，他说“任何成功的企业其成就和它所具备的潜力相比较而言，都是微不足道的”。这句话什么意思呢？就是在他看来，全球的企业不管多伟大，其实都很少实现了巨大的潜力。这给我们大家留下了反思的空间，如何释放自己的潜力？

第三个问题，就是区域性的品牌如何实现突围。几十年前王老吉还是广东地方性的饮料，我们在北京是不喝凉茶的，但为什么这个区域性品牌实现这么快的突围，让我们的北京人，长江以北的人喝这种产品，就和这个品牌本身的选择了正确突围的方式有关。我也希望把这个问题的答案带给大家。在讲课过程中我也希望在座企业家作为配合，就是我讲课只是一部分，我希望每位企业家做一些互动，能够把您的问题提出来。比如你经营企业的时候碰到了哪些困惑，或者你认为对于我讲的地方哪些地方需要商榷我们都可以讨论，通过碰撞，也许是很好的学习方法。

今天的讲课会分为三个部分，第一部分我简单介绍一下定位的起源，我们中国公司 2002 年成立到现在，有一个让人很奇怪的感受，《定位》这本书尽管它去年被美国评为美国历史上最佳商业经典读物的第一名，但今年发行几十万册之后，我们跟很多企业的人，包括做营销、战略的专业人士沟通的时候，发现真正对定位的理解基本上都错了，这是很有趣的现象，在思想界比比皆是。比如马克思本人就不认为他是马克思主义者，凯恩斯也是，他不认为是凯恩斯主义，特劳特也是，包括我们学专业也很奇怪，我们觉得我们想的定位和大家所想的定位 99% 是不一样的。所以大家要做好选择，要去挖掘企业的潜力的话，对定位的理解是首要的第一步，所以我在第一部分会跟大家介绍一下定位发源于什么背景，为什么会具有这种威力。

第二介绍一下商业环境的变化，其实我们一个企业为什么说选择比努力更重要？其实这里是源自于一个智慧，我们中国是儒家文化渊源流长的国家，中国孔子以后，儒家是一分为二在发展，一个分支是孟子学科，一个分支是荀子的学科，孟子的学科是什么？是由内往外看世界，他讲一个人要去修身、齐家、治国、平天下。到了宋朝朱熹把孟子的观点进一步发展，成为了主流。当然中国还有一个跟他相反的观点，就是荀子，荀子怎么说？他认为每个区别，每个人天赋的才能是差不多的，要么这个特点突出一点仅此而已，但总量是没有区别的，有所长必有所短，有所短必有所长。所以他说“君子性非异也，善假于物也”，认为你的力量、成就来自于是不是能借助外部的规律，所以我们看到 2000 多年以来，中华民族的发展和在全球的位置，对比非常的鲜明，因为在盛唐以前，荀子的学科占据主导，所以中华民族无比繁荣昌盛，但盛唐以后，朱熹发展了孟子的学科，中国就发展越来越弱，被列强干扰等等受到很多的侮辱。

通过研究外部环境，大家要知道，一个企业家做好选择的唯一方式就是你要知道要从外往内看世界，不要由内往外看世界，当对外部环境有了很好的理解才有可能做好选择。所以第二部分我跟大家重点讲讲我们企业家在企业外部有何种变化、力量供我们驾驭。第三部分讲讲企业的成功之道，我们如何实现自己的成功经营，跟大家讲讲具体的方法。

第一个部分定位的起源，我先和得到介绍一下特劳特先生提出这个理念的初衷，特劳特先生在 1969 年提出定位理论，当时是有大的历史背景，当时的美国 60 年代有一个产业发展的异常活跃，就是美国的电脑业，但这么一次高科技的浪潮，拔尖的企业却是 IBM 公司，一家以打孔机见长的销售办公用品的公司，这么一家公司成为了蓝色巨人，使得美国以高科技见长的企业觉得不可思议，纷纷投入巨资跟进 IBM ，跟进这次电脑浪潮。有一家特劳特先生所服务的公司，叫做通用电气，大家知道通用电气在美国的位置，非常高，飞机发动机到发电站到我们家用的电器，在一百多个领域都涉猎，生产的东西是影响了美国人生活的方方面面。

特劳特先生当时的位置是通用电气的广告总监，作为这么大一家公司的广告总监他有什么好的工作条件呢？就是每次公司的一次市场行为或者一次广告投放，他都能迅速的在市场端获得一手资料，久而久之，他在大的实验室里，琢磨出来很多的规律。这次通用电气宣布跟进电脑，他发现一个重大的问题，因为他无法找到跟顾客沟通的语言，或者把通用电气的电脑和 IBM 的电脑摆在一起的时候他无法解决让顾客去买通用电气而不买 IBM 电脑，他无法给顾客有效的购买理由。由此他得出大胆的结论，他说这个环节看过来，是整个公司的策略有问题，这个项目不应该这么做。这里给了大家一个警示，你们要特别注意我们的企业一线人员反馈回来的一些观点，一个企业家最怕的是什么？你发号施令是在办公室，一旦一个企业家是在办公室发号施令，通常企业就会陷入麻烦。按照特劳特的观点，企业要自下而上来做，先做到先胜而后求战。比如你要想象通用电气和 IBM 摆在一起卖的时候，顾客为什么买我的？你要算出来，你再去投钱，引进生产线、培训员工、盖厂房。这是中国古人 2000 年以前早就已经说出的智慧，当时特劳特这个提议在董事会没有被通过，所以特劳特先生很生气，辞职了，辞职之后写了这篇文章，《定位：同质化时代的竞争之道》。这篇文章写出来之后没有哪个杂志社愿意登，后来被迫登在一个《工业行销》杂志上，登出之后也没有什么反响。通用电气在 200 多个地方都成功了，在你这块就不成功？没有人相信。但没想到两年以后，通用电气宣布电脑事业单位关闭，投资巨额亏损他们认了，这个事件引起了美国媒介的好奇。因为大家知道通用电气在美国的位置，远高于海尔、联想在中国的位置。比如联想两年前宣布手机一个亿美金剥离的时候，我们媒体也进行了报道。通用电气这个事件也让所有媒体把聚光灯聚集到通用电气，使得当时有一个特别大的杂志叫《广告时代》，现在依然是很主流的杂志，他请了特劳特先生写了三篇文章，这就成了定位理论在美国诞生的三部曲。

这个理论对美国经济的推动作用到底有多大，现在还没有经济学家给予定义，但已经有美国人开始说了，他说特劳特有一双推动美国经济的手，为什么这样说？我们回顾一下近几十年一个简单的商业格局，比如说我们回到上世纪 80 年代，我们知道美国其实在各主要工业领域都被一个国家所击败，这个国家是日本，美国工业完全被日本击败。我们回顾一下两个事件，比如 19 89 年美国的财富象征洛克非勒大厦，被日本公司收购。当时洛克非勒大厦是号称资本主义和商业的象征，这个象征被日本企业买走了，当时美国企业家觉得很难受，媒体报导说这次不亚于是不流血的珍珠港事件，大家觉得心里是流血的。但另外一个收购案让美国更加难受。这是哥伦比亚电影公司被日本索尼公司收购，哥伦比亚公司生产出来的大片，以一种润物细无声的方式影响着美国。这样的文化价值观的传播机器也被日本人收购，使得美国媒体出现了一系列的报道，为什么日本人行，我们为什么不行？有人说日本企业偷走了美国之魂。但这两个事件已经接近过去了 30 年，这 30 年中，这两个国家的经济发展刚好出现了完全不同的误解。一个是美国经济不断高涨、往上发展，尽管有一次金融危机，总体是曲线往上。但日本的经济完全相反，开始不断的往下走，让人觉得谜一般的奇怪，这么善于学习的民族、人才济济、资本雄厚的民族竟然一直往下走，让人很难理解。

其实这里有一个视角可以供大家判断，就是美国的企业品牌是完全符合定位理论的，每个品牌都是专业化的操作，甚至像保洁公司，拥有五、六百个品牌。比如说海飞丝，我们想到去头屑，说到飘柔我们想到柔顺头发，说到潘婷是营养头发的。但日本企业呢，就不一样，索尼是什么？松下是什么？我们没有人说的清，每个品牌背后都有 2 万多个产品。但大千世界是复杂的，第二部分就讲讲商业竞争的演进。

商业竞争演进，我想重点的让大家看清楚一个主要的矛盾，世界是复杂的，但复杂的东西我们是可以简单化处理，就是说抓住事情的主要矛盾，抓关键，你就能抓到本质性的东西。比如外围的环境变化实际有一个东西是最关键的，就是地点，对于竞争地点的理解。大家如果说对这个环节理解透了，你的竞争力会急剧提升。比如彼得 · 圣吉讲过一个寓言故事，告诉大家这一点的重要性。比如他讲这样一个故事，说一个夜晚，有一个过路人看到一个醉汉在路灯底下醉醺醺的找东西，这个过路人就去问找什么？醉汉说我钥匙掉了，过路人说你想想看你的钥匙掉到什么地方，醉汉说我的钥匙掉在家门口。这个过路人奇怪，你钥匙掉到家门口怎么跑到路灯下找钥匙？巨汉说我家门口没有灯。这是西方版的刻舟求剑的故事。就是当我们企业竞争地点理解错了，我们是找不到经营企业的这把钥匙的。我们看到孙子兵法里，有 1/4 的篇幅都是讲如何探明竞争地方，如何理解地形地貌，有一句话是说一个企业家能知战之地，知战之日，则可全力而会战。竞争地点在我们人类商业史上发生过三次转移的，每一次转移都是惊心动魄的，都会让一批企业家淘汰出局。

回到人类历史，比如 1900 年以前，我们大家都会知道，看那时候的人类社会几乎每一个国家、每一个社会都会有这么一个特点，就是社会任务的执行机构、执行单位主要是以家庭为基本单位。比如说我们有一个金字招牌，或者有一个祖传秘方，或者有一个手艺活，就能获得竞争力。那时候的竞争地点你可以理解为手工作坊，大家可以看一下清明上河图，里面描绘的就是前店后厂，以家庭作为基本的经营单位。但之后我们人类社会发生了一个变化，就是你的竞争力开始取决于你要做一种大规模的投产，要引进流水线，要对员工进行知识系统的培训，所以我们可以理解为，竞争地点从手工作坊里已经转移出来，转移到了工厂，所以我们把这个时代命名为工厂时代。

在工厂时代有一个最大的特点，企业经营掌握好一个要素就可以，把产品做好，把价格、成本控制住，你的竞争力就会出来。比如说这个时刻的代表是福特汽车，当然他有一个理念是什么？你可以要任何样式的汽车，只要他是黑色的。产品高于一切，甚至营销都不重要，你想要白色的汽车、你想要红色的汽车，对不起，我只给你黑色的汽车，是不管你需求的。福特先生就凭借这样的理念获得了富可敌国的成就。比如他 65 岁生日，他的员工说， 6 代表福特汽车在全美国的市场份额达到 60% ， 5 代表福特汽车在全球的市场份额达到 50% 。福特通过流水化作业效率非常高，它为了提高效率连换一个颜色都不干，当时它的工人一年可以生产 20 台汽车，但其他的美国平均水平一个人一年只能生产 4 台汽车。

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我们看看福特的历史，这么一个富可敌国的状态，这么巅峰的状态，在 20 世纪竞争远不充分的年代，他的竞争优势也不过保持 15 年，之后福特几乎破产。因为竞争地点发生了一次深刻的转移，这次转移，因为没有跟进，所以福特竞争力出现了巨大的问题。我们中国的企业家可能都会有这种感受，在 90 年代我们可以看到，中国的一些标志性的企业开始在企业内部成立市场推广部，开始注意发展渠道。这意味着当一个企业家把你的经营重点放在工厂的时候已经没有竞争力了，必须把企业重心放到市场上。所以竞争的地点是从工厂转移到了市场，我们把这个时代叫市场时代。那市场时代你再埋头做产品，竞争力就会迅速丧失，必须有一个新的经营重点，要以需求为导向，了解顾客需求。福特的失败是因为通用汽车的出现，通用汽车的理念完全不一样，他们说我要生产适合每一个目的和每个钱包的汽车。什么意思？你是富有阶层我就生产卡迪拉克，你是中产阶级我就生产别克，你是工薪阶层我就生产雪佛兰，雪佛兰曾经被誉为美国的心跳。

那么中国也有翻版，就是 TCL 李东升先生，他当年只是一个中级官员，下海之后也没有什么钱，但他看到当时中国家庭对于大屏幕的彩电有很旺盛的需求，但你买一个进口的大屏幕彩电会很贵，他想我如果用很便宜的方式生产大屏幕彩电，我就会赢得这次竞争。这次他就没有在工厂着力，也没有钱建工厂，他把生产交给香港长城国际电子公司，他帮我生产，但有一个要求，屏幕必须大。之后几年就超过了长虹，成为了彩电新霸主。

我们现在看到的现象是通用汽车已经破产，为什么会出现破产呢，是因为竞争的地点发生了第三次转移，这次转移不仅仅是通用汽车没有跟上潮流，我们中国企业家也没有跟上。比如海尔张瑞敏先生有一句话，说为什么海尔的利润会像刀片一样薄。比如柳传志先生 64 岁了还要复出，公司一亏就十几个亿，为什么？是因为竞争的地点发生了第三次转移，使得这些优秀的企业家并不输在现代的管理，并不是贪于享受，不是，管理、技术、资金、人才各个方面都没有问题，就是因为外部的环境发生变化，自己已有的假设已经过时，即便是这么优秀的企业家也会感觉经营的竞争力迅速丧失，包括通用汽车也是，通用汽车没有跟上这一股历史的潮流还开了历史的倒车。

比如这是 1921 年通用汽车的品牌和价格线情况，从价格里你能发现一个规律吗？我想请一位企业家谈谈你发现了什么规律？

嘉宾：价格越来越往下，价格的优势。

嘉宾：我觉得是不是在不同的品牌价位上没有分开，就是在同样的价位期间有两、三种品牌。

谢伟山：这个就正确了，你无法通过价钱探明你是什么品牌，这是很大的要害。其实价格大家知道，你做品牌、战略、定位的时候，价格是非常重要的杠杆，这个杠杆利用错，整个企业后台基本上战略基础会完全死掉。所以通用汽车最大的问题是什么，就是无法通过价钱知道谁是谁。所以当斯隆先生上台之后，就是让品牌与品牌的价格完全区分开，这是斯隆先生的想法。但非常遗憾的是，他们第八任 CEO 罗杰 · 史密斯，他是从记帐员做起的财务副总裁，甚至做到整个公司的副总裁，最后当了第八任 CEO ，他管理企业有什么导向呢？他会过度的关注成本。比如说他的逻辑，为什么我们的品牌与品牌之间不能大量的互用零部件呢，大量互用零部件就会降低成本啊，这个思想当然本身没有错，但最后会使你的汽车底盘和汽车外观趋向一致，不加以控制就蔓延成一种灾难。所以美国的财富杂志在 1983 年登了一篇封面文章，把四个不同的通用汽车品牌排一排，你能区分谁是谁吗？题目也很刺激，他说通用的成功会毁灭通用本身吗？

我们今天可以看到吉利收购沃尔沃了，沃尔沃为什么有问题？比如买一个沃尔沃豪华轿车，底盘竟然跟福克斯是一样的。不仅仅是汽车外观一模一样，个性完全消失，你再看价格线，又回到了解放前，已经无法用价钱看明谁是谁。所以现在经济学家分析通用汽车破产的时候是从财务角度看的，一个汽车通用生产出来成本比日本人贵一千多美金，所以你没有竞争力。这个答案似是而非，最近有一个报告，揭示出全球制造成本最高的国家，是德国，德国制造成本比美国大出 17% ，但通用汽车从 05 、 06 、 07 年三年，巨亏 500 亿，而奔驰赚了 130 多个亿，所以成本只是一方面，不构成全部。企业的战略最可怕的地方是在这里，就是你通常一个企业出问题，我们可以发现成本、质量等等问题，但其实很多问题是要从历史的眼光看，要看他十几年或者几年以前做了哪些动作。罗杰 · 史密斯回忆，在通用汽车这十年是通用汽车历史上最黑暗的十年，他卸任以后第一年，通用汽车亏损创下美国企业亏损的记录，整整亏掉 50 亿美金，第二年又创了新纪录，亏下 20 多亿美金。当金融危机一来，是跟他战略上带病运作是有关系的。

竞争的地点已经不在市场，进一步发生了推移，推移到了消费者，我们把这个时代叫做心智时代。心智时代，产品质量和满足顾客需求，这两个经营要点变成了经营企业最基本的筹码，质量不过关，连顾客需求都不能满足，企业就不要做了，但这是基本要求。还有一个更高的要求，就是企业家一定要以竞争为导向，发展自己的企业。在心智中打仗，这个概念是不是很虚？如何操作呢？我们培训员工、加班加点、流血流汗没有问题，但你说把心智理解为战场，在这个地方打仗是不是很虚的概念呢？所以我跟大家看一下《孙子兵法》，《孙子兵法》里大家可以看到孙子的很大智慧，就是为什么说 2000 多年前，一个冷兵器时代的兵法，到了现在了为什么还会是各大军事院校和商学院必读的教材呢。其实孙子兵法揭示出打仗的最高境界是什么，就是心智战。里面说 “ 三军可夺气，将军可夺心 ” 。这就是定位所带给大家的一个视角，我们如何做到在心智中打赢这场仗。

所以我们企业在这么一种新的竞争年代，我们如何做到攻心为上，如何做到得民心者得天下。我们来仔细的探讨一下企业在这个阶段的成功之道。其实我们了解心智是战场，要了解消费者心智从我们自己开始就可以了，就看各位有没有经常感悟、观察别人的购买行为。

比如我们进到一个超市，通常我们就会去推一个购物车，然后会走到一个个货架旁边，拿这个看看，然后也会拿这个看看，然后可能把这个放回货架，把这个东西放进购物车，进行这样的选择。然后继续往前走，重复这样的动作，最后购物车满了，接下来把购物车推向收银台结帐，这时候大家有没有发现一个陷阱？当消费者把购物车推向收银台买单的一刻，对企业来讲已经不是重点。我们要得到一个判断，在心智时代，顾客不再买我们的东西，如果说你还理解为顾客还在买我们的东西，我告诉各位企业家，你们已经落后于这个时代，顾客是在干什么？顾客是在选择我们，所以顾客的选择会决定企业的生死存亡。为什么说以竞争为导向就是这个原因，因为在顾客心智中，两个品牌相逢的时候，会发生短暂的交战，我们的企业要善于用我们的品牌把对方的品牌在心智中彻底打败。在这次品牌交锋战中，我们如何搞定对手，如何先胜，或者如何给顾客充足的购买理由，把这一个场景、战术彻底想清楚、想明白以后，再把自己的每一分钱为了这次作战进行重新规划、布置才能达到先胜而后决战。

心智除了这个特点还有什么特点呢？请各位企业家一起做一个简单的心智体验。请各位企业家一起写两个购物的清单，一个是把大家能想起来了瓶装水名字写下来，第二把你所有想起来的感冒药的名字写下来。第一双方不要交流，第二如果你是媒体记者或者跟这两个行业有关，不是普通的消费者的话，这个清单你可以不写。

我们现在知道，竞争的地方是消费者的心智，或者消费者的大脑，然后我们也知道，企业的生死存亡决定于顾客的选择之间。除了这个特点还有什么？我就请大家写了两个购物清单，请问各位企业家，任何一个清单有人写出超过 6 个品牌的，请大家举举手看。还有三位。任何一个清单有能写出超过 7 个品牌的请举一下手。你写了几个？

嘉宾：八个。

谢伟山：请您谈谈哪八个？

嘉宾：我也写了饮料。

谢伟山：不包括饮料，仅仅是矿泉水。

嘉宾：那没有那么多。

谢伟山：我们人类的心智为每个品类开放的空间是极其有限的，有限到我们能记住七个品牌就是极限状态，所以我们可以看到，我们没有人能达到七个。能记住七个就是极限状态。比如我有一次讲课的时候，有一个小女孩，感冒药写了八个，我说为什么能写八个？他说我经常感冒。而作为普通消费者很难超越这个极限。这个规律对于我们在座的企业家你们做战略的帮助在哪里？这个帮助作用太大太大。

比如说你是做水的企业家，想把瓶装水卖出去的话，你做企业后台设计、品牌规划的时候，如果说你不能找到一条路径，把你的品牌写进顾客心智前期的时候，基本上你的实际运营是报废状态。比如你想找经销商就很困难，找到经销商跟超市采购沟通又会很麻烦，甚至你千方百计让货摆到了超市，如果顾客心里没有这个品牌，会使你的起步无比艰难。而且这个心智的七品牌通常还有一个特别有趣的规律大家可以观察。特劳特先生指出，潜意识排在第一名的品牌，它的销售规模通常会是第二名的两倍，第二名又是第三名的两倍。所以几乎你排在后面四、五、六了已经没有什么希望。所以涂料行业，我们刚刚做过咨询，涂料大家知道第一品牌是谁吗？多乐士是第二，立邦第一，立邦的销售规模是多乐士的两倍，多乐士又是第三名华润的两倍。比如我们服务于一家做洗衣粉的企业，洗衣粉第一品牌是谁？我说的是现代渠道，农村渠道不是规范的市场，农村渠道销量再大，也打造不出品牌，一定要在超市。在超市第一品牌是什么？汰渍。汰渍是第二名的两倍，第二名是第三名的两倍。大家知道现在洗衣液谁是第一名？蓝月亮，它也是这个规律。其实很有意思，但特劳特先生有一个不幸的发现，他发现在心智中存在七个山峰，七个品牌的时候还只是行业很初级的阶段，随着行业的成熟、竞争的加剧，这七个山峰会在心智中逐渐消失，最后只会剩下两座山峰。所以他有本书《二十二条商规》，里面有一条法则叫二元法则，他指出任何产业，打到最后只会剩下两匹马在赛跑。比如飞机这个领域，还剩下哪两个？波音、空客。可乐剩下什么？可口可乐、百事可乐。

所以 1981 年杰克 · 韦尔奇先生当上通用电气的新 CEO 之后，他的第一歌举动是什么？他说通用电气 153 个事业单位只要不是行业数一数二的，全部关停并转。因为他有一个很简单的理念，他认为尽管我的有些产业利润很好，很丰厚，但因为处于行业老四、老五，所以一旦老大一打喷嚏，老四、老五就都会感冒。这个理念跟华尔街分析师沟通的时候，遇到了巨大的障碍，华尔街分析师认为，不能这样做。但杰克 · 韦尔奇非常坚持自己的观点。正因为杰克·韦尔奇把通用电气 153 个事业单位不断关停并转，之后只剩下 13 个事业单位，对接任者做出了要求，进一步做减法，又关掉了两个，正因为他的坚持，使得通用电气市场市值从 100 多亿变成 5000 多亿美金，使得这个老店在一波又一波的市场变化中表现强劲的动力。

杰克 · 韦尔奇也是全球第一 CEO 。选择是需要一些系统的支持的，这些系统的支持会有助于你去把握外部规律，把握可以去用功着力的重点。这里既然消费者的心智已经成为企业的竞争地点，那我们就有必要了解心智的运作规律，顾客为什么买这个品牌而不买那个品牌，为什么价钱越高人家买的越多，心智为什么呈现出这样的规律，如何把握它呢？先请大家休息 10 分钟。

主持人：有请谢老师继续做精彩的演讲和分享。

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谢伟山：上第二段课之前大家刚才提了很多问题，我们可以针对这些问题做一些探讨。心智模式为什么会发生这么一个二元的规律，为什么出现这样有趣的现象呢？其实跟我们的外围环境有关。其实大家要知道一个事情，我们人类的生活，科技文明的发展，其实已经使得我们的外部生存环境发生了翻天覆地的变化。比如几千年以前人可能还生活在洞穴里，但现在我们生活在如此舒适的现代化的建筑物里。包括我们的产品也是日益丰富，媒介也日益丰富，今天上课之前跟中国企业家分享，媒介如此丰富，使得在每个媒介上做广告的效果很难判断。这种资讯的丰富已经使得人的心智发生了变化。所以弗洛伊德先生讲人的潜意识是由人的本能构成的，这已经被一些哲学家证明有问题。人的潜意识不完全由本能构成的，里面存在大量的社会因素、理性因素。就是我们人类在物质文明的发展已经对我们的心智造成了这样那样的影响，其中有一项很重要的影响，就是商业社会的无比复杂、繁荣、丰富的现状，已经使得我们的心智处于一种疲于应付的状态。

比如现在的媒体爆炸，报纸种类数、期刊种类数都几千上万种，电台、广播数量也很多。大家今天早上从家里出发到这个会场，你一路上看到的广告牌，听到的广告等等包括你看到的杂志，是非常多的，只是我们没有注意它。但你真去注意它会让你很难承受。又比如超市，中等规模的超市种类大概有 800 多个，但满足我们的需求有 150 个就足够了。所以有很多商品会被我们忽略掉。有一个统计，一份美国的商业周刊杂志，一天的杂志所包含的信息量相当于 17 世纪一个英国人一生所接收到的信息量综合。在英国一个小孩长到 18 岁，要接触到 140 万条广告，每天广告在瑞士是有 3000 条。这是因为外界资讯如此复杂，会使心智不得不启动自我保护的机制。它会对资讯进行排斥，跟自己无关的资讯干脆不往心里去，不会去管你，你怎么搞都不会影响它。另一方面对它所需要的信息它会简化处理，将信息进行分类的记忆，这里我们可以打一个比方，任何的心智的描述，大家知道只能打比方，并不是说心智就是这样，它是通过比方来了解心智的运作。比如心智里面就会形成类似于心智阶梯的概念。想到手机我们会想到诺基亚和三星等等，想到牙膏就会想到高露洁、佳洁士，每个品类我们会分配给一个心智的阶梯。这个阶梯从上到下会排七个品牌，这是我们处理的方式。随着我们对这一品类的认知和消费经验的增加，消费者购买的时候，会往往优先选择排在心智里第一位的品牌。最佳状态是品牌名和这个心智解体的品类名发生是重叠的，这个品牌已经达到了很良性的状态。

马克思有一句话说的很深刻，他 1844 年有一部手稿，被誉为思想界、哲学界很重要的成果，就是《 1844 年经济学—哲学手稿》，这里有一句话说的非常漂亮。这个老人 100 多年以前讲了一句话，到现在完全不过时，他说工业的历史是人的本质力量所打开的一本书，是感性的摆在我们面前的一部人类的心灵史。所以我们把竞争的地点理解为消费者的心智，这是多么的关键，如果你对这一点悟不到是不可能打好仗的。松下幸之助说过，据说孙子是天下第一神明，他从 6000 多个字里面就看到了孙子打仗的境界，所以我们作为中国人如果对于《孙子兵法》还没有达到震撼度，只能说老祖宗留下的宝贵财富我们还没有用起来，连这个还没有用起来我们就可以把企业做到现在这个规模，大家想想我们的未来潜力有多大？所以学习是非常重要的，学习能教会你选择，教会你更正确的选择，否则不学习你的选择是很低层次的，领悟不到选择背后蕴含的巨大商业利益。只有学习好之后，你的选择才能稳准狠。我们每个人身上都有这种力量，只要我们善于学习、善于借助规律办事，我们通过借助工具、外部规律也可以让企业做得非常大。王老吉的品牌 2002 年以前销售规模也就是一个多亿，很小的企业，去年达到 150 亿，能够超过可口可乐，其实我们中国人只要懂得这一点，打造商业的帝国完全不输那些国家。

战略的第一步就是首先探明心智中的数一数二，国产手机在中国全面的溃败就没有理解到这一点。企业的战略打出来以后，就是将军变成土匪，做到后面没有利润只有做假帐。每个人只要生活在正确的战略之下也能奴隶变成将军，越活越阳光，使得员工把谋生的工具变为身心第一需要。所以我们主持人杜董事长，就是在经济上做强做大，这样企业文化才能滋养出来，才能追求艺术、宗教等情感的东西。所以选择是最最重要的，选择好方向，你才能有正确的结构，否则在劫难逃，结构错了什么都没有用。

哲学家康德有一句话描述自由经济的时候说 “ 密林高且直 ” 。什么意思呢？告诉大家原始森林里竞争的状态，大家知道原始森林最最稀缺的资源是什么？阳光，这种原始动力会展现出来对这种最稀缺资源争夺。所以我们在原始森林里看到很细的树和很粗的树的高度是一样的，在原始森林里要存活下来，就要把个头长上去，你就能吸收阳光，赢得生存权。而那些被你的叶片盖住的树就惨了，最后这些树会枯萎，成为你的粮草。所以我们只有理解到心智里给了每个品类只开放两个平台，所以我们要怎么做？我们要拼命的把个头长上去，要吸引到这种资源，只有把这种资源争夺下来才有生存权，否则你就会变成别人的粮草。

打个比方，比如非常可乐就是这样，最高峰一年做到 60 个亿的销售规模，但想到可乐我们会想到什么？我们会想到可口可乐、百事可乐，所以非常可乐没有赢得心智。定位的本质就是告诉企业获取心智的阳光、心智的资源。当然现在企业界有两个完全不同的意见，一种意见是认为去获取这种心智资源无比重要，还有一种认为不重要，企业的规模才重要，把品牌做大才重要。我们现在看一下什么是获取了心智资源的品牌。比如想海飞丝我们想到什么，去头屑，想到喜之郎呢？果冻。想到格兰仕？微波炉。想到诺基亚呢？手机，想到九阳呢？豆浆机。这就是获得了心智资源。或者说你企业有心智的阳光。在全球经济一体化的今天，我们作为一个中国的企业，首要责任就是看到欧美企业他们的竞争资源是什么。这个表要研究就很长很长，一个在心智资源中获得了位置的企业无比强大，巴菲特先生在他接待全美国 100 所大学里最顶尖的 EMBA 班学员的时候，他有一个讲话特别重要，他说一个企业成功的关键最重要的就是看你能否去超过或者能否去获得消费者的心理。你只有获取了消费者的心理才可能获得持续的竞争力。所以巴菲特把企业分三类，好的企业，不好的企业和很难的企业。比如高科技企业他认为很难，他认为好企业半天他就可以看明白好不好，不好的企业他半年也看不明白。他只做很好的企业，就是用他的标准来讲，你是不是拥有消费者的心智资源。他认为一个企业的价值也有三种，第一种价值是你的账面价值，你有多少资产规模，有多少净资产，还有一种价值是你股票市值是多少，但巴菲特认为这两种不是最关键、最重要的，最重要的是你的内在价值。但他没有做很深的点评，只是讲了护城河的概念，护城河是什么？就是你能否构筑成一个很高的竞争门槛，别人进不来，这叫护城河。而这里做一个解读，这就是心智资源。心智很重要的规律叫做心智不可改变，就是一个人信了基督教，佛教很难改变的。比如认准一个品牌之后，让他放弃的话是很难的。这个门槛无形、看不见，但很厚、很坚实，而且很高很大。一个企业家如果掌握这种规律，才能获得巨大的财富。比如 2005 年，宝洁公司为了收购吉列剃须刀，它花了多少钱？花了整整 570 个亿美金，各位企业家，你们平时赚的钱不管赚多少，都是零花钱，你能否经营住一个品牌，能否打造出一个品牌，这才是财富。

一个企业成为一个品牌之后，获取新的资源之后，社会资源是反向流动的，小品牌挖人和大品牌挖人是两回事儿，小品牌要付出高的成本，大品牌付出低成本。大品牌租场地很容易，甚至免费租，小品牌相反，好地方租不到，价钱又不能谈。

当然也有很多品牌不这么认为，比如说奥妮、冷酸灵，他们不认为品牌在心智中代表一个资源很重要，所以他们做了很多动作。比如格兰仕 2000 年有一个动作，全部投入 40 亿做空调，但心智不会给你开这个门，不是企业产品、科技、管理、渠道能力差，不是，这方面都是一等一的，微波炉已经在全球处在垄断地位，而心智你过不去。所以哲学家有一句话非常关键，你不能理解和解释你的存在，大家记一下这句话。

讲到这里我想用数据来进一步说明专业化和非专业化打造品牌的区别，讲这么多概念大家觉得很虚，尤其是心智规律大家看不见摸不到，所以我们用财报做分析。当你在面对经销商、员工、顾客的时候，你在说你品牌做什么的，如果像格力那样就可以了，但如果像美的一样就不行了。美的空调占了收入的 60% ，但九阳是做豆浆机的，这四个品牌是做什么的？这四个品牌靠电视起步，但是他们比美的还厉害，美的只做白色家电，他们是黑白通吃，甚至电脑、手机也都在做。一个只做豆浆机的企业和一个什么都做的企业他们的财报表现会让大家大吃一惊。格力的净利润是美的的两倍。九阳的市值远高于 TCL ，净利润率提升了 10 倍，收入远低于 TCL ，但净利润高于 TCL 。接下来三个企业市值没有超过 100 亿元的，我们有一个初步结论，品牌的力量和所带来的产品数量是成反比的。就是你做得越多反而收获越少，所以中国人的智慧是很了不起的， 2000 多年以前，老子的道德经就有一句很重要的话，告诉大家少则得。所以告诉大家，选择为什么比努力更重要？你的成功不取决于你做多少事，不取决于你加班加点做，完全取决于你做对了哪些关键动作，所以王石的万科已经是全球最大的房地产公司了，但你看王石，要么今天登喜马拉雅山，或者搞漂流、越野，总是体育上的锻炼，活的很悠闲，不需要那么劳累。而相反，你看一个企业家整天开会、东跑西颠，你可以想象这个企业家一定没有找到选择的智慧，没有找到经营企业的窍门，还停留在很低层次的勤劳和努力之上，付出汗水很多，但所获并不多。

光看中国家电产业大家觉得研究视角太小，所以我们逐步扩大，更大范围的看 “ 少则多” 的智慧。我们看看全球第一大经济体的美国和第二大经济体的日本。先从局部开始，戴尔是做什么的？电脑，还加两个字，叫直销电脑，你看它多聚焦。但日本作为消费类的电子大国，排名从第一到第六的品牌索尼、东芝、松下、日立、三洋、富士通，他们做什么的说得清楚吗？每个品牌背后都是两万多种产品，我们说不清。所以我们看它们的区别，可能光看一年大家认为是偶然性，两个国家经济都有周期性，所以我们看过去十年数据。过去十年日本 “ 六大 ” 是戴尔的整十倍，但利润总额，日本 “ 六大 ” 只有戴尔的一个零头。再来看美国企业的前 500 和日本企业前 500 强的企业，他们的年总产值是相当的， 5.8 兆亿美金，但净利润规模日本 500 强只有美国 500 强的 1/6 ，讲到这里我们的品牌是要专业化经营还是多元化经营，这个答案在座企业家应该不会有歧义。但日本企业大家不要低估他们，他们的科技、渠道发达等等，他们是不弱于任何一个国家、任何一个企业的，所以当一个日本人明白了定位威力，做出正确选择经营的时候，展现出的竞争力也会让我们觉得极其可怕。

比如任天堂做什么的？游戏机的，索尼是不是也有？也有。两个企业在财报上的区别，我们看过去十年的综合，过去十年索尼销售额是任天堂 11 倍，但税后净利润是一样的，因为利润率任天堂是索尼的十倍。而且 08 年金融危机索尼全球巨亏 10 亿，但任天堂净利润达到 28 亿美金。 09 年 10 月份商业周刊对全球顶尖的 2500 家上市企业做最佳企业排名评选的时候，获得第一名的是谁？就是任天堂。所以大家千万不要忽略日本企业，日本企业一旦懂得定位，重新反省自己企业战略的时候，会很可怕，所以丰田成为全球汽车业老大也不偶然。比如它做一个高端的品牌不叫丰田，它叫雷克萨斯。它不像本田，本田除了做汽车还有摩托车、飞机、机器人。丰田专注，不像其他日本企业，日本有这么几个企业，丰田、任天堂、佳能等等有无比的竞争力，就是符合了定位经营。

为什么说夺取心智资源会如此重要呢？在这里我想跟大家展开一下。夺取心智资源会让你的企业很容易的走 “ 赢家通吃 ” 的道路，赢得这一点就赢得了一切，输掉这一点就输掉了一切。因为夺取了心智资源的企业很容易带来五重优势：第一重优势是你能获得一种屏蔽效应，就是当你的品牌赢得了消费者的首选，代表了心智资源，反向作用是什么？你也顺势把其他品牌把心智中的位置屏蔽掉了。为什么心智时代以竞争为导向，就是这个原因，因为心智资源极其有限，一旦被一个品牌获得，其他品牌就很难有出头之日。当你只有理解为竞争的地点是顾客的心智，理解为心智的规律有无比重要的作用之后，你做战略才会有充足的回旋余地。我们做战略的时候，你要知道追随、模仿已经不会让我们成功，你就很容易从这条道路上撤兵回来，不会盲从发动战争。而竞争的金钥匙是什么？就是错开竞争，你在这里成功了没问题，我认可你的位置，我根据你的定位再发展我的定位，我错开跟你的竞争，这是非常关键的。我不再跟你直接竞争，我开拓一个新的品类，这个里面有一个非常了不起的原则，其中侧翼战就是其中一条。

第二重优势叫认知优势，当你在心智中获取了资源，顾客会天然的认为你的产品质量会比人家的好。回家大家可以做一个实验，你买王老吉、和其正的，只要把商标拿掉，无论是谁，都喝不出来这是什么品牌。我们人是完全没有这个鉴别力的。所以当你建立强大的品牌的时候，你也能获得这样的认知能力，这个品牌之所以强大，就是因为心智主导了这种品类，赢得了主导权才能享有心智优势。

第三重优势叫做溢价优势，当你能够建立好定位，你的品牌能比别人卖到更好的价钱。本身你的出货就比人家多，价钱比别人卖得高，所以你会有更多的费用进行运营完善，比如投放市场费用、引进人、设备的升级换代等等，都会使得你导向经营的良性循环。

第四重优势叫渠道优势，大家知道一个产品从产品向商品这一跳，市场壁垒是非常多的，你的经销商要跟你讨价还价，你的业务员需要激励，这些终端渠道也有各种各样的费用，只有品牌强大之后，你对于渠道的主动权、话语权才能获得很好的主动，才不会受到渠道的制约。顾客进到这个卖场就是找你，如果渠道不找你就会有压力，因为它的卖场没有你的产品，顾客就会认为这个卖场是非法、不正规的，所以会给渠道巨大的压力。当你能获得一个强大的品牌之后，渠道要向你屈服的。

第五重优势是资源优势，就是一个强大的品牌，资源是反向流动的，前面说了。

我们小节一下，我们企业外围的竞争地点发生了三次转移，从工厂时代到市场时代到心智时代。你要理解消费者的心智成为竞争的地点，新时期企业的成功关键是夺取心智资源，赢得五重优势。

我的讲座部分就到这里，谢谢大家。

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提问：您说专业化的运作和经营的模式一般情况下比多元化的有优势，净利润多得多，附加值高。但有一个特例，比如海尔，您能解释一下吗？

谢伟山：海尔的利润率之低是难以想象的，销售规模 1500 亿了，巨无霸的企业，张瑞敏会说我的利润像刀片一样薄。海尔电器这块已经非常惨了，大家可以看数据，这个企业确实竞争架构上已经完全落伍。

提问：我代理了一款酒，原来起的名字叫木兰潭，女人喝的酒。不知道成立不成立？谢谢。

谢伟山：我觉得这个定位很清晰，美国烟草业最早是男女性都宣传的，早期广告是女性作为代言人、主角展示的。但有一个品牌反其道而行之，只有万宝路只用男人代言。你专攻女性市场是可取的，但你怎么证明你是适合女性的，这说不清也不行，不能光玩概念。

提问：我从事教育，一个品牌、产品的定位是否适合于，比如我在培训当中有英语、物理、化学，但英语是我的主项，适合不适合？

谢伟山：完全适合，中国的教育界从清华、北大、从政府到民间都缺乏定位，越来越模糊自己的定位。打个比方，比如做教育培训，我对北京培训业比较了解，某个企业只通过做某一个领域的培训做的很大就往其他领域延伸，你看财务结构都不赚钱，几乎都没有利润。而主业最优秀的企业在全国市场份额也就百分之几。而你应该把主业份额推向 30% 、 50% ，而不是过早的散开做其他品类。中国教育的前提是什么？很多人办班、办学校都认为自己是一个专家，很多人是用技术感觉代替市场感觉，对营销的理解非常欠缺，懂教育不一定懂营销。所以教育界的学者们需要懂得定位理论，更好的发展起来。打个比方，比如王老吉，光营销人员就有上万名，但这个公司就一款产品，其实动作越少，定位越单一越有力量，它能打败可口可乐就是因为这个原因，其实成本很低，并不高。

提问：我现在在西安有一个房地产项目做高档写字楼，我们定位就是定位到高档写字楼，周边市场有一部分，但不饱和，所以我有一个疑惑，我们想定位高端，各方面设备也配套很高端，但这个市场没有我们想象的好。另外我也会考虑成本，这个瓶颈怎么突破？

谢伟山：定位最好的作用是长期作用。比如作为房地产公司，你某一个项目的定位和你整个公司品牌的定位是会有一个协同的作用，能起相互支持的作用。像万科，万科因为品牌强大以后，任何一个地方只要一开盘，很多各项成本都会比对手低，对手任何项目要开盘，要做大量广告，而且价钱不能太高，而万科只要同档次的楼盘，比附近都会高出几百块钱一平米。为什么？品牌的作用会使营销变得多元。第二具体到我们项目的定位，这里就要从环境分析，你已经分析了市场的环境，其实这有三个纬度来分析。这三个纬度第一我这个企业本身的基础在哪里，这个项目适合不适合我做，我去做是不是会更容易的获得市场。比如万科做住宅楼的项目，把万科的品牌放上去，销售问题自然解决了，除非行业特别不景气。所以你的基础支持不支持你，很关键。第二个纬度是市场的趋势，市场的趋势其实里面有一个很重要的，当企业运作成功的时候，你可以把趋势开创出来。第三是竞争的纬度，就是你周围的楼盘他们的档次规模怎样，你能否跟他错开，是否有独一无二的地方，这些都是竞争的纬度。竞争的纬度最佳衡量就是以定位来衡量，有些企业做差异化经营的时候，没有理解心智才是竞争的地点，所以差异化变成同质化。我不太那么悲观的看，大家会考虑成本，因为我们公司正要换一个楼盘，往往最好最贵的楼盘竞争越激烈，还要资格审查，看你国际背景。而旁边我们考虑花旗的楼盘，只剩下两个单元，还要激烈的抢，旁边的楼整层都是空的。这里我觉得不完全从价格看，要建立起你定位的位置。

提问：从老师讲解中我们明白了抢占心智资源的重要，我现在在考虑一个问题，我是做餐饮的，我们可能要专注于某一块领域，还要选找消费者心智的空白点或者我的机会，这可能是细长的细分。我想请教老师，在这两个领域哪个更重要？怎样排序？结合点在哪里？

谢伟山：谢谢，首先恭喜你，你所处的行业是特别黄金的行业，中国餐饮刚刚开始，任何时候起步都不会晚，中国餐饮会成就一批国际级的企业。当一个中国的美食加上西方的流程化作业，绽放出的活力难以想象。第一这个行业太大，另外李红很善于学习，做了这么多年，你发现她理解一点也不比你差。还有她这个人非常谦卑，她的前途不可限量。而你的行业也处于非常大的时空背景之下，加上中国餐饮走向全球，是值得干的。你的技术层面问题很简单，产品和市场细分，这两个其实是高度合一的，是硬币的两面。你产品减少了，自然就瞄上了细分市场。比如你中餐、快餐都做，这是两个不同业态，管理要求很高，经营这两个品种，流程、管理包括员工的经验、面对市场的销售方式等等都不一样，所以你剥离掉一个会轻松很多，会使得你在某一个领域更容易把品牌开创出来。

提问：我要做这种选择，一定要抛弃一些市场空间不好的。比如我在中餐领域是有优势的，快餐可能优势不大，回过头来市场的眼光来看，快餐发展空间又大，这时候以市场导向还是以我自身优势来看？

谢伟山：明白了，一定是从机会着眼，机会是压倒性一切的，首先把机会探明，在这里含金量巨大，这里选择更重要，当然在捕获机会的时候，我的长处能不能对接的过去，我们的团队、能力、经验、资源能不能对接这个机会做判断，对接不了就是乌托邦了，也不能脱离实际。首先是机会，其次看战略路径能不能设计出来，设计不出来这种机会宁愿放掉。

提问：非常感谢谢老师，我来自江苏泰兴，是做环保的，我们有一个优势，最近我们用了一年半时间研发出了一个高清摄像头，国内这个市场基本上是空白。这个产品出来之后，销售方式上面临着选择，按照我们公司实际情况，销售能力和资金实力可能有点跟不上，如果选择自己品牌定位，势必时间上销售速度上可能就会慢一点。还有选择跟一些合作伙伴合作，借用人家品牌的力量或者销售团队可能快速占领市场，这个问题上请问谢老师哪种方式好一点？

谢伟山：企业家思考问题确实是多维度的，这个现象很好。我依然还是一个观点，其实定位就是万变不离其宗。主要的是如果你做这件事情确保能赢，你的速度上去，别人跑不过你，这是最关键的。在竞争中确保主导权，这个前提下做取舍和做利益的最大化。谢谢大家。

主持人：谢谢谢老师，上午的课到此结束！