围绕品牌快与慢，我们进行了一场苏格拉底式的讨论

当消费行业环境变得愈发内卷和残酷，很多此前因为红利机会进来的创始人快绷不住了，开始躺平或者转战其他领域；而用心干活的人也在煎熬，为什么看似品牌成长了很多，结果却尽不如人意，该以怎样的心境和格局，面对漫长的周期挑战。

在浪潮新消费看来，面对无法逆转的环境，创业者只有转变心境和强化修行，才能发现黑暗中的一丝光亮，那是在强化定力、内心澄澈后与市场规律新的共鸣。

但转念和修行的方式千百种，在实际的品牌进化中，优秀企业是如何做好各自选择？当加速度不再，一切回归平淡，品牌往下进击的路径又有哪些？

在不久前，浪潮新消费联合 20 多个细分头部品牌创始人组织了一场闭门会，第一个议题便是围绕「消费创业进入深水区，创始人如何进入新的心境和格局」展开。

这是每个人在经历内心高峰低谷后，一次开诚布公的交流，有的品牌创始人回忆了自己每段事业与命运的搏击，觉醒后认为真正深入行业的人极少，更需要踏踏实实把事情慢慢做好。

有人历经十几年探索，总结了 “ 人生的九层塔模型 ” ，将商业决策上升到对生命状态的理解， “ 干不干、赚多少，本质上是自己选择哪一层的活法 ” 。如果在第三层就感觉到圆满，那也不必强求第五层的风光。

也有品牌创始人认为，我们无法直接决定品牌的快与慢，未来变化的终极形态，它的成长也像旷野，不管走向何方自己都要足够乐观和相信未来。

还有诸多来自一线的深刻经历和独到思考，他们恰好印证了这个时代消费者创业者心境的重要变迁和升华。

不论是从创业中发现自己的特质、阶段，找到品牌的成长规律，还是看清楚伟大背后的代价，与真相和自我碰触的那一刻，我们也许才会更加笃定，接下来的一切都是宝贵的探索，我们与企业、与世界，更安然相处，继续前行！

浪潮新消费回忆和提炼现场部分创始人关于此议题的分享、感悟，具体信息和细节都已脱敏，希望对消费行业中依然真挚热烈创业的伙伴有所启发！

编辑 | 清允

1 、品牌快与慢，需依据自己的心性而定

创业的心境和格局很重要。

我之前有6年时间在藏地修行，心境得到了极大锤炼。企业的快与慢、时代红利的好与坏，其实都是由个人性格所决定的。

时代红利固然很好，但哪怕上市又能怎样呢？如果你的性格不适合求快，慢下来反而能走得更稳。

茶神陆羽花了近 30 年写《茶经》，而我们做茶饮才 4 年。行业里真正钻研茶叶的人太少了，大家都在忙着找钱、找人。

我虽然是泥腿子出身，但就想踏踏实实地慢慢做。前两天我看到马云老师说的一句话： “ 创业者既要有兔子一样的速度，也要有乌龟一样的耐力 ”。也分享给大家！

2 、人生九层塔，往上走就要承受对应的代价

第一，所有的选择，包括商业决策，归根结底都是个人的选择。

我有一个 “ 人生九层塔模型 ” ，明确地定义了每一层需要达到的状态。

我创业十几年，也待过大厂，甚至躺平过一年，有段时间我非常迷茫：我已经达到了第三层，那第四层还要不要去？

后来想明白了，我还是要向上攀爬，但到第七层就足够了。再往上走，会牺牲太多东西，包括对家庭和孩子的陪伴，甚至不能真心待人。

所以，无论经济形势好不好，干还是不干、赚多少赔多少，都只是一个选择 —— 就像阿里和美团的竞争，降低补贴虽然会损失市场份额，但亏损也会减少，关键在于那个选择。

第二，从公司层面看，基于对自己可承受代价的判断，可以更 “ 激进 ” 一些，在擅长的领域做一些出人意料的、性感的创新，而不是被迫去拓展业务。

这是一个自证的逻辑：当你想往上走，即便有再大的质疑声，只要坚决迈出那一步，就一定能做成。

3 、热潮退去后，还在增长的品牌是因为没有短板

品牌 发展的快和慢似乎是可以被计划的，但到底是我们把握住了机会，还是行业大势在推着我们往前走。

因为你也会发现，跑得快的阶段其实并不是企业能力最强的时候。

新消费火的那几年，品牌有个共性：赶上了渠道和媒介的红利，靠单一的长板迅速起势，又赶上新消费融资热，顺利拿到了资金。

这一口气解决了业绩增长和资本加持这两个终局问题，很容易给人一种错觉，似乎短时间内从一个简单团队变成了一家正规企业。

但当热潮褪去，还在增长的，反而是那些干了 20 年以上的企业，它不是靠某一个长板，而是因为没什么短板。

当渠道和营销能做的基本做完，陷入不知道怎么增长的迷茫阶段，就回过头看传统的大型企业是怎么做的，发现最终还是回到了组织、战略、产品、用户这些问题上。

现在我们相对确认的是，接下来的出牌顺序可能跟之前想象的不太一样。

对于创业公司，快和慢看似是一种选择，但其实是被逼无奈。我们经历了 5 年的快速发展，又经历了 3 、 4 年的慢速阶段，接下来可能又会快一些，这其实是一个循环。

选择要不要继续往上冲是要做判断的。但冲完之后的快和慢，其实不是我们能控制的。 迷茫的时候，发展越快可能死得越快，因为一切的决策背后都是成本 。

4 、品牌成长像旷野，走向何方都要让自己乐观和放松

关于品牌和企业最终要去往哪里，我在每个阶段的答案都不一样。

上大学时，机缘巧合遇到了一些志同道合的朋友，一起合伙创办公司。在这个过程中，我们是自洽、开心的，就这么做下去了。

但我有一个比较坚定的想法：做企业是希望它能让身边的人变得越来越好，这就是一种自我价值的实现。

所以，在我们内部， 品牌战略是为企业战略服务的，不要一味追求高大上，也不要觉得只有在某些平台或媒介上做大规模投放才叫品牌 。 核心是让企业健康、可持续发展，同时通过理念和价值观去影响别人。

关于企业发展的快与慢，很多时候这并不是可以选择的。因为创业时，你根本无法预知明年、后年会发生什么。

当遇到外界环境变化和信息干扰时，大家都会基于自己的价值观和判断标准做出决策，最终就导向了企业的终极形态。 所以，有人做出的企业激进，有人做出的稳健；有的能长成几百亿的参天大树，有的细水长流成为百年老店。

人生就像一片旷野，而不是一条轨道，它有无数种可能性。所以无论未来怎样，我的心态是：不管乐不乐观都要让自己乐观，不管能不能把握机遇都要放轻松，因为这样会舒服一些。

5 、不论市场多好或多坏，依然选择继续打仗和相信未来

我们品牌去年做到了30亿，过去一直在思考如何才能打造一个长久的品牌。

现在想清楚的是，不管乐观还是悲观都是个人选择，所以不用太在意市场会变得有多坏或者有多好。

既然我已经做出了往前冲的选择，就不用管是不是能拿下第一，而是享受大家一起努力拿下一个个小成果的过程。

在这个过程中，我在不断进化，团队小伙伴也丰富了履历，哪怕去其他公司也能拿到更好的薪水。

所以，未来我们依然会选择继续打仗。

对行业环境的预判，我们相对悲观。消费者习惯于比价，加上平台的各种福利机制，导致退货率居高不下。

但我在更底层也是乐观的 —— 走得越久，那种不确定性带来的恐惧反而越少。从短期来看，确实会有人来挑战、挤压我们，但半年后就能发现， 只有真正做实事的人才能拿到长期主义的 结果。

所以，我是越来越笃定的，也逐渐有了更长远的规划和更高的期待。

6 、对产品体验的执着追求，才能获得超预期的发展速度

大家都在思考如何把企业做好、把品牌做好。其实 最重要的就是要有好产品。没有好产品，品牌和企业都无从谈起。

从 2019 年推出第一款产品至今，我们用了 5 年时间就从 0 做到了 100 亿，背后的目标其实非常简单：做全球最好的产品、最极致的体验。

为此，我们公司 60% 以上的员工都是研发人员，每年都会把 8% 的收入投入到研发中。

虽然发展非常迅速，但我们始终要求保持以创业者的心态做事。因为如果缺乏对产品的执着、对用户体验的追求以及对市场的尊重，很容易就会失败。

7 、回顾新消费投资浪潮，有哪些证伪的认知和新机会？

我算是见证了整个消费行业的周期起伏。大家现在各种心态的背后，资本也得承担一定责任。

我们先来回顾一下新消费投资是怎么热起来又冷下去的：

2015-2016 年，拼多多、今日头条刚融完 B 轮，大家都觉得互联网平台还有不少机会，但我当时就觉得可能接近尾声了。

我经常逛 711 、全家这些便利店，发现里面的产品都很粗糙， 20 年都没变过，考虑到渠道建设好后就有品牌的机会，就开始观察新消费品牌。

当时投消费的投资人比现在还少，我特别孤独。

但 2018-2019 年，投消费的人越来越多。我问他们为什么开始投品牌，原来是因为当时美元基金有一半的钱都投不出去，大家陆陆续续觉得 TMT 的机会变少，就开始关注产品。

2020-2021 年发生了三件事，一下把大家的认知天花板打开了：完美日记估值冲到 100 亿美元；泡泡玛特上市市值达到千亿人民币；农夫山泉市值冲到 4000-5000 亿港币。

投资人对消费品市值空间的判断，瞬间从 100 亿人民币放大到百亿甚至千亿美元，这直接导致 2021 年大量资本涌入消费品领域，出现了很多天价项目，比如 150 亿美元的元气森林、 100 亿美元的卫龙辣条。

大家把可口可乐等世界大型消费品公司都对标了一遍，每家企业都被看作下一个宝洁、玛氏。

但这也是创业者噩梦的开始。项目估值动辄百亿估值， 6-7 倍的 PS 、 50 倍的 PE ，大家互相攀比，他估值 10 亿我就要 20 亿。

如今复盘来看，因为巨大的认知偏差，导致 200 亿 -500 亿美元的资金投到了消费一级市场，很多做得一般、不能驾驭资本游戏的公司也拿到了不少钱，为后续接近自由落体的下坠奠定了基础。

2022-2023 年，经济下行等各方面因素导致很多公司发展低于预期，不仅是消费公司，投消费的机构也都非常痛苦。

2024 年 1 月，我们组织去日本学习，因为已经意识到中国经济进入了低增长时代。 711 、无印良品、优衣库这些在 “ 失落的 30 年 ” 里成长起来的公司分享了一些心得。这些公司的人，包括下游的加盟商，有一种非常好的状态 ——“ 认命 ” 。

711 有一条加盟规则， “ 一家人加起来不能开超过 6 家店 ” ，因为开太多了，就干不好。但没有人提出异议，因为在他们的生意观里，一辈子只开几家小店并不丢人，自上而下都非常知足。

所以，大家要调整好心态，认同自己其实没那么牛。过去资本把大家捧得太高了，很多人凭运气赚到钱，但最终又凭实力赔了进去。

同时， 要认命，意识到自己和十亿、百亿甚至更高规模的公司之间还有很长的距离，不要给自己上太大的枷锁。

我从过去这些失败的行业案例中也总结了一些被 “ 证伪 ” 的认知：

第一， 消费公司拼的是没有短板，产品为王是个伪命题。

很多公司都在讲产品，但其实还没到那个阶段。因为大家的资源都是有限的，如果非要憋出一个特别好的产品再投入市场，消费者可能就不买单了，这就涉及到企业发展节奏的问题，节奏感错了，公司就错了。

而且，只是停留在自己的认知上做产品是很危险的。

第二，资本和消费的结合不一定好。

中国基金通常是 3 年投资加 3 年退出期，再延长 1-2 年，最多 8 年。美元基金可能延迟 5 年，总共 12 年。很多人拿到钱后，被投资经理拿鞭子催着往前赶，做了很多变形的工作，本来该慢的，也不得不快了。

其实这也是跟品类有关的： 不容易工业化、难以通过搭建营销体系解决品类问题的就不适合跟资本结合，因为资本的作用是帮助快速基建，把优势进一步放大 。

但如果把 10 亿给泡泡玛特，可能就适得其反。账上趴着 10 亿，肯定会想方设法把钱花掉，否则会被嘲笑资金使用率不高，这是难以克服的人性，但它又没什么地方可花，就会导致企业无法按照自己的路径发展。

最后，站在这个时间点上，我们看看未来还有什么机会：

第一， 大健康。 供给和需求的差距很大，老品牌构建的壁垒没有那么强，新公司可以通过对新媒体营销或者对新客群的理解吃掉一些份额。

但这可能不适合做成一家长期的企业，更适合做项目，比如投 5000 万，带 3-5 个团队在抖音、小红书做细分品类的投放。

第二， 心理健康。 目前需求还远远没被满足，但具体方向是灵修还是心理咨询还不够确定。而且这个行业资本作用不大，不是砸钱就能做的。但未来，做事就要做一些砸钱搞不定的。

第三， 我们对出海的判断没那么乐观。 虽然西方的消费行业很繁荣，但大家在策略上要想清楚怎么赚钱。另外，国外的供应链比国内差得多，不要觉得很多事情可以嫁接中国供应链复制，毕竟海外缺乏大规模的工厂和人工。

8 、快慢只是阶段性结果，品牌需要从流量思维转向经营和价值思维

TMT 往往是 “ 赢者通吃 ” ，而消费行业更多是 “ 共生共荣 ” ，很难因为一场 PK 就让消费者完全倒向某个品牌。

在我看来，消费企业的成长是个螺旋上升的过程，关键在于求稳求长，而不是一味求快。毕竟，快慢只是一个时点的结果，不能代表前进的目标。

过去很多成功的消费案例是没法复制的，它们背后有时代背景和各种红利的推动。而在没有流量、人口、新兴平台红利的时代，企业更多要靠自身的内生增长。

所以，我们需要把流量思维转变为经营和价值思维，抛开 “ 什么时候能融到资、什么时候能赚到钱 ” 的想法。回到自己身上，思考为什么要打造这个品牌，以及如何才能长久地经营下去。

9、 越过高潮低谷，消费品接下来要学会踏踏实实过日子

这几年，消费行业一直处于所谓的 “ 寒冬 ” ，很多人都觉得既折磨又痛苦。

去年年底，新浪潮也举办了一场闭门会，聊到日本失落的 30 年，发现大家很少谈再预期了，反而都在讨论怎么 “ 认命 ” 。

因为大家逐渐意识到，消费行业是个马拉松，而不是百米冲刺。

几年前，我跟一位投资界的老前辈交流，我问他： “ 你投了这么多成功企业，有什么心得体会？ ”

他说， “ 我投出的最成功的企业，没有一家是奔着要做大而成功的，因为 ‘ 大 ’ 本身就不是一个目的地。如果一个企业它没有一个真正的初心或者终点，过程中就比较难控制它的步调、路径和打法。 “

所以，这一代新消费品创业者真的清楚自己想要什么吗？大家折腾这个，折腾那个，可最终是为了什么呢？

现在大家的情绪有点像正月十六那天，年过完了，炮仗放完了，肉也吃完了，接下来要踏踏实实过日子了。

在这种情况下，咱们应该回归到一种怎样的状态呢？我总结了八个字：平平无奇，按部就班。

我之前拜访过像恰恰瓜子、君乐宝这样的消费品巨头，最大的感受就是 “ 他们好平淡啊 ” ，好像挑不出什么特别的长板，但仔细一琢磨，他们也没有短板，这才是最可怕的。

就像武林高手比武，一开始可能会出奇招，但到最后，比拼的一定是谁能持续坚持下去，接住对方更多的招。