战略必须考虑竞争。
在体育装备品类，耐克是行业老大。对其他品牌来说，要么从正面进攻取而代之。要么寻找其他空位机会，在耐克做不到和看不上的地方建立根据地。
前者是李宁选择的进攻战，后者是安踏选择的侧翼战。
不管有意无意，不管是否承认，人都是在某种理念的指引下开始行动的。
在品牌知名度普遍不高的90年代，请一个知名度高的体育明星是非常有效的。安踏在1999年企业利润400万的时候，就敢于拿出五分之一的利润请孔令辉代言，很多人认为不值。
安踏创始人认为，只要孔令辉的名气比安踏更大，这个钱就值。事实证明安踏是对的，随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏的营业额从2000万攀升到2亿。
一时间，所有的运动品牌都请了代言人。
在市场竞争没有白热化的初期，有巨大的需求存在，这个时候只要请得起明星、砸得起央视广告就有名气，就有钱赚。
在其他竞争对手也没有定位的情况下，就是谁请的代言人知名、谁的广告贵谁胜出。
李宁也不例外，请过巴郎戴维斯、奥尼尔、韦德等等代言人。品牌形象论的思路也帮助李宁实现了短期繁荣。
国潮本质上是品牌形象的升级。有国潮的概念肯定比没有好，就像有广告投入肯定比没有好。
2018年的李宁又迎来了一次爆发，由于踏对了 “国潮” 的潮流，营业额和股价都迅速攀升，产品价位从过去的200-300元，提升到500到1000元。营业额从2013年的52亿升到了105亿，股价从2013年的2块钱升到了27块钱。
另一方面，
“国潮”本质上还是品牌形象操作，在没有差异化定位的前提下，目前的辉煌业绩都是短暂的兴奋，不具有长期价值。
打造品牌形象，为产品注入精神价值是有效的。但是前提是战略正确，也就是说你的品牌形象和精神价值有独特性，能够明显区隔于竞争对手。
如果没有这个前提，品牌形象的打造就会趋于同质化，接下来就是内卷和价格战。
初期阶段，安踏和李宁的竞争对手是匹克、特步、乔丹这样的国产品牌。在行业普遍缺少品牌形象意识的时候，安踏和李宁敢于在品牌和广告上大量投入，就赢得了第一波竞争。
当他们完成了品牌形象论的洗礼之后，面对耐克和阿迪达斯这样的对手，仅仅靠品牌形象论的思路是行不通的。
早在2010年，李宁就发起了对耐克、阿迪的进攻战。
当时的李宁主要顾客群体是三四十岁的中年人，这一波攻势的目的是把李宁的品牌形象年轻化，和耐克、阿迪争夺同一个人群。
同一个人群有不同的心智，同一个心智也会覆盖不同的人群。
例如百事可乐的年轻的可乐这个定位，60岁的消费者认为自己年轻也会选择百事。而二十几岁的人也可能暮气沉沉，年轻的身体里是一个老迈的心智。
李宁是年轻的品牌，而不是2010年的90后们这个人群的品牌。主打年轻，李宁可以赞助潮流活动，可以请时尚偶像代言，可以注入科技创新元素。
“你不懂90后”，发生在2010年。“中国李宁”发生在2018年。二者都是延续了品牌形象论的思维，在李宁的对手是国产品牌的时候，这样做是有效的。当它开始面对耐克的竞争时，这样做的效果就非常有限。
它试图用耐克的方式成为耐克，这个预设的前提就不对。
耐克有
ZoomX的轻量回弹科技，李宁也搞
“李宁䨻”（Li-Ning Bèng）轻弹科技；耐克有科比系列、勒布朗系列球鞋，李宁也搞韦德系列球鞋；耐克球鞋的定价在2000以上，李宁的定价也在1500到2000之间；耐克有十几种球鞋，李宁也有十几种。
类似的行为安踏也有，但是为什么李宁是进攻战，安踏就是侧翼战？
李宁在2005年决定走国际化战略之后，主动拒绝了冠名CBA。安踏顺势签约冠名CBA，从2005年到2011年每年增幅都能达到90%。
直至2011年市值超过李宁，成为本土第一大体育品牌。
这个事件反映了安踏和李宁的不同：它不去正面挑战耐克，而是在空位市场找机会。
很多人可能认为安踏是一个低端品牌，但是丁世忠对安踏的定位是一个大众品牌，“中国起码还有6亿以上的消费者是买不起安踏的”。
李宁曾经希望通过品牌重塑，向上对标耐克和阿迪达斯，李宁产品的价格也普标上调。但是李宁没有在一二线城市超过耐克，反而把三四线城市的市场拱手让给了安踏。
安踏希望占据的市场是：如果你有钱，去买更贵的耐克和阿迪达斯，完全没有问题；但是如果你想买一双三百块的运动鞋，安踏一定是这个价格中最好的。（订阅号：李翔李翔）
侧翼战的精髓就是寻找空位，不管是渠道空位、价格空位、认知空位还是人群空位。
安踏首先聚焦的是价格空位和渠道空位，在下沉市场的300块左右的价格。这个空位耐克和李宁都看不上。
安踏看到的第二个空位是小众运动赛道。滑雪、登山、山地运动等等各自都有自己的专属品牌，安踏全部收购过来，加上统一大市场和全渠道能力的要素，成功培育出多个新增长曲线。
丁世忠认为，耐克和阿迪达斯已经在像篮球和足球这样的大的运动品类里过于强大，单一品牌根本无法同耐克和阿迪达斯竞争。但是，在像滑雪、户外徒步、搏击等其他运动品类里的细分品牌，还有机会。
从不同的细分市场来竞争，“你篮球鞋做的比我强，OK，我输给你，足球鞋做的比我强，我输给你。但是我好多领域都可能做得比你好。”
“这也是被逼的”，尤其是看到李宁曾经试图从正面竞争失败之后。
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对耐克产生真正冲击的安德玛是从运动速干衣这个侧翼战场切入的，露露乐蒙是从瑜伽裤这个侧翼战场切入的。就是耐克自己也是从跑鞋的细分市场切入的。
侧翼战场常常是行业巨头关注不到的机会，阿迪达斯当年没有关注跑鞋的细分机会，给了耐克成长空间。耐克没有及时封杀运动速干衣和瑜伽裤的机会，也成就了安德玛和露露乐蒙。
耐克的品牌广告都是在强调奋斗精神，直面竞争，奋斗不止。大多数人对此的理解是：以其人之道还治其人之身，用对手的方法打赢对手。
正确的理解是：要与众不同，要用对手不擅长的方式打赢它。耐克初入市场的时候，市场老大是阿迪达斯。耐克并没有用阿迪的方式跟它竞争，而是把阿迪塑造为一个邪恶的垄断者。
这是阿迪不擅长的方式，因为它是行业老大，本身自带着“行业垄断者”的标签。
这样的战略哲学，李宁没有学会。当耐克成为行业老大的时候，李宁发起进攻战的方式和耐克一样：耐克推出乔丹系列的做法，安踏推出韦德系列。耐克有十几种运动鞋，李宁也推出十几种。
安踏的品牌广告也是类似的路线：重视信念和坚持。但是安踏自己的战略选择却没这么傻，它选择中低价位、小众运动都避开了耐克的强势赛道。
篮球鞋是耐克的主战场，安踏在这个战场的机会也是来自侧翼空位。
安踏篮球鞋的质量标准，跟耐克和阿迪达斯是一模一样的。但是他们的篮球鞋却接到很多质量投诉。结果发现，安踏篮球鞋的用户，同耐克和阿迪达斯相反，很少在室内的木地板或橡胶地板上打球，都是在水泥地篮球场打球。
如果用室内篮球场的标准来做球鞋，显然就有问题。于是，他们要针对水泥球场重新去做篮球鞋。
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基于这样的用户洞察，安踏推出了水泥克星这款鞋，专为室外球场打造，特别耐磨。这是耐克看不到的机会。
安踏的战略布局看似纷乱，但是每个小众品牌都有明确的顾客人群：斐乐的顾客是运动时尚人群、始祖鸟的顾客是高消费的户外运动人群、可隆是滑雪人群等等。
安踏品牌的战略选择也是相对聚焦：专注于中低价位市场。但是李宁的战略选择就非常不聚焦，不仅是各个赛道上都跟耐克正面竞争，也没有坚定地使用专家品牌。
最好的品牌构建是大树型的：一个足够粗壮的枝干，分化出其他的品牌。
如王老吉凉茶在达到百亿销量之后，再推出昆仑山矿泉水。如哈弗汽车在成为经济型SUV领导者之后推出高端SUV品牌WEY。
在主要赛道没有打造足够势能的时候，不宜推出第二品牌或进军新品类。一方面企业的管理能力、组织能力达不到，更重要的是消费者并不会认可。
更重要的是心智的势能，一旦主干品牌占据了品类代表的高地，就具备了自上而下发起进攻战的机会，甚至这种进攻战看起来只是在防御。
例如华为手机在目前的位置上，分化智能穿戴设备，就比小米手机更有优势。
除了技术、渠道、资金上的优势，还有心智的认知势能：心智认可领导品牌的新产品，经销商就有信心铺货，渠道商也欢迎新产品进驻。
“信心比黄金还重要”，心智的认知势能，是主干品牌足够强势之后再推出分化品类的重要原因。
李宁在主干品类没有起色的情况下，又上马新产品。增加了羽毛球、网球等小品类的运动装备。
最大的可能，是身为上市公司要应对投资者的压力。毕竟，从短期效果看，增加新产品会立刻增加利润，财务报表会更好看。
在学习国际品牌的事情上，国内品牌归因错误。耐克成为第一品牌，是因为开发了专业的跑步鞋。
耐克的创始人之一鲍尔曼先生是俄勒冈大学田径队总教练，他亲自向制鞋师傅请教，并结合运动专业知识，为队员设计专门的运动鞋。
从
1974年开始，全新的
华夫跑鞋
成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他运动鞋生产商仿效。
以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。
耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。
耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。
这正是李宁、安踏等公司应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它们需要用一个产品使它们的品牌出名。（艾·里斯）
时代红利成就了众多品牌，除了李宁和安踏，还有匹克、乔丹、鸿星尔克等等。
安踏能够脱颖而出，靠的是清醒的战略选择，它没有像李宁那样正面冲击耐克的位置，而是选择侧翼战场，从耐克看不到和看不懂的市场切入。
李宁的进攻战选择也没有错，错在没有找到正面进攻的差异化路线，试图以耐克的方式成为耐克，这样的策略常常很难有效。
战略需要聚焦，也需要与众不同，也需要洞察趋势变化，更需要真正理解顾客。
