华为是一家伟大的企业。众多中国企业热切学习华为的很多优秀管理方法，如
DSTE
、
BLM
、
IPD
、
LTC
等，众多前华为人的身影活跃在这些企业里，给他们带来一系列观念革新和战略解码、差距分析、五看三定等新词汇。
然而，华为的这些工具却在很多企业成为“毒药”，以至“
华为学谁，谁死；谁学华为，谁死
”的说法广为流传。如理想汽车自
2
022年高调学华为
，还引入多位华为系高管，但到
2
025年就放弃了
，李想坦承越变越差。
造成这种现象的根本原因是什么呢？
很多企业家没有认识到，一个组织参与竞争与管理自身行为的观念、举措及其影响，实际存在三个层次：
我们先用军事概念来理解这三个层面：
有了这种分层观念，我们不难看清楚，很多企业所汲汲导入的华为方法、流程与工具，基本都是在战术战役层，尽管里面用了“战略”这个词。
因为战略必须是差异化的，
战略就是创建独特而有价值的定位，它涉及一套不同的活动
。但这是华为式战略规划难以胜任的。
事实上，享利·明茨伯格著有《战略规划的兴衰》一书，对美国企业在
20
世纪
60
、
70
年代兴起的战略规划进行了考察，发现大量的战略规划收效甚微。之后，以迈克尔·波特为代表的定位学派于
20
世纪
80
年代兴起。
历史总是会重复相似的韵脚。中国企业掀起的“学华为”战略规则风，与明茨伯格所批判的现象在底层逻辑上是相通的，就是这些战略规划并没有为企业找出真正的差异化战略，并且大多是一厢情愿地预测未来。
然而，世界是不可预测的复杂系统，未来的本质就是不确定性。这也是为什么战略定位如此重要——企业正是通过战策层、战略层上的定位与重新定位，获得相当程度上的“战略确定性”（
如同定海神针
），以对抗现实中的突变、混沌、无序，没有这种视野、定力与游刃有余、不惧变化，就不存在长期主义了。
企业家的特质就是有一种梦想和意志——“
建立自己的私人王国或王朝
”。那么，企业家的最重要的职责，就是成为企业的“
首席定位官
”，明确大家努力的方向和在顾客头脑中要占据的位置，否则他就是对他所拥有的资源和人力的失职。
因此，就像一个王朝或王国的开创者往往兼政治家和军事家于一身，企业家也得是战策家、战略家。当然，他本人不必学识渊博，重要的是会用人（
包括内部的人和外部的人
），能辨识出建议、方案的优劣，以及勇于做出大胆的取舍决策。
任正非就是一位罕见的、拥有大智慧的战策家、战略家。华为的战策全面、战略高明，是华为能够运用好那些工具、流程的前提条件。
而很多企业只学了华为的“形”，事实上是用战术的勤奋来掩盖战略的低劣，他们觉得自己有战略，可惜那些是“伪战略”，结果只能是累死三军。
建议：
要解学华为方法之“毒”，打造出像华为一样的优秀企业，你需要向任正非学习，搞清楚企业的战策和战略。
