严重的同质化竞争和缺乏有力的行业引领者，让国内家纺业一度委靡不振。在分化的趋势下，中国家纺企业该如何准确定位？又怎样在分散的市场中实现差异化？
近段时间，中国家纺业出现了低迷趋势，家纺企业一度举步维艰。据三家上市家纺企业的
2012
年半年报显示，罗莱、梦洁几乎没有增长，富安娜增长
24.8
％。对于家纺产品来说，其用途特殊、设计极易复制以及更新替换较为持久，使得整个行业的同质化现象异常严重，这也是家纺企业前行的最大壁垒。
目前，中国家纺行业中单品年销售规模在
10
亿元以上的企业，全国仅有
4
家，这是第一梯队；第二梯队是
3
亿元至
8
亿元；第三梯队是
3
亿元以下。近年，第三梯队的企业被快速挤压，逐渐淡出品牌经营，成了大品牌的合作工厂。
可以看出，中国家纺企业从宣传推广手段到创新渠道模式，从线下布局到线上发力，从价格战到品牌战，每家企业各有各的思路。而整个家纺行业，正悄然酝酿着一场变革。
《销售与市场》：国内多数消费者认为家纺产品是耐用消费品，本身的购买频率相对较低。在这种顾客认知下，中国家纺企业该如何定位？
劳拉·里斯：提高消费者的购买频率会给家纺企业带来极大的帮助，但是，要想改变中国消费者的认知，一个公司甚至几个公司都无能为力。
基本原则是，不要试图改变一个品类的认知，而是尝试改变你的品牌认知。因为有时改变品牌认知，长期之后就能改变品类的认知。
起初在美国，包括可口可乐在内的所有碳酸饮料都被认知为具有“药效”，只有在肚子痛或是有其他小毛病时，消费者才会喝。可口可乐并没有试图改变这个品类，而是聚焦于自身品牌，并试图让消费者认知到产品“提神醒脑”而非“治疗”的好处。当时典型的广告标题是：“心旷神怡那一刻”。（
The pause that refreshes.
）
要建立品牌并说服消费者更频繁地购买家纺产品，家纺公司可以做什么？最好的方法就是聚焦于“时尚”，打造时尚品牌。时尚是“新颖、与众不同”的东西，并且每年都在改变，今天流行的时尚，明天就过时了。这也是很多其他国家的消费者尽管已经拥有了非常好的家纺产品，但每年仍然会不断购买的原因。
《销售与市场》：面对市场极度分散、行业集中度低的现状，家纺企业怎样迅速脱颖而出？
劳拉·里斯：在极度分散的市场中，企业常常会犯基本错误：它们看到了增长的需求，因此会延伸到很多不同类型的家纺产品和不同的价格层次中。这看起来似乎是符合逻辑的、追求增长的方式，但它并不会奏效。
为什么？因为宽泛的产品线会损害一个企业建立品牌的能力。品牌是通过聚焦一个狭窄的细分市场建立起来的，这样做会阻碍企业的快速增长吗？并不尽然。有时你可以通过聚焦狭窄的产品线，而创造大量的公众关注度和消费刺激。
例如，耐克的首款产品是华夫鞋底的跑步鞋，它可以拉长跑步者的步幅。起初，产品的市场很小，因为很少有人将跑步作为锻炼方式。但是这个概念抓住了大众的想象力，跑步很快成为一项流行运动。所以，耐克跑步鞋的销量开始见长，耐克也成为这个新品类的领导者。在跑步鞋领域取得成功之后，耐克开始扩张延伸到篮球鞋、网球鞋和一系列耐克品牌服饰等相关品类。如果没有起初在跑步鞋品类中的领先地位，耐克在之后拓宽的产品线上就不会取得现在的成功。
如今，耐克是运动鞋和相关服饰、器械品类中的全球领先者。
2011
年，耐克的总销售额达到
241
亿美元，税后净利润率为
9.2
％。
《销售与市场》：从产品形象、销售手段到品牌传播，国内家纺企业的同质化现象异常严重。在分化的趋势下，家纺企业该如何实施差异化？
艾·里斯：“不要追求做得更好，而是追求做得不同。”
企业要让消费者相信“自己的品牌比竞争对手的更好”是很难的。多数消费者认为，所有企业都是这么想的。所以，当企业自己说能够生产更好的产品时，消费者为什么要相信你呢？
然而，当企业聚焦于“成为不同”时，其信息就更可信。苹果没有说它的
iPhone
比黑莓或其他智能手机更好。它说它是不同的，因为它用的是可触屏，而不是硬键盘。接下来，消费者会认为可触屏比硬键盘更好，
iPhone
取得了巨大成功。当然，成为不同是“创造一个你可以率先进入的新品类”的另一种说法。例如，第一款可触屏智能手机。同样的方法在家纺行业中也可以奏效。
凯文·普兰克
(Kevin Plank)
是一个
23
岁的足球运动员，他苦恼于穿在制服里面的被汗水浸透的
T
恤衫，可这激发了他用吸水面料生产可以相对保持干爽的
T
恤衫的想法。凯文·普兰克让很多专业足球队和其他运动队穿他的
T
恤衫，并取名为“
Under Armour
”。公关帮助凯文·普兰克建立了这个品牌，并使之进入了零售渠道。如今，
Under Armour
是一个成功的企业，去年的销售额为
15
亿美元，比前一年增长了
38.5
％。
《销售与市场》：目前，中国家纺行业排名前三位的企业的市场份额不到
3
％，在这样的市场背景下，大多数家纺企业是采取“跟随者战略”好，还是其他战略好？
艾·里斯：在为你的产品或服务界定市场之前，你无法制订出一个好的营销计划。
我们认为，将潜在的市场称为“中国家纺行业”是一个错误，这就好比把“中国制造行业”作为一个制造型企业的潜在市场一样。举个例子，如果一个企业制造汽车，那么它的市场就是汽车购买者，竞争对手就是其他汽车制造商，而不是中国所有的制造型企业。
站在消费者的角度，一个家纺企业需要聚焦在家纺市场中一个独立的细分市场上，因为没有一个消费者会想“我要出去买家纺产品”。恰恰相反，他们会出去买床上用品、毛巾、桌布或餐巾纸。这些独立品类的存在意味着，没有某个家纺品牌可以在整个家纺行业中占据较大的销售百分比。然而，一个成功的家纺企业可以推出多个品牌来涵盖多个品类，并且随着时间累积，实现对整个家纺市场更大的渗透。
尽管如此，我们从不建议在同一时间推出多个品牌，更好的方法是一次推出一个品牌。首先，推出一个企业可以借其主导家纺市场中某个细分市场的单一品牌（实际上，是消费者认知为一个品类的细分市场）；其次，在第一个品牌取得成功之后，再推出针对另一个不同细分市场的第二个品牌。
领先地位是一个品牌具备的最重要属性。推出一个针对某一细分市场的新品牌，并在这个细分市场中取得领先地位已经非常艰难；而要在同一时间推出多个品牌，并在多个细分市场中取得领先地位，几乎是不可能的。要想获得成功，最好的机会就在于“一次推出一个品牌”。
里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：
必须承认，相比外衣、鞋子、箱包等展示性产品，内衣、家纺等非展示性产品创建品牌的难度更大，因为与前者相比，消费者对品牌的关注度更低。然而，这并不意味着家纺行业无法创建品牌，事实上，由于缺乏战略导致的同质竞争以及缺乏有力的行业引领者，造成了整个家纺行业的委靡不振。
1.
产品过度扩张。
聚焦几乎是每期里斯视点必谈的战略要点，因为从里斯公司多年的咨询实践来看，聚焦是战略中最重要的因素。几乎所有的聚焦案例都至少在财务上取得了明显改善的成果。反之，大多数行业和公司的低迷与失败，其根源都在于过度扩张。中国家纺企业同样如此，从床上用品到家居布艺再到家居服饰，产品线不断扩张，短期内似乎可以提升销售业绩，但长期来看，则稀释了品牌的竞争力。
2.
伪品类。
今天，品类观念正越来越多地影响企业的战略实践。我们一再强调：
品类是基于心智而非市场的概念
，但企业对品类的误解和误读并未减少。例如，从行业的角度看，家纺是一个毋庸置疑的品类，但从普通消费者心智的角度看，家纺则是一个伪品类。正如里斯先生在前文中指出的那样：“既然消费者以品类来思考”，可没有消费者会说我要买“家纺”，这不符合他们的思考方式，而几乎所有的家纺品牌都将自己的品类定义在“家纺”这个伪品类中。这种情况在各个行业比比皆是：很多服装企业把自己的品类界定为“服装”，实际上，极少有消费者认为自己要买“服装”甚至“女装”“男装”，而是牛仔裤、西裤或者衬衫、夹克、西服。
3.
同质竞争。
家纺行业已经陷入一场相互模仿的同质化竞争中，面料、款式、花色、营销推广的方式甚至请代言人的思路都极其相似。在一堆极其类似的品牌中，最终胜出的是更有知名度以及规模的企业，因此罗莱、富安娜等品牌的领先，并不能说明这些企业的战略得力。在现有品牌中，富安娜推出了“艺术家纺”概念，并据此整合了产品设计和营销推广，虽然很难说“艺术家纺”对富安娜是最佳选择，但相对于其他品牌不知所云的品牌理念已是进步。打破同质竞争之道就在于品类创新，从面料出发，增加功能性的家纺将是重要的突破点。仍然以内衣为例子，在常规的纯绵内衣中脱颖而出的品牌，大多是立足于面料，如“莫代尔”“莱卡”等。当然，内衣品牌的问题也与家纺类似，鲜有企业和品牌愿意放弃最大的市场“棉”而聚焦一种面料。
4.
过度繁殖。
“大企业原本应该采用多品牌，以把握分化机会，建立更多的主导性品牌，但大企业往往不愿意推出新品牌，因为已有品牌太有名；小企业本应该聚焦一个品类、一个品牌，但小企业恰恰不肯放过任何机会，而是推出多个品牌。”家纺行业的情况正是后者。以行业领先者罗莱为例，企业年销售二十几亿，却有二十几个品牌（含代理品牌），平均每个品牌贡献一个亿的销售额。正是由于众多品牌瓜分了企业资源，稀释了主导品牌的竞争力，富安娜等品牌也是如此。这种发展战略造就了家纺行业的一株株灌木，自然难以长大。