2026年的中国果冻市场，正在上演一场暗流汹涌的商战。
一方是坐拥70%市场份额、年销售规模超百亿的行业巨头喜之郎。它用“果冻，我要喜之郎”这句广告语，统治了中国消费者的心智长达三十年。在消费者心中，喜之郎就是果冻，果冻就是喜之郎——这是定位理论中最经典的“品牌=品类”的心智垄断。
另一方是年营收仅17亿、却凭借“梅冻”在天然果冻细分市场拿下45.7%份额的挑战者溜溜梅。它用“天然健康”这把刀，在喜之郎看似固若金汤的防线上，切开了一道口子。2024年梅冻营收4.1亿元，毛利率高达48%，成为拉动溜溜梅整体增长的核心引擎。
一个是守成巨头，一个是进攻新锐。一个代表传统果冻品类的存量垄断，一个代表健康消费升级的趋势增量。
这不是一场简单的“小品牌挑战大品牌”的故事。这是一场关于品类分化、心智占领、战略节奏的经典商战。今天，我就用定位理论的视角，系统拆解这场商战背后的战略逻辑，并为中国的消费品创业者提炼出可供借鉴的实战启示。
谁是真正的“品类之王”？两种不同的定位打法
要理解这场商战，首先要搞清楚一个问题：喜之郎和溜溜梅，分别靠什么统治市场？
喜之郎的成功，是定位理论中“抢先定位”的完美案例。时间拉回到1992年，李永军兄弟凑了40万元创立喜之郎。彼时的中国果冻市场，虽然已经有天津长城食品、深圳琼胶工业公司等先行者，但整个行业处于“有品类无品牌”的混沌状态——家家都在做果冻，但没有一个品牌在全国范围内占据消费者的心智。
李永军做了什么？他没有去改进产品配方，没有去优化供应链，而是做了一件在那个时代最正确的事：砸钱上央视。从1996年开始，喜之郎持续参加中央电视台黄金时段的广告招标，将其80%的广告费用投放在央视。广告语“果冻布丁喜之郎”反复播放，简单、直白、重复、洗脑——用《细化定位》一书中的语言说，就是“不断重复断言句，让其在消费者头脑中生根”。
这种策略的效果是惊人的。当消费者看到果冻时，脑子里自动弹出“喜之郎”三个字；当消费者想买果冻时，下意识地走向喜之郎的货架。这就是定位理论所说的“心智先入为主”——第一个进入消费者心智的品牌，一旦占据了这个位置，后来者想要撼动它，需要付出数倍乃至数十倍的代价。
到了1999年，喜之郎已占据中国果冻市场83%的份额。2001年销售额突破15亿元，2014年达到85亿元。此后虽然受到行业负面舆论（明胶危机、儿童窒息事件）和竞争加剧的影响，但喜之郎始终保持着果冻行业第一的市场地位。喜之郎成功地把“果冻”这个品类和“喜之郎”这个品牌，在消费者心智中画上了等号。
而溜溜梅的成功，走的是另一条路——“开创新品类”。
溜溜梅的核心产品是“梅冻”。这是什么？它本质上还是果冻——一种凝胶状零食。但它和传统果冻有着根本性的区别：
原料上，梅冻采用天然水果原浆（果浆含量≥40%）代替浓缩果汁或人工香精，用地中海刺槐豆胶代替明胶；工艺上，采用正压过滤无菌锁鲜技术实现0防腐剂；营养上，打出0防腐剂、0人工色素、0脂肪的健康标签；场景上，从“儿童零食”转向“成人健康零食”，切入了办公、健身、代餐等高附加值场景；价格上，单价8-12元，是传统果冻3-5元的2-3倍。
这哪里是果冻？这分明是“天然健康的高端零食”。溜溜梅没有在“果冻”这个老品类里和喜之郎正面竞争，而是重新定义了一个新品类——“天然果冻”。在这个新品类里，梅冻成为了开创者和领导者，2024年市占率达到45.7%，毛利率48%，远高于传统果冻35%的毛利率。
用特劳特老人家的话说：“不要试图做更好的产品，而要试图做不同的产品。”喜之郎在“果冻”品类里做到了极致，但溜溜梅聪明地绕开了正面战场，在“天然果冻”这个新品类里完成了心智占位。
梅冻的“三大颠覆”：如何用健康标签撕开百亿赛道
梅冻能够成功突围，表面上是“天然健康”这个概念打动了消费者，但背后是一套完整的战略配称体系。
第一个颠覆是“场景革命”：从儿童零食到成人健康零食。
传统果冻的消费场景非常单一：小朋友想吃零食了，家长买一包喜之郎解解馋。这个场景决定了传统果冻的低客单价、低毛利率和边缘化的品牌定位——就像一个备胎，只有当消费“其他零食”的欲望被满足后才会被想起。但梅冻的野心不止于此。它瞄准的是18-35岁的年轻女性，这群人想喝下午茶的时候来一袋梅冻，想控制热量的时候就吃梅冻充饥，甚至想要在社交网络上拍照打卡，梅冻的高颜值包装也是吸睛点。通过这种场景延伸，梅冻成功把自己从“儿童零食”重新定位为“高端健康零食”，消费场景拓宽了数倍。
第二个颠覆是“价格跃迁”：跳出了低端内卷的泥潭。
传统果冻行业的利润率低到令人发指，喜之郎的毛利率只有35%左右。而梅冻的毛利率做到了48%。凭什么？就凭它重新定义了“天然果冻”这个新品类。在传统果冻领域，消费者对价格的敏感度极高，因为选择太多，谁能更便宜地满足“想吃口甜”的欲望，谁就会胜出。但当梅冻告诉消费者“这不是普通的果冻，这是天然果冻，0防腐剂0人工色素0脂肪”的时候，消费者心中接受高溢价的开关就被打开了。
第三个颠覆是“技术壁垒”：前所未有的供应链纵深。
溜溜梅自建青梅基地，突破了12个月保质期的技术，成本比竞品低了15%。这种供应链优势，使得梅冻能在高端定位和高溢价的同时，依然保持高效运转。这就形成了一个封闭的正循环：高溢价带来高利润→高利润支撑技术投入→技术投入带来成本优势→成本优势进一步巩固壁垒。当传统果冻巨头意识到威胁想跟进出“天然果冻”产品时，它们会发现，自己要么无法做到梅冻的品质，要么成本比梅冻高出很多。这种供应链先发优势，是梅冻最坚实的护城河。
喜之郎的“囚徒困境”：为什么很难反击？
很多人会问：喜之郎坐拥百亿营收、70%市场份额，为什么不直接推出一个“喜之郎天然果冻”产品，以品牌优势和渠道优势迅速压垮梅冻？
答案是：不是不想，是做不到。喜之郎陷入了一个典型的“囚徒困境”。这个困境在定位理论中叫作“品牌延伸陷阱”。
喜之郎的品牌定位是什么？“果冻，我要喜之郎。”这个定位非常成功，但也非常危险——它把“喜之郎”和“传统果冻”牢牢绑定在了一起。在消费者心智中，喜之郎就等于传统果冻。传统果冻在孩子口中是不错的廉价零食，但在成人眼中多少带着“廉价”和“不健康”的标签。当喜之郎推出“天然健康果冻”时，消费者会问：你们家的普通果冻用了多少香精色素？现在突然说这款更天然，让我怎么相信你？这就是心智的不接受。
即使喜之郎咬咬牙做出来了低卡、无添加的天然果冻，它还有一个绕不过去的成本劣势。喜之郎的整个供应链体系，都是围绕着传统果冻（明胶、香精、色素、低价原料）构建的。要推出天然果冻，就需要重建一条包括刺槐豆胶、鲜果原浆、无菌锁鲜生产线在内的新供应链，成本极高。而在这条新赛道上，梅冻已经有了先发优势和规模优势，喜之郎每多卖一袋天然果冻，就要多亏一笔钱。
那么喜之郎是否有别的反击路径？最直接的、也是最难缠的一招就是“跟进模仿，然后打价格战”。传统果冻巨头的惯用策略就是：消费者喜欢什么，我复制什么，然后以更低的价格打到对方面前。喜之郎如果推出一个8块钱但容量更大的“天然果冻”产品，足以让溜溜梅心有余悸。但喜之郎之所以至今没有强力反击，恰恰说明这个决定非常难做——因为一旦推出低价版的天然果冻，就会倒逼自己的传统果冻降价，导致整个品牌的利润体系崩溃。梅冻的创立者正是看准了这一点，才以“天然果冻”这个新品类作为“护城河”。它的对手不是不想进来，而是进来之后付出的代价太高。
溜溜梅的“护城河”：供应链与心智的双重壁垒
那么，梅冻的护城河到底有多深？从定位理论的框架来看，它建立了两重壁垒。
第一重壁垒是心智壁垒。通过“东方梅子”的国潮营销，将“梅冻”和“天然果冻”的概念植入了部分消费者的认知。当消费者想要购买“天然健康的果冻”时，梅冻往往是第一反应。这种心智占位一旦形成，后来者即使推出类似的产品，也永远会被贴上“模仿者”的标签。特劳特在《22条商规》里说的“领先定律”在此时发挥了作用：第一个进占消费者心智的天然果冻品牌，通常会被视为“正宗”，后来者只能被视为“山寨”。在传统果冻市场，喜之郎是那个“领先者”。但在“天然果冻”这个细分赛道上，溜溜梅抢先一步，把领先者的位置占了。
第二重壁垒是供应链壁垒。溜溜梅自建的青梅基地，加上突破了12个月保质期的技术，使得原材料成本比竞品低了15%。当传统果冻巨头想要跟进出“天然果冻”时，它会发现，既没有青梅基地的供应链支撑，也缺乏天然保鲜的工艺技术。如果完全外包代工，成本不仅压不下来，品质也无法被严格把控。对于习惯于“工业流水线生产”的喜之郎来说，这种全流程的高质量管控是一道很难迈过的坎。
围剿与反围剿：传统巨头的反击战
当然，喜之郎也不会坐以待毙。面对梅冻的崛起，传统果冻巨头已经开始了反击。
喜之郎跟进推出了蒟蒻果冻（魔芋果冻），试图以“0热量”“高饱腹感”为卖点，切入健康零食赛道。亲亲、蜡笔小新等品牌也纷纷推出了各自的“健康果冻”产品线，虽然没有决定性地颠覆市场，但确实开始抢夺原本属于梅冻的注意力。
这些动作表面看是“反击”，但从定位理论的角度分析，喜之郎的处境其实非常尴尬。它既无法放弃传统果冻的百亿利润去拥抱梅冻的天然健康路线，也无法无视梅冻的增长势头而深耕躺赢。这种“腹背受敌”的处境，在定位理论中被称为“困守中间地带”。喜之郎既不敢放掉存量，也无法攻下增量，只能看着梅冻一点点蚕食自己的高端市场份额。
尤其值得警惕的是，随着梅冻率先打开“高端果冻”的窗口，会有越来越多的新玩家涌入天然果冻赛道。这些新玩家没有历史包袱，可以一出生就做纯粹的健康果冻。它们的品牌名就是冲着“天然”去的，采用的原料会比梅冻更高级，营销姿势可以比梅冻更“反叛”。如果溜溜梅不能尽快建立足够深的品牌护城河，那么等到喜之郎等巨头完成供应链的调整之后，它很可能会面临“前有狼、后有虎”的四面楚歌。
从网红到长红：溜溜梅的“三大战役”
回到一个更尖锐的问题：梅冻能从一个“网红产品”进化为“长红品牌”吗？
从目前的情况看，溜溜梅要走的路还很长。以我多年做战略定位咨询的经验，我认为溜溜梅接下来必须打赢“三大战役”。
第一战是心智战：让“梅冻=天然果冻”成为无人能撼动的认知公式。
目前梅冻在天然果冻市场的市占率是45.7%，但这个数字并不安全。因为传统果冻市场太过于庞大，只要喜之郎下决心投入足够的资源做产品研发，推出一款高品质的天然果冻只差时间。溜溜梅必须通过几乎不间断的公关和广告投放，不断加固消费者心智中“梅冻就是天然果冻”的等号。这个认知壁垒一旦弱化，模仿者蜂拥而至，产品本身就没有护城河了。
第二战是品类战：从“零食梅冻”扩展到“健康功能化梅冻”。
梅冻目前的战场是“天然果冻”，但这个品类的天花板并不高——天然果冻的市场渗透率目前不足10%，就算提升到50%，也只有100亿左右的规模。对于已经跑通模式的溜溜梅来说，必须提前规划品类的扩张路径。比如功能性梅冻：乳酸菌梅冻（肠道健康）、电解质冰沙梅冻（运动补水），本质上就是在“替代传统果冻”的基础上，加上了“替代传统保健品”、“替代运动饮料”的叙事。品类扩张做得越好，品牌抗风险的纵深就越长。
第三战是渠道战：将“高势能渠道”转化为“全渠道覆盖”。
目前梅冻主攻的是盒马、胖东来、便利店等高势能线下渠道，这对其高端定位有很大帮助。但随着规模的扩大，梅冻必须考虑如何进入更广泛的渠道，包括传统商超、社区小店、甚至县乡市场。这个过程中，如何保证高端品牌不因渠道下沉而“贬值”，是一道极难的考题。对付这道难题，溜溜梅可以参考苹果的策略：产品按不同价格分级，但品牌调性始终保持一致。梅冻中高端进盒马，入门级进超市，但用的是同一个“天然健康”的定位叙事，减的是规格而非品质。
终局推演：谁将是果冻市场的最终赢家？
回到最初的问题：这场商战，谁会最终胜出？
短期来看，喜之郎的地位不会轻易被撼动。它的百亿营收、70%市场份额、成熟的供应链和渠道体系，都是溜溜梅目前无法匹敌的。即使梅冻增速惊人，占据的总盘面也不过是果冻市场的约5%左右。喜之郎依然有足够的实力和时间窗口把对手压在一个较小的范围之内。
中期来看，梅冻将持续蚕食属于“高端果冻”的市场份额，而这块市场的增速是传统果冻的三倍以上。如果溜溜梅能做到在产品功能上不断创新（比如电解质、益生菌、代餐），并在消费者心中钉牢“天然果冻=梅冻”的钉子，未来3-5年内把收入从4.1亿做到10亿甚至20亿都是可以期待的。关键看它在产品迭代速度和品牌资产沉淀上，能否甩开模仿者。
长期来看，果冻市场极大概率会走向“二元法则”——两个主导品牌并存。正如可口可乐与百事可乐、雪佛兰与福特、百威与米勒一样，果冻行业的终局形态，很可能会呈现“喜之郎”和某个占山为王的健康果冻品牌共分天下的格局。梅冻能成为那个“健康果冻品牌”吗？前提是它必须在接下来的一两年内完成从“网红”到“品牌”的蜕变，把“天然果冻”这个品类牢牢地占为己有，让所有后来者都沦为“山寨版梅冻”。
在中国食品工业史上，我们见过太多靠着“一个爆款单品”红极一时，然后迅速被潮水冲到岸边的故事。顺知定位团队服务过的每一个从1亿迈向10亿、100亿的品牌，都有一个共同的共性：创始人永远有一种强烈的危机感。当梅冻的美誉度峰值已过，模仿者正在磨刀，传统巨头正在调整身位的时候，溜溜梅的掌舵人必须做出那个勇敢的决定——打破幻想，主动迎战、持续迭代、稳固护城河。毕竟，在商战的世界里，最大的敌人，从来不是别人，而是那个沉浸在“爆火”幻觉里的自己。
这场仗没有结束，真正的决战才刚刚开始。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人， AD-VC广告风投基金战略顾问，多家上市公司常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位18年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。