里斯：“90后”李宁为什么错了？

（原文标题：里斯：品牌和消费者，谁牵着谁的鼻子走）

面对不断变化的时代文化和消费人群，品牌所有者需要做些什么？通常它们有两个选择：要么随着时间推移，改变品牌以适应文化的改变；要么保持现有品牌不变，启用新品牌与文化改变保持一致。

有人说，中国的营销史就是人群特质变迁史，当你刚摸透“ 80 后”的消费习惯时，新的消费主流“ 90 后”又隆重登场了。在美国的服装行业，当身穿李维斯的那些曾经叛逆的年轻人大腹便便的逐渐老去时，年轻人市场成了迪赛的天下。虽然李维斯赶走了中年胖子，但年轻人并不愿意与自己的父辈穿一条裤子。

当一个服装品牌成为社会主流时，通常也意味着它已经开始衰亡了，新品牌会踩着旧品牌的尸体上阵。在中国，本土运动品牌李宁面临着与李维斯相似的困境。 2006 - 2007 年，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比有了一定偏移， 35- 40 岁的人群超过 50% ，当时的李宁认为以时尚的姿态抢夺新一代年轻群体是最迫切的目标。 2010 年 7 月，李宁宣布针对“ 90 后”进行品牌重塑（ Make The Change ，让改变发生）并实施换标，而后公司陆续出现一系列问题，包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至 6 年来最低点等； 2011 年，李宁多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司营业收入同比下降 5.80% ，净利润同比下降 65% 。

李宁开始反思：聚焦目标人群固然没错，但将自己定位为“ 90 后”的品牌，不仅舍弃了老一代消费者，更意味着未来有可能被更年轻的消费者鄙夷。届时是再为“ 00 后”设计新的标识，还是成为更年轻消费者眼中“上一代人的服装”？

时代在变迁，文化也会发生变化，这已经是一个被广为认可的事实。问题在于，品牌应该相应地做什么？

这取决于品牌和品类。品牌越强大，品类越常见，要改变品牌就越难；换言之，品牌越虚弱，品类的重要性越低，改变品牌就越容易。因此，品牌的所有者就有了两个选择：其一，随着时间推移，改变品牌以适应文化的改变；其二，保持现有品牌不变，启用新品牌与文化改变保持一致。

看看柯达这个破产的公司。柯达曾经是四处可见的品牌，更是全球最具价值的 100 个品牌之一。但这个品牌定位于胶片摄影，而摄影这个品类却沿着数字化的方向发展了。

柯达做了什么？它推出了“柯达数码”品牌。这永远不会奏效，因为在顾客心智中，柯达已被牢牢地定位在“胶片摄影”上了。

改变品牌还是推出新品牌？随着时间推移，品牌的所有者都应该问问自己这个问题，这是一个没有正确答案的问题。但不幸的是，太多品牌所有者从不考虑第二个选择——推出一个新品牌成为新品类的领导者。

想想汽车市场。毫无疑问，总有一天电动汽车将成为这个市场的主导。然而，所有大型的汽车公司都在做什么？它们都在推出以既有品牌名来命名的电动汽车。我们认为这是没有用的。我们相信未来属于特斯拉这样的电动汽车品牌，而不是雪佛兰伏特（ Chevrolet Volt ）、宝马 Active E 、日产 Leaf 、 Mini E 、三菱 i 、现代 BlueOn 和其他很多类似的电动汽车品牌。

另一个被营销界广为称道的定位于消费者人群的例子是，百事可乐通过广告语传达“百事可乐，新一代的选择”。在与“正宗货”可口可乐的竞争中，百事可乐找到了突破口，从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐，并且邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情结开始了文化的改造。围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴 BBDO 为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等，这些广告针对二战后高峰期出生的美国青年，他们倡导“新鲜刺激，独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品位及生活方式。

虽然百事可乐与李宁的定位方式看起来非常相似，但实际上二者有本质的区别。 李宁的定位方式是典型的菲利普·科特勒提出营销战略定位的过程，即 STP 模式（市场细分、目标市场选择、定位）。 2009 年，里斯先生在接受《销售与市场》专访时指出，科特勒先生的“ STP ”工具很好地总结了现今企业建立定位的做法，尽管那是错的。同时他指出，如果借用“ STP ”的说法，建立定位的正确做法应该是“ PTS ”，差异性的定位是龙头，然后根据差异性的定位来识别和界定合适的顾客群，最后通过聚焦来分化品类。

百事可乐建立定位的方式正是典型的“ PTS ”方式 。百事可乐并没有事先预定自己的目标是针对年轻人，而是根据竞争对手可口可乐已经建立的“正宗货”的定位，确立了“新一代”可乐的对立面定位。根据这一定位，自然而然地定义了那些不喜欢父辈们喝的可乐的年轻人和学生。

反观李宁，它把自己的品牌定位为“ 90 后”。一个基本的问题是，“ 90 后”根本就不是一个差异性的定位，因为耐克显然更受“ 90 后”的青睐，这个定位也无法体现李宁和其他运动品牌的区别。缺乏具有差异性的定位，消费者对品牌的忠诚度便无从谈起。

那么，品牌应该培养消费者、保持消费者忠诚度，还是以消费者为主导改变定位，迎合消费者，这取决于品牌的大小。举个例子， 2012 年，耐克的收入为 253 亿美元，换句话说，耐克的品牌规模是李宁的 23 倍。耐克可以做很多李宁无法做到的事情，其中之一就是教育消费者维持忠诚度。

此外，李宁的销量下滑，而耐克的销量则在增长，李宁陷入了严重的困境。李宁的实际消费人群比目标消费群年纪整体偏大并不让人意外。因为李宁品牌的认知是一个中国品牌，而总体来说，年纪偏大的顾客比年轻人更青睐国内品牌。相比于李宁等国内品牌，年轻顾客更倾向于选择像耐克和阿迪达斯等全球品牌。

随着奥林匹克和欧洲杯足球赛等其他体育盛事的普及，运动品牌的市场正在成为一个全球性的大市场。李宁应该做什么？它有两个选择：第一，将李宁打造成一个全球品牌；第二，保留李宁作为一个中国品牌，推出第二个新品牌并将其打造成强大的全球品牌。我们更倾向于将李宁保留为国内品牌，而推出新的全球品牌。

实际上，大多数以年轻化的、个性化的消费群体来建立定位的品牌都很难获得成功。原因在于，它们本质上是在通过研究目标消费群体的喜好来满足消费者的需求，但最终建立的定位并无差异性，或者说潜在顾客的心智中并不存在空缺。所以，除非品牌选择的目标顾客群本身具有巨大的差异，而非泛泛的“ 90 后”、“ 80 后”，否则以顾客群体建立定位的方式极有可能成为一种陷阱。