3
月
6
日，在浙商传媒旗下浙商少帅会组织会员走进香飘飘食品股份有限公司。香飘飘董事长蒋建琪以“定位的实践和永续发展”为主题，与少帅们分享了香飘飘发展的几个阶段和成功的秘诀，并与少帅们进行了推心置腹的“对话”。
让
消费者用
人民币来投票
2004
年，香飘飘杯装奶茶产品研发成功并试销。当时的香飘飘仅选择了温州、湖州、无锡、苏州
4
个城市，每个城市只选取中学、大学、标准超市进行销售。每个销售点公司有专员跟踪，并将销售数据变为图表。
通过半年的试销，虽然利润不高，但图表数据让我坚定地开始从事这项事业。
2005
年，在香飘飘的资金不过一两千万，却砸下
3000
万在湖南卫视投放广告。继而在全国的糖酒订货会上，面向全国招商。一时间，订单蜂拥而至，香飘飘的账面资金短时间内聚集了
5000
多万。
切记：产品在试销期不能大张旗鼓，防止被人窃取概念；不要相信市场调查公司，也不要搞免费试吃，那样获取的数据一般都不是市场的真实反映，要让消费者的人民币来投票。
明确品牌定位
当年在湖南卫视的广告词“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”让产品与品牌名字迅速融合，香飘飘瞬间名噪一时。在香飘飘团队几乎都处于“飘飘然”状态下做出了多元化“大跃进”决定。
而此时，在
2006
年的首轮竞争中未占优势的对手却卷土重来，以连续的价格战、广告战、渠道战等方式穷追猛打，销售额直逼香飘飘。
幸运的是后来我们及时调整，对香飘飘作出了明确的品牌定位：砍掉一切与奶茶无关的业务，聚焦杯装奶茶；确定领导者地位，向消费者传达：香飘飘，杯装奶茶的开创者，全国销量最大。专业化定位，让香飘飘的销量从
2009
年的
3
亿上升至
2010
年的
7
亿。
切记：广告中不要存在太多要素，让观众记住一个概念就足够了。
精彩互动：
许高宁（杭州舒维轩布艺有限公司副总经理）：香飘飘是如何用品牌推广成就市场领导地位的？
蒋建琪：香飘飘绕地球几圈的广告词，并不是为标榜销量，而是讲了一个品牌故事，让消费者知晓了它的领导地位。这是利用了“羊群效应”，让消费者跟着买。
朱靓韬（浙江正堂实业股份有限公司总经理）：行业同质化竞争严重时，企业应如何脱颖而出？
蒋建琪：如果企业在行业中占据的市场份额最大，且是开创性品牌，那么就打防御战如果排在第二三位，那么就要进攻，找出行业老大的弱点并放大，让全国人民知道。（全场大笑）另外，也可打游击战，划一块属于自己的地盘，当“地头蛇”。
徐涛（宁波甬邦投资管理有限公司董事长）：香飘飘是否会重新考虑开设连锁店作为线下体验，再通过互联网实现线上扩量？
蒋建琪：从传统角度而言，开设连锁店是不妥的，因为它与奶茶制造是两个领域，需要两路人马去经营。但如果是为线上销售的实体体验服务，不以盈利为目的，的确可以考虑。而且线上销售是香飘飘今年的一项重点计划。
陈浙闽（盛利塑业有限公司总经理）：我们公司今年想扩大生产，请问是自建工厂好还是找代工合适？
蒋建琪：看你的竞争优势在哪？如果成本是优势，且有资金作支持，那就自建工厂。
张凯（久盛控股集团有限公司总裁）：您对地板这类消费频次低的耐用消费品的品牌建设有何建议？
蒋建琪：品牌塑造跟消费频次无关，而跟市场容量有关。如果你的市场容量仅有一两亿，那么没必要做品牌，如有
100
亿，那就有必要了。做品牌推广时，在广告词的设计上要站在消费者角度，不要站在内行人的角度，采用一些生涩难懂的术语或词语。而且不要仅仅将电视广告等媒介视为广告渠道，商场的导购员等也是广告渠道的一种。
周宇飞（
Sophia
·
L
原创品牌董事长）：请问香飘飘是如何处理产品的库存积压的？
蒋建琪：香飘飘在全国有
1000
多个经销商，他们的库存不是销售部管的，而是供应链管理的。每年，我们都会根据经销商上年的销售情况和当年的目标来确定他们的合理库存。同时，我们拒绝代销模式，这种模式只会导致经销商责任感的缺失，将所有库存压力都转移到生产商。
赵金坚（河北浙融投资股份有限公司董事）：如果我现在有
1000
万开创一个产品，我该如何分配这些资金在生产、研发、品牌上的比例？
蒋建琪：首先要剥离的是生产，把资金重点放在品牌推广上。生产，最好永远不要涉及，因为生产管理是最繁琐的，也是资金积压最大的一个环节。而且推广方向，从城市而言，要从二三线开始做，因为一线城市的代价太高；但从人群而言，最好从高端群体入手。