定位大师的定位实践：帮助瑞波索打败BP和美孚

在国营时期，西班牙只有一家石油公司叫“国家石化机构”（ National Institute of Hydrocarbons ）。 1989 年，一家叫做“瑞波索”（ Repsol ）的私人企业成立了，接手了该公司并且公开上市发行了股票。经过一段时间稳定之后，这家新公司拥有了全国大约二分之一的加油站，并且经营着三个汽油品牌：新推出的瑞波索，国营时代就一直存在的坎萨（ Campsa ），西班牙北部的地区性品牌波特诺（ Petronor ）。

新公司对三个牌子是一视同仁的，仿佛他们对外是有三种汽油，但对内没有什么区别。瑞波索公司董事长 Oscar Fanjul ，希望我们为其找出一个更好的方法来经营这三个品牌。他交给我们的问题是，要更好地稳固和拓展市场，并有效防御全球经济一体化背景下来自国际石油巨头的冲击。

的确有更好的方法。虽然一家公司只经营一种品牌可以省下许多运营费用，但是实践证明，同时经营多个品牌可以争取到更多的市场占有率。比方说，耐克（ Nike ）和李维都是单一品牌的大公司，他们在各自的市场上都占有 30% 的占有率，但吉列公司旗下有特拉克（ Trac II ）、阿特华 (Atra) 、感应 (Sensor) 和好消息（ Good News ）四个品牌，一共占据了 65% 的市场。我们把这种战略方法称作是“互补法”，一家公司旗下的多种品牌不是相互竞争，而是相辅相成，这是 Oscar Fanju 所需要的。瑞波索公司现有的仅仅是不同的品牌名称而已，他们还需要一个重新定位的战略规划。

我们的研究发现，瑞波索品牌在大众心目中赢得了“创新与技术”领先的评价，而事实上瑞波索公司首先推出了辛烷值高达 98 的汽油（这连美国也做不到）。这些特点使我们最终决定，可以将瑞波索品牌的消费者锁定在爱车一族，汽车在西班牙相当昂贵，爱车族在有车阶层中占有相当大的比例。于是我们给出瑞波索品牌的战略定位——高级轿车用油。

要实行这个战略，该品牌的运营活动应该以这个中心来展开环环相扣：瑞波索汽油——给您的爱车用最好的油。比如，瑞波索应该把精力放在以轿车为焦点的产品、促销和广告上。我们建议瑞波索公司除了生产 98 辛烷值之外，再发展一种叫做“多气门”（ Multi-valve ）的新合成机油，以供现在新的轿车引擎使用。另外，他们还应该考虑在各处加油站设立轿车用品商店，并继续他们对赛车运动的赞助计划。总之，瑞波索的各种运营都应该以“高级轿车呵护”为焦点，但它吸引的顾客可不仅仅是高级轿车用户。

另一项调查显示，老字号的坎萨汽油普遍受到好评，尤其在可靠性方面，比其他品牌高出许多（甚至比瑞波索汽油都高出 50% ）。无论何时，都应从既有的定位出发来规划发展战略，无论企业有没有意识到这个定位。我们建议坎萨汽油应该利用它潜藏的定位优势，强调“服务国民 60 年”的历史，定位在“服务”特性上。

为了实行这个战略，它应该将“服务”注入任一运营活动中，比如继续发行相当受欢迎的《坎萨驾驶指南》（ Campsa Driving Guide ，里面提供地图、餐馆和饭店资讯）。坎萨的部分加油站内已经设立了 7-Eleven 便利商店，我们建议它将这个做法扩展到各地所有的加油站，并且增设其他服务项目，像美国加油站已经相当普遍的信用卡自助付费服务等。后来我们发现坎萨汽油也有赞助赛车的计划，我们要它舍弃了这个计划，因为这一运营活动不符合其服务的战略定位，这一活动应该转让瑞波索汽油去做才是很好的配称。至于他们的广告，自然可以大谈过去六十年来的服务，以提醒人们品牌的历史。

这个品牌目前正推出“三小时紧急送油服务”，这是一个相当优化的配称，还有什么比这个更能强调出他们对“服务”的承诺呢？

第三个品牌是地区性的波特诺，消费者对它没有什么特别的印象，因此它给了我们比较大的重新定位空间。我们建议，波特诺不妨定位为：自助加油站。要实现这个战略定位，它需要将加油站全部改为自助式、低价位、服务项目有限的经营，而且只能即时结帐。当然要作出这一系列的变革，绝非易事，但不这样做就不可能创造出这一极富价值的战略定位。虽然目前在西班牙，汽油的价格还不成问题，但是将来一旦爆发价格战，波特诺这个品牌自然会冒出头来。那时品牌已经战略配称经营多年，其他对手很难仿效跟上，只有波特诺能说“用同样的钱跑更远的路” , 其吸引力将是巨大的。

现在， Repsol 公司的三个汽油品牌便各有定位了：瑞波索——高级轿车用油，坎萨——服务，波特诺——自助加油站。公司战略于是随之而生，用来支持、协调这些品牌的发展。比方说，公司有关汽车科技的新产品应该优先由瑞波索品牌推出，新的服务性产品首先考虑打坎萨的牌子。从组织方面来说，这三个品牌都应该有自己的销售和营销部门，而且彼此相互竞争，至于辅助性功能，则无需各自为政。另外，公司应该有一个高层管理委员会，来负责监督每种品牌之间的差异性战略定位，并且管理资源的分配。这在整个企业的发展过程中是相当重要的一步，因为多品牌战略规划的公司，常常在发展中因追逐市场而失去各自品牌的焦点（通用汽车公司就曾面临此类问题）。

领导者最佳的品牌防御，是通过不同品牌分别占住一个战略定位来主导该细分市场。瑞波索公司的重新定位工作，不仅有针对性地开拓了细分市场，而且更好地应对了国际石油巨头们对西班牙的进入。在瑞波索公司包下了市场的三大部分之后，就没有多少空间让壳牌 (Shell) 、美孚或者ＢＰ等外国公司好发挥了。实际上，瑞波索借助“互补”定位战略，一直保有着高达 50% 的市场份额。