央视经济半小时-追访特劳特定位之谜

晚上好，欢迎收看《经济半小时》。今天我们来认识一位颇有传奇色彩的美国人。他的出场费可以和与美国前总统克林顿相比，他曾经把坦克开到了华尔街，他与杰克。韦尔奇并称为 GE 公司的两位杰克，他就是　定位之父杰克 . 特劳特。定位这个词想必大家都不陌生，小到我们个人，大到政府、企业，甚至一个国家都需要精准的发展定位。究竟该如何定位呢？我们先来听听这位定位大师的说法。

这位七十多岁的老人，在全球企业界被誉为定位理论的开山鼻祖。他在上个世纪六十年代提出的定位理论，帮助一个个全球知名品牌走向成功。特劳特这次来到北京，第一站选择了逛超市，因为这里是消费品最密集的地方。

不过，一走进超市，老人就发现了违背他理论的地方。

【同期】特劳特美国特劳特咨询公司总裁

这里的问题是有太多的品种。这里有绿色的、蓝色的，太让人眼花缭乱了。对我来讲，我认为，人们喜欢选择简单的商品，人们讨厌混乱，这是个大问题。

特劳特定位理论中的一个重要内容是如何让商品吸引消费者的眼球。可是，在特劳特看来，这些五彩斑斓的包装却违背了定位的基本准则。

特劳特：这里的麻烦是，商品上要写太多的文字，这是问题的所在，是的，商品上的文字，需要大写，不然的话，没有人能找到对的（产品），这里有基本的，有其他的，这也是其他的，包装上也是的，对我来说这太混乱了，包装也需要用头脑来定位。

牙膏摆放区的各种品牌、颜色、型号等都让特劳特感到迷惑，当他走到洗护用品货架时，他又摇了一下头。

特劳特：这个（商品名字）是关键所在，看这款商品的名字，我可能买欧莱雅，也可能买多芬，我会买，这是什么名字，这不是一个好名字，商品的第一个词要简单，不要太复杂，第二是读起来上口，第三是很重要的，商品的名字代表什么。

看到超市里种类繁多的婴儿奶粉，特劳特不解地向我们询问，外包装上的阿拉伯数字代表什么。

特劳特：买一号、二号、三号，我买，这里有一二三四，不同的数字，这数字的意思是年龄吗？是的，四岁，五岁，怎样给我孩子选择，为什么，怎么可能按照年龄准备，怎么可能按照年龄段完全卖得完，孩子还没过生日，怎么可能在孩子生日之前准备好，这是一个视觉丛林，是一个噩梦。

特劳特把琳琅满目但是缺少差异化的商品比作丛林，而在这商品丛林中，无论是产品包装还是名字和功能区分，都让他觉得无所适从。

在定位之父的眼里，这个商品世界似乎是个错误百出的世界。那么，他认为的正确定位又是什么呢？特劳特给出的答案，出乎意料的简单。

在橄榄油销售区，一款红色的外包装引起了特劳特的关注。

特劳特：我该选择哪个呢？这是问题，橄榄油，橄榄油，橄榄油，这个是不是好一点？是的，突出自己是很重要的。

你可以用颜色，你可以用外形，你可以看这个红的包装，你可以用各种方法吸引住消费者停下来购买。

特劳特的理论看似简单，但他却是第一位确立 “ 定位 ” 观念的营销学家。

1969 年，当时 34 岁的特劳特，在多年的营销实践中，发现消费者心智是商业真正的竞争战产。一旦某个品牌占据顾客心智后，其他品牌想正面进攻，难以奏效，于是，首次提出 “ 定位 ” 一词，也就是说：针对别人选择优势位置，并发表论文《定位：同质化时代竞争之道》，将军事中 “ 选择决战地点 ” 的理念应用于商业，提出通过定位，来寻找竞争中的差异化。

记者：如果让你给自己定位，你会怎么说？

特劳特：定位。对我来说，我就是定位先生。

这位 “ 定位先生 ” 并不是纸上谈兵，他有着丰富的实战经验。上个世纪 70 年代， “ 七喜 ” 汽水试图摆脱 “ 非可乐 ” 的从属地位，但市场对这一战略却反应冷淡，份额下降了 10 ％。特劳特把 “ 七喜 ”“ 非可乐 ” 重新定位为 “ 不含咖啡因的汽水 ” ，确立了 “ 七喜 ” 的差异化价值，此举痛击了可口可乐和百事可乐，使七喜汽水一举成为美国饮料业的第三大品牌，仅次于可口可乐和百事可乐。

1981 年，特劳特和他的合伙人里斯合著《定位》一书出版，一时洛阳纸贵，被尊为有史以来最富影响力的营销学与广告学的著作。

另一家受益于特劳特定位理论的企业是 IBM 。上个世纪 80 年代以来， IBM 在 IT 业内被众多专业对手肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文打败，晶片被英代尔打败，工作站被太阳打败。 1991 年亏损 28 亿美元， 1993 年亏损 81 亿美元。 IBM 向何处去？特劳特根据 IBM 电脑产品线长的特点，为 IBM 品牌重新定位为 “ 集成电脑服务商 ” ，这一战略使得 IBM 成功转型，走出困境， 2001 年的净利润高达 77 亿美元。

一个公司不能容纳所有的产品元素，包括电脑、软件，所有的产品，他们应该把这些产品进行整合，所以我们要在系统上重新定位，将产品整合突出自身特点。

2001 年，特劳特的 “ 定位 ” 理论被美国营销学会评为 “ 有史以来对美国营销影响最大的观念 ” 。

2002 年，特劳特中国公司成立， “ 定位 ” 理论正式引入中国。

特劳特凭借自己的定位理论，造就了七喜、 IBM 等世界级产品的市场地位，同时也确立了自己在定位策划界的泰斗地位。当特劳特来到中国，在一间小小的超市就能找到比比皆是的案例，来证明定位理论在市场上的重要性。究竟特劳特的定位理论有什么玄妙之处呢？

特劳特：不同定位理论运用两个基本的观点：简化和常识。这并不复杂，人们倾向于把事情复杂化。

2012 年 6 月，在北京大学举办的定位 • 中国十周年盛会上，特劳特为中国的企业家们详细阐述了他的定位理念，分享了他的经典案例，用自己的实际经验向中国的企业家们传递定位理念。

特劳特：心智不会改变，很多人在市场营销投入巨资，试图改变人们的心智，没有人可以改变一个人的认知，可能要改变一个人的信念，这是以前的一个经典案例，这一个知名的复印机品牌想要尝试卖电脑，事实上，施乐亏损 2,75 亿美元，裁员 2000 人，因为他们不能改变在消费者心智中的定位。

在特劳特以 “ 推动中国转变经济增长方式 ” 为主题的演讲结束后，在场的企业家们迫不及待地向他提出了自己的困惑。

参会企业家：我是专门生产给排水管道的一家企业，我们要不要只做我们的家装管道这块而不去做工程管道。

特劳特：在做决定之前，你首要回答的问题应是竞争力，我最大的竞争力在哪里？在工业方面还是家装方面？这实际是你的问题的答案，我建议是你不得不放弃一个。

参会企业家：针对六个核桃，我们开发了一款成人核桃露，这个核桃露，我们跟六个核桃是这样区分的，它是蓝色，我们是红色，然后它的定位是学习工作之余，用脑过度了我们喝六个核桃，但是我们把这个定位卖点突出什么，突出在口味上。

【同期】邓德隆：特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理

邓德隆：我来回答你的问题你现在有多少资本金总共？

企业家：三千万。

邓德隆：三千万，你知道那六个核桃去年有多少营业额吗？

企业家：三十个亿。

邓德隆：三十个亿，你现在是六千万是吧。你的资金、你调动的资金能量呢？每一个中国企业家打到全球去主导全球。实际上我要给你的建议就是把你打回起跑线上。一个营业额已经三十个亿的企业，你调动资本金能力只有一千多万，你居然跟他去虎口夺食，说句不好听的话你这自投罗网啊。

赶紧去找钱去。你把这个一千多万赶紧迅速搞到，一个亿，至少一个亿，做这种产品你没有一个亿就不用找我谈。

特劳特：邓的建议是很重要的，这里我们谈的是资金，你必须有足够的钱，我们把它称为资源，如果没有这种合适的资源，即使是最好的想法，也不会起作用。

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特劳特在他早年间出版的《 22 条商规》一书里就强调企业家必须遵循的一条法则就是资源法则。他说，如果没有充足的资金，再好的想法也不会变成现实。市场营销是一场争夺消费者认知的游戏。

特劳特：相信我，这是一个不同的游戏，你开始你的竞争，今天关于战略我要跟大家分享三点，战略的本质是关于顾客认知，战略是要建立差异化，战略就是要应对竞争。

在定位 • 中国十周年的会场，我们发放了 100 份问卷，被调查的企业中 50 ％以上年销售额在 3 亿元以上，其中 80 ％左右的企业产品主要销往国内市场。 88 ％的调查对象认为定位对一个企业来说很重要。受调查的企业家认为差异化和竞争导向是影响企业定位的两个重要因素，他们认为造成中国产品质优价廉的原因是缺乏定位、品牌不强。

特劳特：总体情况还是在学习的过程中，依然是同质化竞争占上风。

特劳特的定位理论，似乎为解读中国经济所面临的困惑提供了某些思路，那么，沿着他的理论，能否为中国经济勾画出一条未来之路呢？

特劳特：目前中国是一个大的制造工厂，他为所有的人生产所有的产品，这是他目前的现状，几乎所有的人们不管来自哪　都要看他怎么发展，这起着决定性作用，这是现在的我们，而重要的是要知道你的发展方向在哪里。

作为世界工厂，中国有各种各样的大大小小的企业，涵盖了不同行业，但是中国却缺乏世界级品牌，而这恰恰是中国要改变世界工厂这一形象必须要解决的。特劳特建议中国企业在品牌创建上，可以向邻国韩国学习。

特劳特：我们再来看韩国，也拥有世界知名品牌，比如现代、三星、 LG 这些品牌都做得非常成功，我的感觉是中国很快就会赶上来，后来居上，中国也拥有日韩的定位优势，中国的优势是中国拥有一个庞大的国内市场，这是日本和韩国所没有的。

简化和常识成为特劳特定位理论的核心内容。一家企业如何能够找准自己的定位一定要综合考虑各种资源，比如市场、竞争对手以及资金情况，不能做不切实际的规划。当下中国经济正面临转型，未来该何去何从是很多企业家心中的疑惑。在过去的几年，特劳特已经运用定位理论为诸多中国企业找到了正确的发展路径。广告之后请继续收看。

欢迎回来，我们继续来关注定位大师特劳特和他的定位理论。 2002 年，特劳特的定位思想引入中国。慢慢被企业家们接受，之后陆续举办了 40 期定位培训班，吸引了上千名企业家参加，也帮助了一批企业找准战略定位。像东阿阿胶、香飘飘奶茶、加多宝凉茶等都是成功运用了定位理论的中国品牌。

特劳特先生和夫人一起登上了八达岭长城，身边这位游客手上拿着的一把伞引起了他们的关注。尽管特劳特先生并不认识汉字，但是这几个字，他却很熟悉。

【同期】特劳特美国特劳特咨询公司总裁：我刚才注意到这个名字了。

【同期】阳爱星加多宝集团副总裁：这么多年来，我们这样的坚持，才真正成就了现在中国饮料第一罐，所以现在，加多宝的红罐凉茶，也就是要人家一谈到凉茶，我相信每个人的脑海里一定会跳出来个鲜红的罐子。

阳爱星是特劳特在中国的第一批追随者， 2002 年，特劳特中国公司成立，他就开始运用定位理论规划王老吉的未来。当时的王老吉，只是在广东地区销售的地方型饮料，年销售额只有 1 亿多元。

自引入定位理念几年以来，王老吉一举成为热销全国的饮料，并且成为凉茶的代名词。每年的销售收入以一个几何量级的变化在增长， 2011 年的销售额达到 160 亿元， 9 年时间里，增长了 160 倍，创造了中国罐装饮料销售的神话，（列图表） 2007 年到 2011 年，王老吉的罐装饮料连续 5 年超过可口可乐的销量，排名第一，被誉为 “ 中国饮料第一罐 ” 。 2004 年，作为一个重要营销案例登上了《哈佛商业评论》中文版。

但是今年 5 月，随着沸沸扬扬的王老吉商标权之争宣告结束，广药集团收回鸿道（集团）有限公司的红色罐装及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权，这对加多宝公司来说是个巨大的挑战，当初成功推出王老吉的特劳特，能否在加多宝身上再造奇迹？他给加多宝的团队开出了怎样的药方？

特劳特：面对失去王老吉这个品牌，关键是要阻止事态恶化，你必须要出其不意，在最短的时间内解决问题。在你的竞争对手还没有站稳脚跟之前出击。

记者：就是重新定位，跟之前的定位会有多大的差异呢？

特劳特：重新定位涉及到两个方面，要么定位自己，要么定位竞争对手，让他们处于进退两难的境地，打乱他们的计划。

记者：那这一次的重新定位对于加多宝来讲，是不是一次新的挑战？一个大的挑战？

特劳特：这是一个很大的挑战，但是有明确的解决方案，这个问题我能轻松解决。

面对加多宝公司的困扰，特劳特先生似乎并不紧张，反而显得淡定自若、胸有成竹，事实证明，特劳特开出的重新定位的药方很管用。从今年五月开始，加多宝公司彻底放弃原来包装上的 “ 王老吉 ” 字样，采用全新的 “ 加多宝 ” 外包装和市场营销，改名至今，加多宝的销量并没有受到太大影响，北京零点调查集团的数据显示， 91 ％的门店未对加多宝凉茶的进货量做调整。

特劳特：这是一个非常经典的重新定位的案例。

定位理论成就了加多宝凉茶品牌，实现了几何级销量的增长，同时，也得到了一些中国企业家的认同。

秦玉峰山东东阿阿胶股份有限公司总经理：没有定位之前，可以说基本上品类面临一个被边缘化的边缘。所以定位就是回归产品的本质。我们每年复合增长率百分之二十五以上。

贾国龙：西贝餐饮管理公司董事长：（定位为）天然的健康的西北餐饮。近三年我们的增长速度都是不低于百分之三十。

王秀兰：北京张一元茶叶有限责任公司董事长：张一元的优势在哪，我们在茉莉花茶，应该说张一元起家是茉莉花茶，张一元在这近一百年的发展当中，我们的茉莉花茶在全国始终是遥遥领先的，我们张一元就重新定位，定位我们叫中国茉莉花茶领导品牌。

特劳特的定位理念为一个个企业家们指明了方向，特劳特的《定位》系列丛书也得到了一大批读者的追捧。

周中华：机械工业出版社副总编辑：我们现在平均是两分钟卖掉一本。

这跟我们现在的企业，所处于的一个商业环境有很大的关系。因为我们现在是一个商品爆发的，就是所有的商品都没有一个单一的产品，所有的产品都是同质化严重，或者是人们选择很困难的一个商品过剩的时代。所以这个时代呢，我们更需要品牌和定位。

周中华说，机械工业出版社以华章公司作为定位的试点，践行特劳特的定位理论，把出版社定位成管理与经济领域的专业出版商。从 2010 年起，由过去以出版数量和规模为竞争重点，调整为注重对核心资源的关注，虽然减少了 10 ％的出版品种，但是销售收入增长了 15 ％，利润增长了 30 ％。

不过，在特劳特中国公司总经理邓德隆看来，与图书的热销相比，真正在营销中运用定位理念的中国企业仍然是凤毛麟角。

邓德隆：你去超市一看，几乎在我们的眼里，从专业上 90 ％的资源都是错误配置，都是打在城墙上的资源，都是成本掉下去了，顾客心智根本不会让它转换为绩效。所以，这些企业都需要重新定位。

谢伟山：特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人，《定位》译者。

最头痛的就是企业家，他的观念，他很难改变，他在一个新的时代，这些规律这些经验，它恰恰会成为我们走向一个新时代的一个障碍。

那么，在经济全球化的国际形势下，在越来越激烈的市场竞争中，中国企业还有没有打造世界级品牌的机会呢？

特劳特：我觉得瓷器和丝绸都是中国特有的，我觉得这是可以开发的市场，这应该有好的口碑，我们甚至可以起名叫中国，这两方面都很有市场潜力。

尽管特劳特认为中国企业仍然有机会找到打造世界级品牌的机会，但是面对此起彼伏的并购潮，曾经帮助诸多企业成功定位的特劳特，则劝告中国企业不要贸然到国际市场上去并购，而首先应该做强做大。

特劳特：很艰难。中国企业想要走出去，必须要有很强的战略定位，要非常清楚自己要做什么，储备相关知识，我的问题是中国是否做好了走出去的准备，首先要学习相关技能，学习好市场营销的东西，在你走出去之前，必须要小心，这是我的建议，所以我说祝好运，你必须非常小心，出去之后你会发现有很多恶狼，等着咬你一口。

半小时观察： 纵观世界知名企业，他们成功的路径可谓八仙过海，但每一家企业，都是定位精准，迅速出击。找不到发展方向的企业势必在市场经济的考验中淘汰下来。特劳特被奉为定位大师，帮助了很多企业牢牢地占领了市场，他跟我们分享的定位秘诀是要分三步走：一要了解消费者心智中对你的产品和服务是什么样的认知，这个认知是怎样产生出来的。二，要了解竞争对手的情况，所谓知己知彼百战不殆。三是要在消费者心智中建立一个不同的认知，与竞争对手区别开来。完成这三步走，大致可以对自己的产品有一个清晰的定位。希望我们今天的节目能给正在寻找出路的企业一点方向的指引。

原文地址： http://jingji.cntv.cn/2012/09/14/VIDE1347631808325599.shtml