从停产到限产，这就是许多日本品牌大地震后的惨况。
而日本地震的影响，绝不仅仅是这些而已。从日本的汽车到家电，从生产环节到市场环节，日本强震虽然已过去几个月，但余波却还在市场上震荡甚至扩大。比如：已经有消费者发现市面上想买的日系汽车要不没货，要不就涨价了。有日系汽车经销商甚至坦言：我们的存货目前是“只出不进”。这样的状况，对其竞争对手来说无疑是绝好的改变市场格局的机会，而对日系品牌来说则是徒唤奈何的危机！
面对“不可抗力”带来的品牌影响，通过怎样的品牌运作才能化“不可抗”为“可抗”？借机涨价是否真是这些品牌此时的“机遇”？
本期“里斯每月谈”，我们就从日本品牌的代表——丰田和本田出发，将话题聚焦在“
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”地震后日本企业越演愈烈的品牌后遗症问题上。
日本品牌还在“埋头苦干”
《中外管理》：以您对身边市场情况的观察，您怎样看待日本品牌在震后品牌管理方面的危机？
艾·里斯：总的来说，在美国的日本企业几乎都回避了这个问题。它们既没有解释潜在供货不足的问题，也没有执行与危机相关的营销策划。
这是不对的！当发生了一些事，无论好坏，公司都要及时与消费者和潜在顾客沟通，解释现在的情况并告知潜在顾客它们即将采取的行动。
真正的危机在哪里？
《中外管理》：以日本品牌的代表——丰田和本田来说，您认为它们目前面临的品牌危机具体是什么？
艾·里斯：它们在各个市场上的危机不能一概而论，原因之一就是各国，比如：中美两国汽车市场有很大的不同。
在中国，大约
75%
的购车者是第一次买车。在美国，这个比例大约只有
10%
。换而言之，有
90%
的购车者都是第二次甚至第三次买车。
重复购车的顾客青睐什么品牌？相当一部分人（对很多品牌来说超过
50%
）会购买与之前那辆车相同的品牌。丰田车主往往会再买一辆丰田，本田车主常会再买一辆本田。这些品牌的供货短缺使得很多消费者购买别的品牌。一旦品牌转换了，要把这些顾客拉回到日本品牌的阵营就很难！
这就是日本汽车品牌目前面对的危机。
蹩脚的“日系公关”
《中外管理》：面对地震后的市场变化，日本品牌解决问题的最好办法是什么？
艾·里斯：与消费者和潜在顾客沟通最好的方法就是利用公关，而不是广告。其中有一个问题是：日本企业在美国的附属部门通常是由并不精通英文的日本执行官来管理运作。因此，他们不想在广播或电视节目中谈论当下的情况。
相比较而言，欧洲企业的大部分执行官精通英语，这是欧洲企业在美国市场上的一大优势。在美国运营的中国企业并不多，如果有中国企业要在美国成立分部（在未来肯定会有这种情况），我们建议由会说英语的中国执行官来管理运行。
公关越来越重要了。把企业信息传达给大众的最为有效的方法就是让执行官来作公司的发言人。霍华德·斯金格先生是日本索尼公司的首席执行官，他作为其公司的发言人，时常在电视中露面。但是他是英国人，不是日本人。
“更可靠”是日本品牌解围密码
《中外管理》：遇到这样强大的不可抗力影响，您会给它们怎样的建议，才符合丰田、本田品牌发展的长远利益？
艾·里斯：我们的建议是将其营销主题聚焦在品牌的“可靠性”上。
这本该是他们一直以来执行的方向，我们的所有研究都说明日本汽车品牌的可靠性被认知为超过其他任何国家的品牌，包括德国。如果你现在拥有的汽车已经“更可靠”，那么你就会尽可能长久地保留现在的车，直到日本企业有充足的汽车供货之后才会再买一辆。
趁机涨价，是祸不是福！
《中外管理》：除了危机之外，日本品牌在震后是否有机遇可抓？比如：中国市场上一些日本产品价格出现上涨的情况。
艾·里斯：这正是我们不会建议的事情。提高价格，仅仅是因为产品短缺就使公司这么做，从长期来看，这个战略会引发问题：它会使顾客有一种自己被利用的感觉，从而影响到其对品牌的信任度。
《中外管理》：通常情况下，当企业遇到强大的不可抗力影响时，展开品牌运作时有没有一些共性的应注意的事项？
艾·里斯：我们最重要的建议就是“正视问题”。企业应该与消费者和潜在顾客开放地讨论这个情况。据我们所知，很少有日本企业这么做。
请关注泰诺的经典
《中外管理》：您有什么印象深刻的、面对“不可抗力”而进行了良好品牌管理的企业案例？
艾·里斯：在美国最好的案例就是止疼片的领先品牌：泰诺。
数年前，有七个人因为服用包装受到了外来污染的泰诺而死亡。其生产商（强生公司）立即从市场上撤回所有产品，并且研发了新的“三倍密封包装”。在危机时期，泰诺的市场份额从
35%
下滑到
8%
。然而不到一年时间，它又恢复到了原先水平。这正是强生公司及时主动反应的结果！
所以，日本品牌一定要尽早主动对市场做出反馈。
媒体对强生公司的危机处理也给予了很多正面报道。美国一份主流报纸的评价是：“强生公司有效地演示了一个大企业应该如何处理灾难性的危机。”