2011
年
2
月，中国物流与采购联合会发布的中国制造业采购经理指数（
PMI
）为
52.2%
，反映出通胀的压力依然较大。另外，该月的购进价格指数为
70.1%
，主要是原材料与能源、中间品和生产用制成品购进价格指数较高，均达到
70%
以上，成本推升通胀压力依然较大。此外，中国制造企业还面对民工荒等造成的人力成本上升等压力。因此，制造企业不得不对产品提价以转嫁成本压力，调整价格应对赢利危机。
制造商要提价，而零售商要维持“天天低价”，零供矛盾也因此不断显现。
2010
年
11
月，上海联华超市、华联超市、世纪联华、快客便利将卡夫旗下的奥利奥、达能、趣多多、太平苏打、乐之等产品强行下架。一方是在长三角地区占有
20%
市场份额、拥有
5200
家分店的超市企业，一方是中国饼干市场的绝对大佬，由强强联手变为强强纷争。
2010
年年底，康师傅对家乐福的断货风波也反映出，在通胀压力下原本脆弱的零供关系不堪一击。曾因为（福临门）高额进店费而与家乐福一度发生摩擦的央企中粮集团，正在开设自有品牌的零售店面，以此摆脱对强势卖场终端的依赖。
另一方面，最近一直流传白电产品涨价的消息。不过，只有极少产品价格微涨，大部分白电产品价格并未上涨。虽然成本上涨，但大部分家电制造企业通过各种方式维持价格稳定，不敢贸然涨价。
面对通胀压力，中国制造企业如何实现赢利？零售商如何平衡供货商涨价与自身“天天低价”的定位之间的矛盾？带着这些问题，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点：
《销售与市场》：面对通胀压力，低成本领先的中国制造企业如何生存？如康师傅、福临门等受食品价格上涨冲击较大的品牌如何保持长期赢利？
艾·里斯：
面对通胀压力，唯一切实可行的解决方法就是建立一个强大的品牌。
随着通胀持续，很多中国公司都会面临越来越严峻的压力，因为它们的营销战略建立在低价上，而不是强大的品牌。
众所周知，中国已成为世界经济强国，如今是全球最大的出口国。但是我们已经强调了很多年，
如果中国企业不将自己的战略从低价转移到建立强大品牌上来，中国出口国的领先地位将无法保持。
很少有中国出口的产品因为它们的品牌价值而被购买，多数中国出口产品被购买是由于其低廉的价格。德国、美国和日本则不是这样，它们的商品在全球市场上被购买是因为强大的品牌，例如奔驰、苹果和索尼。
今天在中国国内发生的情况，或许成为明天中国以外发生的情况的预演。随着通胀持续，
中国产品在全球市场上的价格会越来越高，但只要中国企业建立起强大的品牌，这就不成为问题。
看看法国的红酒、德国的汽车、美国的软件和高科技产品，所有这些产品都很昂贵，但奇怪的是，其高昂的售价反而增加了品牌的价值。很多企业认为更低的价格是一种优势，实际上，顾客认知中并没有所谓的“物美价廉”，
在很多品类中，你的售价必须比竞争产品高，这样顾客才会相信你的品牌更好。
某个单一的企业对通货膨胀是无能为力的，如果它要赢利，就不得不随着成本的增加而提高售价。中国企业唯一能做的就是增加品牌的价值，这样顾客才愿意支付更多的钱。
供应商和零售商之间的矛盾通常是难以解决的：供应商想要更高的价格，而零售商希望低价；供应商期望在超市卖场免费上架，而零售商想要索取进场费用……双方之间总是存在矛盾，即使它们表面上友好。而
供应商具备的唯一力量就是品牌，品牌越强大，供应商的势力就越大。
在美国，可口可乐、金宝汤、亨氏番茄酱和好乐门蛋黄酱等品牌非常强大，没有一家超市可以承担将其（和其他很多品牌）拒之门外的后果。来自顾客的负面反应会严重削弱超市的销售——没有可口可乐？那我就去别的超市看看。而中国的一部分超市将奥利奥、趣多多和乐之等产品强行下架，说明这些品牌在中国顾客的心智中并不够强大。
提到中粮集团，我们认为
通过开设自有品牌的零售店面来解决零售终端问题是一个严重错误，这违背了一条基本的营销定律：聚焦定律。几乎没有供应商能在试图兼顾生产和零售时取得成功。
有大把的公司尝试过这个战略，但都失败了：
IBM
、施乐、戴尔和很多其他公司都试图开设自己的零售店，但都没有成功。目前苹果的连锁店做得不错，但我们认为这只是短期的成功，而且是基于苹果品牌惊人的力量。从长期来看，我们认为苹果将不得不关闭它的门店（译注：此处指美国众多的苹果直营店，和国内的体验中心等不同）。
提到康师傅和福临门，这两个品牌代表什么？很显然，中国的消费者知道康师傅是一个方便面品牌，而福临门是一个食用油品牌。这恐怕是他们知道的所有信息，但这还不够。如果想建立一个强大的品牌，你就要有所代表。可口可乐是“正宗货”，真正的可乐，但什么是康师傅？什么是福临门？
很多公司臆想，如果它们生产一个非常好的产品，以合理的价格出售，就会取得成功。但是顾客发现，在同一个品类中区分两个知名品牌并不容易，所以，
“描述”你的品牌和竞争品牌之间的差异极为重要。
在口味测试中，多数美国消费者更喜欢百事可乐，但这并没能使百事可乐成为可乐品类的第一品牌。可口可乐是正宗货，那么百事可乐是什么？大多数消费者无法描述两者的区别。福临门是什么？这些问题是中粮集团在开始建立强大品牌前必须问自己的问题，这样品牌才能在通胀的冲击中持续发展。
《销售与市场》：家电、电子消费品等制造业，面对成本上涨、激烈竞争、消费者钱包“缩水”，以及社会整体的趋低消费趋势，应如何提价？
艾·里斯：实际上，抬高价格可以变成一件好事。举个例子，在美国市场上几十年来真空吸尘器的领先品牌一直都是胡佛（
Hoover
）。
2003
年，一家英国公司在美国市场上推出了戴森（
Dyson
）真空吸尘器。两年之后，戴森成为第一品牌，占市场
21%
的份额，而胡佛以
16%
的市场份额屈居第二。
出人意料的是，一台戴森真空吸尘器的售价是普通胡佛吸尘器的两倍多。
价格越高，顾客对这个品牌的关注度就越高。
消费者会想，为什么戴森这么贵？营销战略回答了这个问题——
第一台不会漏吸的真空吸尘器。
当容纳袋满的时候，普通真空吸尘器就会漏吸，戴森不会发生这种情况，因为它没有容纳袋。
有太多公司认为，更好的产品和更大的广告投入可以建立起一个品牌。那还不够，
你还需要一个可以描述的定位概念，并能够进入消费者心智。
这并不简单，你时常需要从产品出发问自己：对这个产品本身，我还能做什么改动，可以产生能用于广告和营销的定位概念？金钱无法解决营销问题，只有定位概念能够做到。
《销售与市场》：如家乐福这种定位于“天天低价”的零售商，在通胀压力日渐加大的情况下如何兼顾供应商与消费者的利益？
艾·里斯：“天天低价”对于大型的连锁卖场或绝大多数品类中的大型连锁店来说，都可能是最好的战略。但有两个主要的问题需要考虑。
首先，连锁店要标准化运营以保证行业中的最低成本。例如，沃尔玛是全球最大的零售商，它的运营成本比其他零售商更低：沃尔玛有自己的仓储，就减少了运输和储备成本；沃尔玛不和批发商合作，它直接从生产商那里进货，再一次降低成本；和大多数零售商不同，沃尔玛不会派发自己的优惠券，又一次省去了印刷、派发的成本（然而它接受生产商的优惠券）。无优惠券的战略使得沃尔玛能避免由于人为原因抬高商品售价。
另一个问题就是品牌的聚焦。如果你的商店里摆满了不知名的品牌和自有品牌产品，顾客就不会认为你的商店“天天低价”。
你的商店里出售的知名品牌价格更低，才使得消费者在不同的连锁店之间作出比较，并判断哪家连锁店确实是“天天低价”。
很多连锁店想把自己打造成天天低价的经销店，却落入了一个思维陷阱：它们认为只要多上架自有品牌产品，就能赢利更多。在短期内这可能有效，但从长期来看，这样做会削弱连锁店将自己切实定位为“低价”的能力。对消费者来说，
不知名品牌产品更低的售价，就相当于更差的质量，只有品牌产品的低价才能打造一个强大的连锁零售商品牌。
《销售与市场》：在解决零供矛盾方面，国外有哪些成功的做法值得中国零供双方借鉴？
艾·里斯：供应商和零售商之间总存在潜在的矛盾，这些矛盾无法解决，永远存在。
品牌越强大，供应商的优势就越大；品牌越弱，零售商的优势就越大。
供应商的想法是，如果零售商能陈列并推广它们的品牌，它们就能非常成功。确实如此，但零售商这样做的动因是什么？
建立品牌是供应商的责任
，但几乎没有一个零售商会为供应商做这些事。
如何建立一个强大的品牌已经不是什么秘密，那就是要开创品类，成为新品类中的第一。看看苹果公司的成功，在过去
10
年中，苹果推出了
3
个新品牌，成为全球最有价值的高科技公司，股值超过了微软和
IBM
。
iPod
是大存储
MP3
音乐播放器品类中的第一品牌，
iPhone
是触摸屏智能手机品类中的第一品牌，
iPad
是平板电脑品类中的第一品牌，每个品类中苹果产品的售价都高于竞争对手。
8
年前，苹果的销售额是
62
亿美元，净利润为
6800
万美元，利润率为
1.1%
。去年，苹果的销售额为
652
亿美元，净利润为
140
亿美元，利润率达到
21.5%
。在短短
8
年中，苹果的销售额增加了
10
倍多，净利润增加超过
200
倍。
8
年前，联想的净利润是
1.29
亿美元。去年，联想的净利润仍然是
1.29
亿美元。联想在衰退，而苹果正迅猛发展，为什么联想不能做苹果公司所做的事？
这不仅是中国企业的问题，而是一个全球性的问题。多数公司都不想做苹果公司做过的事：它们不愿意推出新品牌，宁可对既有品牌进行延伸；它们不愿意创建新品类（当你这么做的时候，还没有市场，你不得不创造自己的市场），宁可为既有品类生产更好的产品；它们不愿意以更高的价格出售产品，宁可生产更便宜的产品，以更低的价格出售。所有这些事情听起来都正确且符合商业实战的逻辑，但都不会奏效。苹果公司是真正奏效的战略的最佳例证。