邓德隆：2005定位十问

第一问：近年来，中国的汽车行业冒出一个吉利，请问吉利该不该做汽车，吉利做汽车能成功吗？

答：无论外界说什么都不可能阻止吉利做汽车，所以我们就先不说它该不该做吧，我们看看汽车业究竟有没有机会。

我认为在汽车业还是有机会的。毕竟象中国是一个庞大的新兴市场。另一方面全球的大汽车公司也并不是不可战胜，它们正在犯这种或那种的错误，其中有些错误还是致命的，这是竞争上的机会。当然这些机会吉利能否把握得住是另外一个问题，我们不能预测吉利能否成功，只能说中国的汽车工业存在着发展机会。

把握机会的原则仍然是建立品牌，即集中资源去抢占一个定位。企业万万不可将战线拖得太长，不能卡车、轿车都做，也不能高档、中档、低档一起上，而是要先将资源集中在一个有限的战场上打透。至于说集中到什么程度为准，我认为就是要让你在所处的战场上成为石头，而竞争对手成为花瓶。

其次是要从心智资源的角度考虑竞争。做汽车的很容易陷入产品崇拜，但光有好的产品满足消费者需求远远不够，因为消费者选择实在太多，其他人也有好的产品。日本汽车打开美国市场时，不仅仅是靠好产品，更重要的是大众在犯错误，拱手让出了小型车的心智资源。日本车首先从“小”这个心智角度攻入美国，待根基站稳有了更大的势力后，才逐步攻入高端市场。

特别需要注意的是，攻入中高端市场一定要启用专门的品牌，甚至建立新的销售系统，否则将很难成功。大众汽车在美国失败的根源就在于此，将 VW 的大饼到处贴。日本人吸取了教训，丰田攻入高端市场时用的品牌是凌志，本田则启用了阿库拉作为高档车品牌。当然这些对吉利和中国汽车而言，可能是十年以后才能考虑的事了，目前只能在低端市场吃饱喝足再说。

第二问：您在演讲中分析了联想手机不能成功的原因在于品牌延伸，那么TCL手机同样属于品牌延伸为什么取得了成功呢？

答：这是个非常好的问题。联想手机不会成功，为什么 TCL 手机却取得了成功呢？我们还是回到消费者的心智来分析问题。

当消费者一听到联想会想到什么？电脑，对不对？那你一提到 TCL 消费者会想到什么？你认为会是彩电吗？错了。尽管在推出手机之前 TCL 集团最大的支柱是彩电，但“ TCL ”并没有被用来指代彩电。 TCL 的彩电叫“ TCL 王牌”，而实际上消费者对 TCL 彩电主流的称呼是“王牌彩电”。同样，消费者对 TCL 的电工产品称呼为“国际电工”，“王牌”和“国际电工”在客观上起到了分品牌的作用，帮助消费者识别。最终 TCL 这三个字母真正给消费者的认知更多地是一个“以电话起家的大企业”。这样 TCL 进入手机领域，几乎不用改变消费者的心智。而联想手机却是试图改变消费者的心智。

TCL 手机包袱轻，而联想手机背上了它是个电脑品牌的包袱。 TCL 品牌在消费者心智中并没有某种强势认知，没有占据某个心智资源，这个时候反而成了一种好处，你可以任意塑造。但不好的是，当 TCL 一旦建立了手机品牌的强势认知，将对 TCL 电脑构成致命打击。就象联想已代表了电脑就不能代表手机一样， TCL 已经代表手机也就不能代表电脑， TCL 手机的成功将阻止消费者接受 TCL 电脑。至于 TCL 的其它产品，如 TCL 空调、 TCL 冰箱、 TCL 洗衣机，也一样会受到牵连影响，前途会如同电脑类似。

TCL 手机第二个成功之处，在于避开一、二级市场的竞争，极力开拓三、四级市场，而发力的时机也掌握得恰到好处。 TCL 进入三、四线城市的时候，一方面手机市场已有铺路者，前期普及工作已做得差不多了，另一方面在消费者心智中尚没有强势的品牌。这时候后发制人，最需要企业拿出勇气和魄力。前面我们讲过，就是在胜负未分之际，你需要花 120% 的力气以争取领先一步，然后才能做到一步领先步步领先。当飞机飞上两万英尺高空以后，再也不用 120% 的动力，只需要 70% 的动力即可保持高速飞行。 TCL 集团在这个关键点上的投入，是其它任何厂家都不可比拟的。

TCL 手机的另一个成功之处，是在产品上创造出了一个“独特的销售主张”即 USP 。大家都知道， TCL 手机成功切入市场并靠它赚了大钱的产品是 999D 宝石手机，正是在手机上加上一颗宝石，使 TCL 手机实现了差异化。这和乐百氏的“二十七层净化”是一个道理。

就是以上这些原因导致了 TCL 手机的成功。而联想推出手机时，市场比当初 TCL 进入时要拥挤得多，联想手机从品牌起点和市场时机上都注定了很难成功。

值得注意的是， TCL 手机的成功将有瓶颈。前面分析过，一方面 TCL 的电脑、冰箱、洗衣机等产品会破坏和稀释 TCL 在手机方面的认知，另一方面，宝石手机的 USP 优势很容易被对手跟进， TCL 需要新的战略优势才能驱动成长并维持庞大的网络费用。 TCL 手机接下来的挑战比波导要大得多，因为它的敌人远不止竞争对手，还有它自己的内部，即 TCL 品牌下的所有产品。打败长虹彩电的不是王牌和创维，而是长虹空调；春兰空调的领导地位也不是格力、美的给扳倒的，而是春兰摩托车的功劳。

第三问：您的解答引发了我的第二个问题，假设您同时是联想和TCL两个企业的品牌顾问，请问您会建议联想和TCL怎么做？

答：这是个很有意思的问题。我想借助这个假设为大家进一步模拟品牌战略原理的具体应用。当然假设其实是最好的，这样可以对结果不负责任。

假设我同时是联想和 TCL 的顾问，我首先会建议这两家企业进行资产互换，把 TCL 电脑给联想，将联想手机给 TCL 。至于互换后谁该给谁补钱，可以慢慢来细算。

可能大家觉得理所应当的，是联想补钱给 TCL 才对，因为 TCL 电脑已发展好几年了，资产规模也远远大于联想手机。这当然是有道理的。但我要提醒大家，这仍然是“钢筋水泥”式的思维，现在评估企业资产更重要的是要看它在消费者心智中拥有何种心智资源，地皮重要过钢筋水泥。没有地皮的钢筋水泥有时是个大包袱，我相信相关企业的高层会深刻体会到这一点。

TCL 与联想互换资产后好处有很多。首先是停止了品牌自戕行为。我们前边已经分析过，联想手机项目本质上是在取消联想电脑的品牌建设工作，而 TCL 电脑也一样在模糊、稀释 TCL 这个品牌，取消 TCL 手机的努力。互换的第二个好处，是加强了两个企业在各自领域中的主导地位。这也是兼并重组的最高标准，即通过兼并或重组以获得某个行业的主导权，而不是目前谈得最多的“互补性”重组或者“上下游垂直性”合并。

营销史上的大量结果显示，互补性、垂直性重组是走不通的。迪斯尼作为制片商，期望通过收购播出与发行的 ABC 公司、福克思公司来增加竞争力，均以失败告终。百视达作为渠道商进入制造商领域，也照样不成功。美国在线是接入与门户，时代华纳是内容供应商，两者合并后共计损失三千亿美元市值。太多例子，数不胜数。

当然， TCL 与联想的品牌战略工作还没有结束，接下来两个企业内部还必须进行系统的调整。联想电脑应该从家用电脑中退出，专攻商用电脑，而新加盟的 TCL 电脑则要重新命名，主攻家用电脑。联想作为国内电脑的领导者，可以象吉列刀片一样，通过多品牌策略继续扩大市场份额。因为单品牌的市场份额有限，高到一定程度后投入产出比的边际效益会开始递减。

可口可乐是一个大品牌，但它的市场份额也仅占 40% 左右，而拥有多品牌的吉列却占居剃须刀 60% 以上的份额，有时高达七成。宝洁在洗发水行业也一样，多品牌完全主导了市场。

联想品牌战略的第一步是继续在自己熟悉的主业内扩大份额，直到达 50% 以上的占有率能主导这个行业。然后联想可以进一步利用机会启用第三品牌来发展工作站，或者其他行业机会。这就象一家公司同时拥有康柏、百克贝尔和升阳三个品牌一样。顺便说一句，百克贝尔它是美国最大的家用电脑品牌，市场份额一度高达 50% 。

这个蓝图应该是驱动联想成长的品牌战略。

对于 TCL 来说呢，我认为要尽快在作为渠道商和彩电商之间作个选择。但是无论选择作为渠道还是彩电， TCL 冰箱、 TCL 空调、 TCL 洗衣机都应该全部舍弃掉。多年以前，就 TCL 是否该上这些白家电项目时，我们也曾向 TCL 的高层提出过反对意见，并指出了其中的陷阱。

至于 TCL 手机，我会建议和联想手机合并后从 TCL 集团剥离出去，成为一个独立的公司，而且一定要超过波导成为中国最大的移动电话公司。假如 TCL 手机得到联想手机加盟后仍不能取得国内第一，就还要通过兼并以达成“中国最大的移动电话公司”的地位。当 TCL 手机做到这一条后，将这一定位整合到每一个企业环节中，这样就可以继宝石手机之后重获新的竞争优势。

第四问：在您演讲中有一个核心的观念是反对多产品线，我的问题是，象安利和戴尔这样的公司，它们产品线很长，却为什么成功呢？

答：这里我们首先要明确的一点是，定位不是产品定位，而是消费者对品牌的认知。消费者对安利的认知是一家多层次传销公司，所以安利的多产品就不是品牌延伸。戴尔是一家电脑直销公司，戴尔卖各种电脑也不是品牌延伸。

品牌延伸是指你把品牌在消费者心智中的认知进行延展。比如戴尔作为直销电脑公司，在 1980 年代末和 1990 年代初期却进入普通的商业渠道领域，在“电脑世界”等零售店也出售，这才是品牌延伸。戴尔为此付出了巨大的代价，一度曾被竞争对手 Gateway2000 超过，直到回归它的直销定位，才又保持了竞争优势。

这里要注意，定位不是专指产品。沃尔玛产品无所不有，但沃尔玛为什么成功呢？沃尔玛的定位在于“天天低价”。

第五问：邓老师，在我们白酒行业有一个“水井坊”是靠形象广告上去的，请问您如何看待水井坊的成功？

答：水井坊的成功不在于它自己所说的，它是“真正的酒”，或者“中国白酒第一坊”，更不是它的狮子形象。恰恰相反，狮子形象削弱了它的品牌。我们写了一篇文章分析过水井坊，有兴趣你可以去我们网站上看看，文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。文章中谈到，令水井坊成功的关键在于它的定位：最贵的白酒。在中国这种几千年传承的关系文化中，最贵的白酒是一块相当有价值的心智资源。

不过，水井坊这块地皮其实是抢来的。从哪里抢来的呢？从酒鬼那里抢的。在水井坊之前，最贵白酒这块地皮属于酒鬼酒，可惜酒鬼酒没有通过创新守住自己的根据地。

水井坊也不可以一劳永逸，酒鬼酒就是前车之鉴。实际上，茅台与五粮液是最有机会袭击水井坊的。前面已经讲过了，国家有定位，地区有定位，公司、企业也有定位。来自茅台与五粮液的高档白酒，消费者天然地就容易接受，你只需要为这个酒讲一个富有意味的品牌故事就行了，甚至不用多少广告费用来推广。

水井坊在广告上也是有问题的，不过文章中已分析过了，在此不再重复了。

第六问：有一种说法是，品牌的背后是文化，可口可乐、麦当劳的品牌价值就在于它们代表了美国文化，请问您对这种说法作何评价？

答：我认为这是一种错误的提法，是一种用来吓唬人的提法。因为一谈文化就没边了，就显得玄乎，可发挥的空间就无穷大了。光对“文化”的正式定义就有一两百种，那么它前面的品牌到底是什么呢？玄之而又玄。我建议，当有人以“品牌的背后是文化”作为开场白时，你最好把注意力转移到警惕自己的钱包上来。（笑声）

至于可口可乐与麦当劳这两个品牌，你说得对，在某种程度上来说它们的确代表着美国文化。但这里有两个问题值得注意。首先一点，这种文化是可以界定的，它是指工业文明所带来的美国独特生活方式，即我们通常所说的“速食文化”。作为洋品牌，可口可乐与麦当劳在中国受到这么大的崇拜，和我们民族在工业文明中落后了有关，即对美式生活方式的向往，对自己传统生活方式失去了自信。随着中国经济的改善，中国重拾自信心之后，可口可乐与麦当劳在中国人心目中的地位就不会有这么高了。实际上喝可口可乐与吃麦当劳并不是一种健康的生活方式。

另外一点是，可口可乐与麦当劳的美国文化象征是这两个品牌的光环效应，这其实来源于它们强势的定位基础。可口可乐真正的品牌价值并不是其美国文化，而是它代表了“真正的可乐”；麦当劳的价值在于它代表了“美式快餐”，甚至就是代表着汉堡包。这才是这两个品牌真正的价值。假如大火一夜之间烧掉这两个公司的话，银行争相贷款给它们的抵押品不会是美国文化，而是可口可乐代表了可乐，麦当劳代表了汉堡包。只要这个世界上的人们仍然着迷于喝可乐、吃汉堡的话，这两个品牌就仍然会无比强大。

因为可口可乐和麦当劳抢占了最好的心智资源，成为了美国最畅销的商品，代表着美式的生活方式，所以这两个品牌才富含有美国文化。文化是品牌定位成功后的附加价值，本身并非品牌营销的重点，一点也不玄乎。

第七问：邓先生你好，听了你的课很受启发！我是投资行业的，想听一下邓先生对目前投资界的“产业整合”如何看待。具体说吧，比如华润收购了26家啤酒，象这样的一系列收购中会不会有品牌战略方面要注意的问题？

答：随着开放的程度加深，目前在中国的确出现了一个产业整合的大好时机。至于品牌战略原理在整合中的作用，我认为有点象地质工作的勘探，可以评估出整合项目的内在价值。这也是整合时要注意的问题，要不光看被整合企业的有形资产，更应看重它在消费者心智中的认知。

现在大家几乎都喜欢一个原则，只投“数一数二”的企业。这个当然很好。要提醒的是，这个数一数二不是指它的市场地位，应该是心智地位。而且有时只关注心智地位也还不够，还要留心它有没有升为数一数二心智地位的潜力。比如“防止蛀牙”一开始就没有这个市场，是高露洁把这个定位做出了市场，最后还成了第一。

还有一个问题，投资时选择的数一数二企业，通常只是在产业未成熟时有一个短期的领先，如果它已经是稳定行业中成熟的数一数二，也就不需要你来整合了。所以整合只是个起点，后面还得把品牌逐个地经营好。阿尔弗莱德整合了通用汽车后，是斯隆重新把这些品牌按照心智阶梯有序定位，扎扎实实地经营起来的。

至于说到华润，我认为是有挑战的。首要的问题是，很难有一家公司可以去整合象零售、电力、啤酒、地产这么多的行业，因为每一个行业都会有强大的公司来阻止你。

第八问：您好！我来自湖南省委，对国家与地区也要有正确定位才能集中配置资源形成自己特色的看法，深表赞同。我们湖南在党代会上提出“工业立省”口号，不知您能否谈谈湖南的工业化该如何定位？谢谢！

答：很高兴有人提出城市和地区定位的问题。

至于湖南的工业立省如何定位，我认为不能“搞集中扶持出一批大企业集团的作法”。恰恰相反，应该在政策上去扶持中小企业的成长。美国是全球大企业最多的国家，但真正支撑美国经济的是中小企业，占到八成以上，有的数据甚至说近 90% 美国经济是由中小企业贡献。湖南作为一个农业大省，起步又晚了二十年，没有可能弄出大规模的工业企业。

我认为湖南有一个很好的定位优势要充分利用好，就是“文化”传统。岳楚书院的对联，说出了湖南宝贵的心智资源：唯楚有材，于斯为盛。湖南应该大力发展文化产业，这方面政府有许多事情要做。湖南的出版、电视在全国已经闯出点名头了，但是无论企业的个数和行业的深度都还远远不够，还有很大的空间。二十一世纪是文化产业的世纪，湖南把“文化”这个传统定位运用好了，那比云南烟、四川酒要有附加值得多。

湖南是有战争传统的，湘军素以骁勇善战出名。而营销的本质就是企业间利益的争夺，对消费者心智资源的争夺，营销即战争。我相信，如果政府把工作做到位，湖南完全有可能走出一条文化湘军之路来，而湖南的老百姓也将因此致富。

第九问：听了您的演讲，其中似乎有这个观点，那就是把所有的鸡蛋放在一个篮子里，是不是这样？

答：马克·吐温曾说，只有傻瓜才会认为千万别把所有的鸡蛋放在一个篮子里，有智慧的人会把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后全力以赴看好那个篮子。

这句话在中国有一点不一样，当市场刚开放，市场上存在大量需求时，你不抓住这个机会去多头赚钱，那才是真正的傻瓜。但今天的环境是需求时代已经终结了，营销已是一场顾客心智的争夺战了，你再把鸡蛋放在多个篮子里，那就真正会被马克·吐温说中。竞争的加剧，即使你全力保护好一个篮子已属不易，你的其它篮子的鸡蛋将因为没有足够的看护而被击碎。名扬中国股市的“杨百万”就说，他成功的秘诀恰恰就是把所有的鸡蛋放在一个篮子里。

第十问：邓先生，你好，听了你的演讲，我的感觉坦率地说可以用震撼或者是触目惊心来形容。依您的分析，今日我们赖以自豪甚至令人仰慕的企业不说病入膏肓吧，至少也是种下了致命的病因。我想问一个可能不太礼貌的问题，您这是危言耸听，吓唬企业来重视你的定位理论呢，还是中国企业品牌问题真到了该唱国歌的程度了？谢谢。

答：首先我感谢你用这种非常理性的态度提出这个极富感性色彩的问题。我们都不想再出现象红塔的华北区总监那样，威胁着说要跳上来掐死我的局面（笑声）。

至于你提到是否危言耸听，的确是个很好的问题。八十年代初壳牌石油公司作过一次有名的调查，他们发现在七十年代初名列《财富》杂志 500 强的公司在这十年中已有三分之一消亡了。尤其值得大家重视的是，七十年代到八十年代世界的竞争远远没有今天激烈，而且作为财富 500 强企业，他的抗风险能力比我们中国这些幼苗企业要强得多，饶是如此。也在十年内就死去了三分之一。壳牌石油公司进一步发现，原来所有这些财富 500 强企业的平均寿命居然不到四十岁，也就三十多岁，不到人的寿命的一半，也就是说即便各位是在财富五百强担任要职，你也至少有一次下岗的机会。那么对于中国企业而言，自七十年代开放以来，一批企业在巨大的需求背景下被拉升着成长起来了，总体而言，目前一线的企业恐怕也有十五到二十岁了。就以财富 500 强的平均寿命三十多岁来算，我们的企业恐怕也算是人到中年了吧。大家都知道，人到中年时，对健康也是要最需要关注和小心的时候了，一定要格外留意身体各项指标的变化。英特尔前总裁葛洛夫就是发现了自己的 PSA 指数偏高后，及时地采取了应对之策，才把前列腺癌控制住了，否则就不堪设想。今天我们在这里为这些企业把他们的品牌指数预报出来，我认为就象告诉他们的血脂含量一样必要和必需。至于对这些血脂含量的反应，仁者见仁，智者见智。作为专业工作者，只是把检测的指数及这些指数所代表的意义指出来而已。

我相信只有象葛洛夫那样重视这些指数并及时采取行动的企业才能继续生存。甚至能通过重新定位之后，获得更大的发展。你还记得扁鹊见蔡桓公的故事吗？寡人无疾的心态正是我们最大的危机所在。我的报告如果让你有触目惊心之感，这说明你可能对环境也失去敏感了。