中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，但如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，有一项核心的修炼就是改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克在
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岁高龄的时候，也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设，其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样，我们如果假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任，尽管对别人而言他是值得信任的。
在经营企业的过程中，会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢？我们在这里把指引着当今中国企业经营的最根本假设，即对于品牌的最根本假设，大概列出了以下几条。大家可以对照着发现，正是这些最根本的假设或者说是误区，指引着我们大量的企业往前推进。
误区一：品牌成功的关键在于满足顾客需求
企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念，在今天的中国和在
20
世纪
80
年代的美国一样，很难行得通。
我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的
PPA
事件之后，做了全国性的大规模市场研究，发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是疗效快，海王就去满足这个需求，银得菲这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显：治疗感冒，快！在推广上的投入量，大家是能够切身感觉得到的，那么这几个亿的投入会有效吗？
接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因，现在不妨再看一些案例。
大家都知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪的是奥妮，居然能在宝洁的饭碗中抢下第三位，的确了不起。可惜后来奥妮不行了，武汉丝宝前赴后继，推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人，买断世界杯电视广告最黄金时段，隆重推出新品牌：顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的，也就是说，丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。问题是，如果企业活动基于一个错误的假设之上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子的。
走出误区：
到底是什么因素促使了企业成功呢？我们习惯认为是产品满足了顾客的需求。为此包括研究消费者需求，形成产品，通过合适的定价和分销将产品推到消费者面前，以及通过各类促销方式去打动消费者购买。
然而仅仅满足消费者需求远远不够，因为你不是在真空中营销。有太多的企业都在满足消费者需求，大家做着相同的市调，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在消费者周围，而消费者只需要几个有限的选择，也只能够接纳几个有限的选择，真正有实战经验的人员就会发现，营销的关键在于击败竞争对手，而营销的本质发生了变化，它成了一场战争，是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
心智资源决定消费者的购买，是一个企业成长力量的源泉。营销应该围绕着在消费者心智中建立定位而展开，不再是围绕着满足消费者需求而展开。新时代，科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正，定位观念——作为“有史以来对美国影响最大的营销观念”——在全球的商业环境中开始成为制胜的利器。我们的企业和高校，现在的营销教材只会教出刻舟求剑式的人才，中国没有大企业却普遍有大企业病。在我们学习需求营销观念的同时，就已经在思想与意识形态上扎下了根，这也是为什么特劳特作为实践者而并非学者，他写的学术著作反而广受畅销，并在高校作为新教材的重要原因。
海王银得菲面临的陷阱正在于此，它在竞争激烈的行业环境中，还以需求营销的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够去满足消费者的这种需求就应该能成功。问题是市场并非真空，任何一个品类数一数二的领导品牌，都是因为满足了消费者的最大需求才成为领导品牌的。作为感冒药里面的最大需求，它代表的心智资源不可能没有人占领。前面我们又已经分析过，一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效，即一个后发品牌不可能通过正面进攻而获得成功。
虽然银得菲投入了几个亿的巨资，但即使它再追加几个亿也不会成功。因为大家知道，康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经说12个小时迅速解除感冒困扰，泰诺承诺“30分钟见效”，你还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。现在时代，企业不会因为满足了消费者需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。
当然不是说感冒药就没得做了。恰恰相反，只要带着心智阶梯的观念重新去审视市场，你可能会发现机会突然间变得蛮多。顺爽的问题也一样，“头发柔顺”的定位属于飘柔，除非你用低价，否则是很难走货的。大家恐怕很难想象需求营销的思维定势给企业带来的影响。我们发现日下企业与企业之间的竞争仿佛在做一场看谁的市场调查作得好，做得更深透的比赛。企业每年花在研究消费者需求方面的钱和精力象军备竞赛一样彼此交互升高，市场调研的工具和花样也刺激得五花八门。广告大师拉斯克尔说：大多数的市场调查只是证明了驴子果然有两只耳朵。银得菲不需要大规模的调查也能知道消费者对感冒药的需求是快，而这些明显的需求已被行业先行者所占有了，于是又有大量的市调指向对于消费者潜在需求的研究，这更是一个陷阱多如满天星的方向，一是消费者从来就不知道他自己到底潜在的需要是什么，二是消费者对于未出现的产品或服务无从产生评价，三是消费者会说一套做一套，给到市场调研的通常是他认为回答正确的答案。定位营销的观点认为，市场研究的方向不是研究消费者的需求，而是研究竞争对手在消费者的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源。然后在这个基础上来制订品牌的定位战略。
误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是
CDMA
，品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了，但在市场上跟它的竞争对手中国移动的差距还是相当远的。联通似乎相信，产品更好、投入更大，最终就一定能胜出！
持有这一信念的还有个有名的企业，那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“联想进入手机市场的优势”时，他谈到了三大优势：第一是联想的品牌优势；第二就是联想的团队，管理优势；第三个优势是资本上的实力。这样的话，有钱有人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。其实不然，因为决策所基于的假设不能成立，联想手机的前景很难如愿。
走出误区：
联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为信息时代的消费者，为了保护自己，不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣，他只会把每一个品牌都当作会说自己才是更好的，不值得理会。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。不但是外在的信息，即使身边的信息，使人对周边环境都已无力应付。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，“没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。”这些印象和假设就是消费者的心智模式。圣吉接着说，“为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力呢？因为心智模式影响我们‘所看’的事物。”既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。
太多的企业人误以为只要产品比领导者好，能更好地满足消费者需求，真相总会大白于天下。事实上消费者的想法和你一模一样，既然中国移动是领导者，那肯定是因为它是最好，所以才会最终胜出——他也坚信最好的终将胜出。所以你不能凭靠比领导者“更好
”
而胜出。
对付领导品牌的秘诀，在于实施与领导品牌针锋相对的反向策略，在消费者心智中建立相对的定位。可口可乐是传统而历史悠久的可乐，那百事可乐就与之相反，提出了自己是“年青人的可乐”，于是它开始起飞。奔驰是大而宽的超级乘座机器，宝马则针锋相对地定位为小而动力十足的超级驾驶机器，于是宝马开始腾飞。美国航空是大而全的多舱级航空公司，特劳特为西南航空发展出的战略就是反其道而行的“单一舱级，单一机型”。该定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。在中国市场，领导品牌红桃K“补血快”，而血尔口服液定位为“补血持久”一炮而红。
实际上特劳特在《22条商规》中总结提出过一条法则，指出市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争，否则连市场第二的位置都难保住。
至于联想的更好管理与更好团队，前面已经分析过了是靠不住的。当你占有了心智资源之后，就成了某个领域的领导者，而占居领导地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的团队。想想一个人如果有志于软件业，难道他不想去微软？如果谁从事零售业，他不想为沃尔玛工作吗？实际上象宝洁这样的公司，每年都可以在全球一流的大学毕业生中挑肥拣瘦，优等生也的确以进宝洁这样的公司为荣。
说到管理优势，我们常用骑自行车来比喻定位与管理之间的关系。大家想想看，当自行车不动或动得很慢时，对骑手的技术要求就非常高，当自行车在正常行进时，常人也可以自由驾驭。占有定位的公司，消费者将拉动企业成长，就象行进中的自行车不需要特别的管理天才也可以驾驭。相反，定位不明确的公司因为没有来自消费者的拉动力，就象慢速与停滞的自行车，对驾驭技术要求很高。
没有心智资源的公司就特别需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有这样的英雄出现，又恰恰是因为他遵循公众意志行事，为企业找到了心智资源。没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
这一切就象杰克·韦尔奇所说的，如果你不能做到行业的数一数二，你就没有资格也没有能力谈奉献社会。
现在的营销，不再围绕满足消费者需求而展开，而是围绕着品牌建立定位而展开。定位，更多的时候只有在消费者的心智阶梯上占据“数一数二”。
误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
现在大家都在谈塑造良好的品牌形象，塑造良好的企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验，良好形象可以带来一种品质上的保证感以及品牌的喜欢度。
在这个假设之下，
TCL
集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象，画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过，文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析，
TCL
这个形象广告，
80%
的广告费是浪费掉了，只得了
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分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的现象。
“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江国投入主健力宝以后，为了给健力宝注入活力，企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子，其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼，可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我们曾就这个案例写过一篇分析文章《中国企业的第五季陷阱》，希望能给该企业一些提醒，可惜文章没有引起健力宝足够的警觉。
走出误区：
借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但我们认为就象品牌形象在美国1970年代以后行不通一样，品牌形象在中国今天的环境中也是个美丽的陷阱。
品牌形象的操作，本质上是满足消费者需求。在回顾品牌战略的演变过程中我们提到，品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理论，强调了产品的功能性利益，而品牌形象理论，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益，更好地满足消费者需求。
但在信息时代，由于信息爆炸、媒体泛滥、产品剧增，消费者在环境中已没有能力和精力来对你的品牌格外垂青，来感受你试图塑造的形象或个性了，消费者只能接受简单而直接的诉求。最重要的是，由于选择增多以及对众多品牌存有普遍信赖，消费者不再强求大企业、大品牌的品质保证感了，他更多的是关心购买选择的方便性，直接选购那些定位明确的专家品牌。例如，也许你会觉得海尔的企业形象更可靠，海尔品牌形象更美好，但买微波炉时消费者还是更多地选择格兰仕，因为格兰仕就是微波炉的代表与专家。
为此我们已写了一个叫《不同于奥美的观点》的册子，详尽分析了品牌形象在今天中国的危害。我们认为奥妮是一个可惜的品牌，第五季又是一个品牌形象的受害者。如果再不停止投入或还不重新定位的话，第五季会把整个健力宝企业拖入泥潭。
只有一个品牌确立了定位之后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用，为明确的品牌增加感性利益，使品牌具有鲜明的个性。同样有了品牌定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，说出来的话会打击顾客，等于说顾客是“缺啥补啥的暴发户”。于是奔驰用一个独特的USP很好地解决这个问题：世界上设计最完美的车。
相反，没有定位基础的USP与品牌形象，都行不通。例如乐百氏纯净水凭着“27层净化”的USP成功后，竞争加剧了，品牌发展的方向也就无所适从了。它其实是面临着在新竞争态势下重新定位的问题。金龙鱼的“1：1：1”也会面临同样的问题，必须解决好品牌的定位战略，否则成功不会长久。力士香皂也是，它只有一个好的形象，就卖不过明确定位为“杀菌”的舒肤佳香皂。
中国环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这样导致了中国的营销环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存并迅速跨越。在某些领域竞争相当初级，企业一个USP就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象也还凑合，但就总体而言这两个阶段时间非常短，迅速向竞争高级的定位时代转化。尤其是品牌形象操作，在中国尤其要小心，不可依靠形象来建立品牌。只有在品牌明确定位之后，才可能起到丰满品牌的作用。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，我们会给大家分析，娃娃哈的品牌竞争力其实非常脆弱，只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸，它的可乐起用了新品牌（非常可乐）而逃此一劫。
还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，等等。当然例子太多了，举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了，推出格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调……
走出误区：
娃哈哈通常被专家列为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但我们却为这个品牌担心，这就是我们讲过的泡沫品牌。现在屏幕上打出的茅台啤酒、茅台红酒也一样——不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位，破坏祖传的品牌价值。
品牌竞争时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的功劳恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方象恶鹰一样袭来。
目前国有资产流失是大家倍受关注的一个问题，但通常大家只关注了资产的有形部分，也是最有限的部分，而对无形的部分并没有引起足够的重视。茅台啤酒、茅台红酒的推出，本质上就是国有资产的流失。当然这种国有资产的流失远不止茅台一家，而是中国企业的产谱的现象。无可奈何花落去，随着大竞争时代来临，我们将痛心地看到今日我们赖以为傲的品牌纷纷失守。
误区五：做大规模才能增强企业竞争力
这被许多企业看成是天经地义的道理，壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入
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之后 ，中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞，首先自己必须变成狼，于是我们就纷纷扩张，希望借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗？长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗？
走出误区：
规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。
也就是说，是否拥有心智资源才是企业的力量所在，没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。比如IBM、莲花公司，都曾因失去心智资源而岌岌可危，又都因重新定位后获得心智资源而焕发勃勃生机。IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司，后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。例如，IBM在PC机领域是被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM1991年亏损28亿美元，92年亏损56亿美元，93年亏损81亿美元。IBM陨落的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。莲花公司也一样，当他的当家产品莲花1-2-3试算表被微软的
Excel
打败之后，企业危在旦夕，后来特劳特为该公司的新产品Notes定位为“网络群组”软件，结果莲花公司凭此战略走出危机。IBM花了35亿美元买下了这家公司，说买下这家公司并不准确，而是买下了这家公司在消费者心智注册的心智资源——网络群组软件。明天，特劳特的演讲中将为大家更加详尽讲述这个定位如何卖出35亿美元的故事。
当然还有更多的例子。海尔的心智资源在哪里呢？实际上，驱动海尔成长的力量在于其“中国家电第一品牌”的定位，或者也可以说是中国最高档的家电品牌。不管有意还是无意，海尔的这一战略设计是有迹可寻的。
不知在座的是否还有些印象，多年以前，大概是95年底吧，当时国务院发展研究中心在评“中华之最”，海尔动用强大的公关能力拿到了“中国家电第一品牌”称号，并在全国迅速展开了声势浩大的新闻与广告。这是一出抢占心智资源的大战略，一个圈地运动的大手笔。从那个时候起，海尔就占领了战略的制高点。
围绕建立定位而展开营销，海尔一系列的整合也非常到位。从产品上来看，海尔是第一个进行多产品布局的，这样有利于消费者对海尔的第一印象就形成是家电的认知。这不象长虹，消费者认定长虹是彩电之后，再去改变就不太可能了。其次是海尔的高价策略，渠道中的店中店、形象店，以及与众不同的广告推广方式等等。例如，海尔会把各个城市中最“高档”的一条路，用户外广告武装为“海尔路”。所有这一切，可以看出海尔围绕“中国家电第一品牌”定位战略展开的战术都很到位。近来海尔在海外扩张，在美国设厂，也是这一战略下的创新形式，虽然外界质疑其举措的投资回报率，但这些行为不能从项目本身来看，正如高露洁大举投入竞标中央台的黄金时段一样，这是大战略的必须。
试想在全球一体化之后，西门子、伊莱克斯等世界品牌进入中国，受冲击最大的会是谁？就是海尔。海尔如果没有走出去的策略，那么中国市场都未必保得住，因为在中国消费者的心智中，“进口”、“国际名牌”等认知还相当占有强势这将危及海尔 “中国第一家电品牌”的定位，使得它成为同业中承受国际冲击最大的品牌。要想保住现有地位，海尔必须要打出去也成为国际品牌才有可能守住“第一品牌”的地位，这方面，海尔还有很长的路要走。
至于海尔推出电脑，并不很适合，除非它坚持高价位的家用电脑，才是符合战略方向的行为，也才易被消费者接受。海尔手机是消费者不能接受的，原因很简单，人们不会把手机当作家电。海尔药业与海尔金融，也都是美丽的陷阱。
海尔不应该为求规模而扩张。毕竟，现在大量地满足消费者需求已不足够，规模不是核心竞争力，消费者心智中的定位才是。
误区六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
春兰是一个典型的模式，它看起来就像一个小三菱或小三星。当然还有
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集团，也是如此。
在中日建交
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周年的两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲道，
TCL
企业就是以索尼做标杆，努力赶超。实际上远不止
TCL
采用标杆法，通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做，把所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的计划。
这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形，怎么练也练不成，因为他们的基因不一样。当然，后面我们还会为大家逐一地详细分析其中的问题所在。
走出误区：
追求日韩成长模式，其实在中国比较普遍，特别家电领域更是如此。
我们看看这张业务构成图，春兰就象是个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能了，竞争环境不一样，再也没有单品牌多元化做大企业的机会了。春兰再不调整，在未来的日子里将被众多专家级对手所肢解。这里的教训，就是韩国四大家族之一的大宇，它现在已经破产。像LG、现代这样的企业也正在步大宇的后尘。
日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具竞争力。1995年特劳特与里斯做了一个研究，发现日本企业一百强和美国一百强的销售额非常有意思，刚好都是2.8兆美元。可是日本一百强的净利润连1%都不到，也就是说几乎不赚钱，而美国百强却高达6.6%，是日本企业的6倍。这里面的核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂的多，即是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的营利能力虚弱，银行不良资产的高居不下，源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中，只有一家通用电气是多元化的企业，而日本的十大中八家是多元化企业，只有丰田汽车与日本电报电话不是多元华企业。特、里两人从品牌战略的角度，解释了日本经济为何长期低迷，银行坏帐为什么高居不下——因为品牌延伸导致品牌虚弱，品牌营利乏力。
定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时，就已经默认对方的发展模式了，或者把发展模式当作了目标。正如钱钟书在《围城》中所描绘的，中国人早期做西装时，把西装上的补丁也一板一眼地学了过来。
一方面中国已经没有日韩模式成长的可能性，另一方面日韩模式在当今剧烈竞争环境中本身就缺乏竞争力，中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。象格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等等，都是成功的例子。很可惜，当今我们的主流倾向还在于以春兰、长虹、TCL这些品牌延伸企业为楷模，这才是中国的深重危机。
虽然目前中国的发展赢得全球一片叫好声，不但实现了二十多年的高增长，而且还风景这边独好，但在这种高增长背后，支撑经济主体的是一些大而全的虚弱品牌。受巨大需求的拉动和全球化竞争度不充分两个因素作用，我们的企业在短期内可以成长，然而等到竞争真正充分之后，中国将有可能重蹈日本经济长期陷入泥潭的覆辙。企业为了满足顾客的需求把品牌延伸进入其它的领域，从而破坏了品牌在消费者心智中的定位，使得品牌没有强势到主导某个品类，这将导致营利能力薄弱，高居不下的银行不良资产将因缺乏活水的引力而发臭。我不懂经济学，但从品牌战略方面的分析看，中国经济高增长背后有极大的结构性隐患。
误区七：产业的发展方向是走向融合
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C
融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规模浩大的大串联。
TCL
作为家电生产商，毅然先后进入电脑与移动通信领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通信领域，等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。
然而产业发展的方向真的是走向融合吗？
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会走向融合吗？
走出误区：
以为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。
实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。比如电脑这个品类，因为消费者不会改变自己已有的分类体系。企业的机会，在于顺应消费者的分类体系，以定位营销创造出一个个的细分品牌，而不是去改变他原有的分类与认知。
最早
IBM
的大型主机就代表了电脑，后来电脑逐渐分化出微型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、工作站……目前电脑的品类还在进一步分化，并且每个分支都有不同的领导品牌主导着细分市场。
至今我们还没有看到过一个叫做“信息家电”的品类，它集通讯、计算、消费电子于一身，即使微软为此已耗费了几十亿美元，比尔·盖茨更象未来教父一般向人们描述他那个神奇的盒子——“机顶盒”，它可以帮助人们实现
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融合。国内也有不少厂商，的确推出过一些叫做“信息家电”的产品，集电脑、电视、电话于一体，但那只是在严重同质化背景下所玩的概念而已，销售上从来就不曾成功过。
前面也介绍过了无论是施乐、
IBM
，还是
AT&T
，当年都曾为产业会走向融合的假设，而纷纷进行串联：施乐做电脑；
IBM
做复印机；
AT&T
做电脑，进入有线电视领域等等，结果是付出巨大代价，施乐与
AT&T
更因此走向消亡之路。在《大品牌大麻烦》一书中，特劳特对这两个企业作了深入的个案分析。
历史上确实曾出现过水陆两用的汽车和可以悬浮的飞车，但都没有销量。人们还是觉得水里开快艇、陆上驶汽车、空中驾飞机会更好。从
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来看，电脑的品种越来越多，通讯与接入方式也不断丰富，消费电子类产品更是层出不穷，每一个细分领域都为专家品牌带来机会，成就了一个又一个的企业。身处信息时代人们总是将心智资源可能的简化，只接受简单的信息。融合的产品违背了这个公共意志，因为会走向复杂，功能、集成越多，消费者就越是难处理。傻瓜型相机为什么能如此广受迎？因为它顺应了消费者走向简单的心智。苹果电脑公司曾耗资巨推出了一款掌上电脑牛顿，各项功能齐全，电话、上网、文字处理等等无所不包。结果牛顿给苹果带来了灾难，反而是功能简单的
Plam
定位为电脑的伴侣，
Palm
只有几个简单的功能，它不是想替代电脑，而是作为电脑的外设而存在的。融合使产品更复杂，分化使产品更简单，产业的方向是分化。
（原文摘自邓德隆著《2小时品牌素养》）