谢伟山:同质化时代的竞争之道（视频）

2011 年 12 月 1 日 -2 日，“ 2011 创业邦年会暨创业邦 100 年度颁奖典礼”在北京天伦王朝酒店举办。在 12 月 1 日下午的活动上，定位之父杰克 - 特劳特先生全球合伙人谢伟山做主题演讲，他认为，企业经营成功的关键是，一定要去争夺企业最稀缺的资源。目前企业最稀缺资源到底是消费者的心智资源。

以下为谢伟山演讲实录：

谢伟山：尊敬的南社长，尊敬的各位企业家、尊敬的各位媒体界的朋友们，大家下午好！谢谢大家！

今天我给大家演讲的主题是同质化时代的竞争之道。进到这个会场我感受最深的一点刚才在休息时分和南社长沟通，最深的一点就是我们这一个会场都是一张张年轻的面孔，都是一个个年轻的企业，然后对我们这个台上的梦想家特别的气质，让我回想到我曾经在北京有一段短暂的北漂的经历，那段时间我经常会兴奋的睡不着觉。所以今天在台上我心情特别好，我也特别希望能够把我这个专业对于企业的理解来告诉大家，我们经营企业有哪些关键人？

我的标题是讲竞争之道，可能谈到竞争之道大家的理解就是有很多，人才的竞争、科技的竞争、产品的竞争、管理的竞争等等等等，但是其实对于经营企业来说，尤其是作为一个创业者、一个企业家他始终要抓住一个最关键的环节，其实商场如战场，像毛主席他在打仗的中他特别有一句这样的话可能对大家有启发，他说：“你可以打很当场胜仗，但是如果关键的一仗你打败了，那么你会满盘皆输。你也可以打很多场败仗，如果关键一场仗打赢你会满盘皆赢。”所以今天给大家讲关键的一仗，对于企业来说到底是哪一仗？

很遗憾的是，企业家普遍是缺乏这个知识。不知道哪一仗是关键的一仗，所以很多创业者、企业家活的非常累。整天劳心劳力，几十年下来企业损失重大。关键原因不是人，不是没有机会，而是没有打好关键的一仗。为什么说这么多企业家会难以识别这关键的一仗到底是什么呢？

其实和我们管理学的一个缺乏是有关系，管理学到现在已经被管理学大师德鲁克先生，大家知道他是人类迄今为止在管理学研究上是达到最顶峰一位管理学家，他 2005 年去世了， 2003 年的时候，他有一个非常关键的演讲，这个演讲的标题就是“企业的未来”，在这个演讲里面他讲了很重要的观念，很可惜，这本书在中国没有出版，很多人没有重视。

他讲到一个问题，他说迄今为止所有的商学院、所有的管理学的著作、包括很多的企业家都以为企业的成果很好界定。但是他说，这个问题我已经研究很久，我发现问题越来越复杂，越来越令人糊涂，所以他说如果我在演讲中有些地方词不达意，要请大家原谅。同时他也预言， 2003 年他就放眼人类的未来，他就做了一个预言，他说我预言人类的管理学研究在未来三四十年将是去解决这个问题。所以大家就要小心，有些时候企业家之所以不知道关键一仗，之所以不知道如何界定企业的成果，是因为我们周围没有这种相关的理论指引大家，所以使大家工作起来很辛苦。

如果一个企业打不好关键一仗，就是说不能够去有效的界定它的核心点、成果区的时候，他带来的问题会有两个，第一个问题企业会有一种二八定律会出现。二八定律什么意思呢？我们经营企业，尤其是创业者大家要注意，我们通常会以为企业的成本流和企业的收入流是同一个流，但是我告诉大家，它绝非同一个流，往往是你成本流里面一个很小的部分构成你全部的收入流。所以德鲁克他就讲，他说“任何一个成功的企业其成就和他的潜力相比较而言，都是微不足道的。”同时他也指出来通常是二八定律，就是 80% 运营不做工， 80% 的成本不产生利润，企业家不知道。如果当大家能够有效的界定成果的时候，我告诉大家，我给大家举两个例子大家就明白如何来克服这个二八定律。

比方说今年中国的饮料业只有一个奇迹，就是王老吉。今年中国因为这种食品添加剂的事件很多的饮料企业巨额亏损，甚至大面积倒贴，大面积倒贴是最普遍的现象。王老吉在这样一种经营的恶劣环境之中，他今年会完成两百个亿的销售规模，而且整个公司上上下下几万人就做这一款产品，他能够做到两百个亿，所以你就可以想见，我们为什么做不到？因为我们做的东西往往太多，不仅仅传统行业如此，高科技企业也是如此。

我想请问大家， IPHONE 有几款手机大家知道不知道？ IPHONE 只有一款手机，它的销售规模只占全球手机销售规模的 4% ，但是它占全球手机业净利润的 60% 。我们以前去看任何一个手机品牌，哪一个手机品牌不是几十个甚至几百种规模，什么原因？企业家不知道如何去界定成果，不知道哪一个是核心点，所以资源会耗费，变不成一股凝聚的力量，当乔布斯能界定成果的时候，企业一款手机就能创造这种奇迹，所以对于创业家而言，我们的资源尤其缺乏。

我们起点比竞争对手通常是偏低，这个时候如果从我们众多的运营中间看清楚哪一个是关键环节，哪些动作要去掉就变成了至关重要。今天短短半个小时我想把我的研究，我们在中国的实践，把我们所看到的一切告诉大家，希望大家能够知道如何来决定我们企业的关键到底是什么？我们企业打这场胜仗哪一个战役是最关键的仗，哪一个战役是绝对不能失手的。

如何来理解这样一个管理学的缺乏呢？如何补上这个缺乏，今天时间太短，我想通过一些现象，通过一些案例给大家展开。

比方说我们在座的各位朋友们，你们现在经营的业务蒸蒸日上，开始好转了，我们准备买车。准备买车的话，我们就会有几个选择，这几个选择的话我想在讲完第二个点的时候，我把这个案例再拉开，就当我们对成果如果不能有效的界定的时候，我们作为一个创业的企业，我们会错失未来。错失未来怎么理解呢？我给大家举一个例子。

比如说美国二战以后，我们把时光回调一下，因为我们现在是二战时候的未来。在二战以后，美国出现了两个餐饮企业，一个餐饮企业麦当劳，还有一个企业叫汉堡王，这两个企业麦当劳的起步大家它的创始人以前是个销售人员，五六十岁才开始创业，拿下这个品牌，至今不衰。汉堡王当时是被一个财团控制，而且根据民意调查，美国消费者是更喜欢汉堡王的汉堡，这一点麦当劳也是承认的。但是这两个公司他们对于如何打好这个关键一仗他们的理解不一样。

麦当劳的理解是什么呢？我们要尽可能的去多开店，去填满这个市场。但是汉堡王认为我每一个店都要追求它的财务回报率，他采取的是稳扎稳打的方式，这两种对于成果的界定，他们的结果怎么样呢？如果单从汉堡王的今天来看，它依然是一个非常成功的企业。比方说它的营业收入 25 个亿美金，它的干利润接近两个亿美金，他的经营率作为餐饮来说能够有 7.4% 已经非常棒了。但是如果我们把两个企业一比较，你就会知道，为什么汉堡王已经失去机会了。

从营业收入来看，麦当劳是汉堡王的十一倍，从净利润额来看麦当劳是汉堡王的二十四倍，而且最关键的是今天的麦当劳发展速度越来越大，但是汉堡王的速度是逐年递减，他们的净利润率相差三倍之多。所以也就是企业打好关键一仗，这关键一仗的理解的重要性。

如何来理解，刚才讲到，假设我们现在要去买车，我想给我们在座的各位朋友给你们六个选项，可能不同的人年长的和年轻的，男企业家和女企业家，我们的选择会各不一样。但是有些时候，有些社会性的事件可能会促动大家。比方说今年的我们中国今年的交通事故非常多，有一次车祸一个大客车一翻几十条人命就不见了，已经死了两万多人今年的中国。对于全球而言，比方说 1997 年戴安娜王妃死于车祸的时候大家很多人就认为买车安全是最重要的。所以这个时候你再选择什么车？我们倾向于选择沃尔沃。因为沃尔沃在我们大脑中间它代表着安全。但是事实是不是这样呢？我们来看一些数据。因为对于安全性有撞击数据是可以去衡量的。

美国有这么一个撞击数据是对于驾驶员和乘客头部和胸部撞击系数，每年公布一个数据，根据 2010 年结果第一名不是沃尔沃是宝马，第二名是奥迪，第三名雷克萨斯，第四名英飞，第五名也不是沃尔沃，沃尔沃没有进入前列。可能不同的数据权威性不一样。我们来看一个最权威的数据。这一个数据是可以影响到你购买车上保险费的费率，它是最权威的，根据这个数据来看的话，第一名是奔驰 E 系，第二名是宝马 7 系，第三名是雷克萨斯 ES ，第四名是奔驰 C 系，第五名是沃尔沃 880 。我想请问大家，如果我们去比较顾客的认知和产品的现实，你会认为哪一个更重要？认知更重要，这就是管理学的缺乏。

为什么这么讲呢？我们再来看一个例子。我们今天来了很多做互联网的企业，做 IT 的企业，其实对于我们这个行业来说，这个知识尤为关键。我们来取一个在人类历史上跟贝尔实验室齐名的中心叫帕罗奥多研究中心，这个是一家施乐公司投资的研究中心，施乐公司是做什么的？是做复印机，有一款复印机叫 914 ，是获得美国最成功的商品，就像今天的 IPHONE 一样，风靡全球，让一个企业冉冉升起，获得了巨额的财富。

施乐公司为什么要做帕罗奥多研究中心呢？因为在美国出现了一个浪潮，施乐认为我作为办公设备的提供商，我应该跟进这个浪潮，所以他就投资了帕罗奥多科研中心，这个中心投资有多大呢？美国的媒体有一个报道，说在全美国每一百位电脑科学家里面的会有 76 位在帕罗奥多科研中心，它一度成为全球科研人员心目中向往的圣地，而且这个科研中心名不虚传，它有很多的创新，你几乎可以认为关于个人电脑的所有的发明都是由帕罗奥多科研中心所做出来的。

比方说激光打印机，独行界面、鼠标等等都是由他们做出来的，而且施乐公司为了他的这些发明做了非常多的这种宣传，他告诉大家，我不再是复印机，他还说，人们以为我们只是一台复印机，其实它有很多很多的产品。那么这样的投入我在前面跟大家讲过，认知大于现实，这是管理学没有解决的问题，如果一个企业家你在做一件事情你跟消费者的认知一旦发生了冲突、所带来的后果是什么呢？就是施乐。

我们来看施乐，施乐伟大的发明并没有带来任何的收入，实际上个人电脑成就的是 IBM ，激光打印机是七年以后他推出产品惠普退出激光打印机他把握了这个潮流，图形界面成就的是苹果，文字处理程序成就的是微软。帕罗奥多 20 年和投入 20 亿美金付之一炬。

所以他们有一位财务总监叫钟文庆就写了一个悲情施乐，这 20 年是 IT 最辉煌的 20 年，但是施乐在这个里面获得了利益的亏损，因为他跟消费者的需求冲突了。

当这个问题不解决的时候，我们企业家要辨认哪一仗是关键的一仗，我们资源到底如何投，我们企业经营如何像王老吉那样，如果像 IPHONE 就绝无可能。这个问题具体如何来理解呢？杰克 · 特劳特先生提出定位理论，就是告诉大家商业竞争的本质，他不是产品之争，而是认知之争。

我再告诉大家中国一个悲剧。中国所有做茶叶的人都知道立顿的茶料是茶叶从来不用的废渣子，但是中国作为生产茶叶几千年渊源文明的国家，我们很多家加起来还不如一家立顿，什么原因？关键一仗打败了。毛主席之所以能够赢不是产品本身赢，他并不是武器厉害，他是把握的一个关键，这个关键是什么？大家可以去看毛主席 24 岁的时候给他的恩师李景希写的一封信，作为一个创业者没有读过这个信损失太大了，他这封心核心观点是什么呢？当今天下三个位人，孙中山、袁世凯、康有为他都看不上，他不想过多评论他，他们这些人整天讨论的是议会、宪法、教育、交通、卫生、实验全部搞错了方向，这些东西是细枝末节不重要，重要的是作为政治家要抓住大本大源的东西，他用了一句话来说，他说“欲动天下者，当动天下之心。”所以我们作为一个创业家，你不能够做到调动消费者的认知，为你的品牌建立一种认知优势的话，你作为一个创业家，你本质上是严重失职，如果你曾经在技术层面、产品层面、在项目本身，我告诉大家你们经营企业做大靠的是运气，而不是走必然直路。

所以这是我今天必须要非常冷静、客观的、甚至也是残酷的要给大家撕开一个伤口，必须让大家看到这里面纹理结构，大家千万不要含着这种肿瘤经营企业，就像施乐一样，施乐已经为他的企业付出了 20 年和 20 亿美金，我希望我们一个一个年轻的企业不要付出同样的代价，我们应该把美国作为实验室。

杰克 · 特劳特先生他的观点，一个非常核心的观点是什么呢？他是视消费者的大脑为真正的竞争地点，这是他很个性的关键。这样一个核心观点他进一步告诉企业家，他说任何一个市场、任何一个行业最后只会是两匹马在赛跑，这个二元法则就是体现在他的很著名的著作就是《 22 条商规》里面就提到了，所以我们去看全球很多产业，现在就是两匹马在赛跑。比如说可乐还剩下哪两匹马？飞机这个领域还剩下哪两匹马？我们中国去年兴起一股团购热，三月份开始第一家团购开张了，后面蜂拥而至多少团购网，五千家，五千家最后结局是什么，会有几十万人耗费他们的时间，这里面叫一将攻城万古哭。我们作为一个创业者这个领域不能盲目触及，首先在设计的时候就应该避开这种竞争方式，避开这种低层次的商战，我们可以通过驾驭消费者心智，可以把我们企业拉到新的境界展开运营。

杰克 · 特劳特先生他的观点，一个非常核心的观点是什么呢？他是视消费者的大脑为真正的竞争地点，这是他很个性的关键。这样一个核心观点他进一步告诉企业家，他说任何一个市场、任何一个行业最后只会是两匹马在赛跑，这个二元法则就是体现在他的很著名的著作就是《 22 条商规》里面就提到了，所以我们去看全球很多产业，现在就是两匹马在赛跑。比如说可乐还剩下哪两匹马？飞机这个领域还剩下哪两匹马？我们中国去年兴起一股团购热，三月份开始第一家团购开张了，后面蜂拥而至多少团购网，五千家，五千家最后结局是什么，会有几十万人耗费他们的时间，这里面叫一将攻城万古枯。我们作为一个创业者这个领域不能盲目触及，首先在设计的时候就应该避开这种竞争方式，避开这种低层次的商战，我们可以通过驾驭消费者心智，可以把我们企业拉到新的境界展开运营。

那么谈到这种自由竞争的时候，如何来识别出最关键的一仗，如何来鉴别出最关键的资源，我想借用哲学家康德在描绘自由竞争的一段短语给大家一些启发，他怎么说呢？他用了一种自然现象，他说“密林的高铁至”，他讲原始密林在生物之间的自由竞争状况。大家知道在原始的密林里面最稀缺的资源会是什么呢？阳光是最稀缺的资源。所以大家去看这些原始的密林你会看到一种现象，就是原始的动力会展现出来对于最稀缺资源不惜一切代价的增多，所以你会看到一个个树拼命把个子长上去，当他把个头长起来以后，把叶片一展开，就能够吸收到阳光，就获得了生存权。而被它的叶子所盖的树，大家去观看，这些树就惨了，这些树就开始营养不良，开始感冒发烧，就开始枯萎了。所以这样一种自然现象给到我们企业家经营企业的启示是什么呢？就是我们成功的关键，就是一定要去争夺这种企业最稀缺的资源。前面讲到心智是真正见证的地点，所以谈到企业最稀缺资源到底是什么呢？

就是消费者的心智资源。谈到这里可能还有点抽象，我举一个例子给大家听。全球第一 CEO 杰克 · 韦尔奇在 98 年作为通用电器的时候他有一个举措，他有一个数一数二的策略，什么意思呢？就是通用电器 153 个事业单位只要不是行业的数一数二他都要关停并整改。当时以他的标准来看 95% 的产业都是达不到他的标准。但是如果从财务角度上来看，从企业的成长性来看又非常好，净利润、增长性都很好。但是杰克韦尔奇坚决要的关停，华尔街人给了他一个绰号，叫终结站，他把这些单位从 153 个单位关停到 13 单位，他作为一个百年老企业，没有出现通用汽车破产的现象，也成为至今没有消失的企业，而且他自己也获得了全球第一 CEO 的称号。

我们来看一下我们周围的案例。谈到海飞丝，我想问大家它在我们心目中占多少资源？去头屑，喜之郎是果冻，格兰仕是微波炉、诺基亚是手机，九阳是豆浆机，这个表格去研究就很长很长，而且我告诉大家，当一个企业真正凭借一个品牌登录心智占取一个资源，这个时候企业家才能突然明白一个道理，这个道理就是不管你创业多少年，不管你每年赚多少钱，你这个钱相当于这个品牌价值来说都叫零花钱。

2005 年宝洁公司收购吉利刀花了多少钱大家知道不知道？花了 570 个亿美金，几乎比吉利刀片历年来营业额还高，我想大家都是做企业的，可能更多的概念你们会觉得太抽象，所以我会用一些财务数据来给大家做证明。

美国和日本两个企业非常有意思，美国企业特别注重如何在心智中打造品牌，去占居心智资源。日本企业刚好相反。大家可以回顾这两个品牌现状，日本企业是是大而全，美国企业品牌是大而精。我们看一下他们局部，这六个品牌的数据，过去十年日本的六大是戴尔的十倍，但是利润总额日本的六大只有戴尔的领头。

我们看日本三洋六大变为五大，这五大竞争率高过戴尔，但是来润戴尔远远高过了五大公司。如果我们跟因特和微软去比，那么因特尔和微软远远超过日本的五大。

我们把视线放宽，去比较日本的前 500 强和日本的前 500 强，他们企业是年增长值美国和日本一样，但是利润总额日本只有美国的六分之一。我们如果说只看日本的企业你会发现这样一个现象，任天堂做游戏机的，索尼也有游戏机，你去看只做游戏机和除了做游戏机什么都做的品牌来看，过去十年索尼的销售额远超过任天堂，但是净利润率远高过索尼，而且这样一个数据还掩盖一个事实，两个企业距离其实越来越远。我们看最近三年，最近三年索尼每年都是巨亏，越亏越多。但是任天堂每年都是巨额的盈利。

谈到这里，我想请问大家，一个最关键性的问题，在同质化时代的竞争之道，企业应该夺取什么？应该夺取心智资源，我很高兴，很多人都答对了这个问题，我很开心我今天得到大家的心智资源，我演讲到此结束，谢谢大家！