柯恩：你对蓝海战略有何评价？
特劳特：我在《
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条商规》一书中明确提出：“做第一个，比‘做得更好’，是个更佳的选择。” 我觉得蓝海战略的想法类似于此。
《蓝海战略》一书风行世界有几年了，正如我当初的预料，它的热潮会像呼啦圈一样退潮。 因为
《蓝海战略》没能回答一个根本性的问题，在科技日新月异的时代，今天的蓝海明天就成了红海。定位理论恰恰解决了这个根本性的难题。
与《蓝海战略》不同，我讲的“做第一胜过更好” 是指在心智中的第一。 现在最大的盲点在于，人们以为市场竞争是一场产品的竞争，《蓝海战略》 仍不脱此窠臼。实际上，
市场竞争是一场心智之争，这才是定位理论的核心。
只有在心智之中才存在蓝海战略。
抢先在顾客心智中注册一个定位，其他的企业可以复制你的产品，也可以复制你的运营，但在心智中的定位却不可复制。这正是心智运作的重要规律。
当一个品牌成功定位之后，其余的复制品牌不但不会成功，反而会推动已有定位品牌的成长。
例如，上世纪
60
年代，当
IBM
注册了“电脑”的定位之后，
GE
投入巨资进入该定位市场，结果证明，
GE
不但没有成功，反而推动了
IBM
成长为巨人。有趣的是，正是从这个历史教训中，我发现了心智运作的规律，从而创建了“定位理论”。我那时坚决反对
GE
以这种同质化的方式进入电脑市场，并为其指出了正确的战略定位之道。遗憾的是
GE
没有听从我的衷告。
对于蓝海战略我还要补充以下两点：
第一，
市场地位决定战略性质。
换句话说，蓝海战略并非先验地就是好战略，而是有条件的。
如果你处于市场的前几位，你最佳的战略选择可能并非蓝海，更可能是红海。这种企业一发动蓝海战略，很可能分兵多头作战，甚至把品牌延伸了，这样恰好削弱了自己的势力。
比方说早期的百事可乐吧，它就是在一百多家可乐公司的红海中发展出了重新定位可口可乐的对抗战略而大获成功的，百事并不是急于跳出可乐品类去做果汁或其他的新东西。这就是说，你通过重新定位竞争对手，仍然可以在一片红海中活得精彩。还有，
如果一个小游击公司贸然发动蓝海战略，只会引狼入室，很快被强大的对手跟进，成为他人的“研发中心”。
蓝海战略的第二个补充在于，
不要把创新绝对化，追击比开创更重要。
王老吉的成功，首先在于它是第一个进入消费者心智的代表了凉茶品类的品牌，其次就在于持续的追击。王老吉通过设计最低成长速度，保持单一品项以简化所有运营等等，目的就在于确保持续的热销，从而使可口可乐和百事可乐等国际巨头来不及阻击。
《蓝海战略》的积极意义在于，它客观地揭示了同质化竞争的残酷性与普遍性。正是同质化的压力，迫使人们向往一个无人竞争的蓝海乌托邦。
去世界上的任何超市走走，你会发现，货架上躺着的大都是因缺乏定位而半死不活、任渠道随意宰割的品牌。你可以据此推想这些品牌背后的企业，其生产率之低，其员工生活质量与自信度之差。
这恰恰是定位理论可以大大发挥作用的地方。
——节选自
《商业评论》中文版2010年11月刊
《
再谈“定位”——专访定位理论之父杰克·特劳特