（原文标题：
加多宝如何掌控渠道？
）
加多宝是个谜一样的存在。
尽管加多宝的产品和广告随处可见，近期围绕红罐之争“
422
呼唤公平”活动也搞得如火如荼。但是，如果仔细想一下：你了解加多宝吗？它是如何运作的？无所不在的加多宝渠道在怎样管理？它又在如何决策？估计很少有人能给出答案。
当我们把这些问题抛给一些营销精英时，发现平时总是拿加多宝说事的人们，竟然也没有一个人能够真正谈一谈，甚至谁是加多宝的渠道商，都没人说得出来。
原来，大量关于加多宝的营销解读，竟基本来自人们的猜测！
但不管怎样，加多宝创造的市场神话，尤其
2012
年从“王老吉凉茶”到“加多宝凉茶”奇迹般的市场切换能力，却是每个公司都想学习乃至复制的。
与以往的营销解读不同，这次《中外管理》对加多宝公司和加多宝相关各方，做了大量采访。这样的调查报道，称为对加多宝营销的独家解密也不足为过。
随着采访的深入，我们了解到：
2012
年加多宝痛失“王老吉”之后的反应，绝不仅是电视、网络上看到的那些口水仗，更多的是虽然默默无闻，但遍布全国、近万人的加多宝业务员，在销售终端苦口婆心又颇有策略的争取。这才使得人们像平常一样，一伸手就买到新“加多宝凉茶”，一抬眼就看到新“正宗凉茶，加多宝！”广告。
而且，正是通过这些采访，人们才有机会了解到：统领加多宝营销的灵魂到底是什么？并且基于这些了解，人们也能判断出：即使刚刚进入审理阶段的“红罐之争”，不管加多宝是否胜诉，并无碍它在营销上的继续前行。加多宝即使失去红罐，其市场也并不会崩塌。
因为，促使加多宝营销成功的因素，绝不止一个“红罐”这样简单，而且，这“不简单”你也可以复制！（李靖）
加多宝的渠道铁军
这支队伍是神秘的，但只有了解了他们，才算真正了解了加多宝营销。
文
/
本刊记者 董金鹏
一支令人敬畏的队伍在凉茶世界的“红绿战争”中，发挥了至关重要的作用。通过电视、网络，尤其是现实的商业世界，人们能真切地感受到这支队伍爆发的能量。这个队伍就是——加多宝渠道。
然而这支队伍又是神秘的，不仅可以查询到的资料非常有限，而且采访对象也大都不愿多谈。如此讳莫如深，更让我们迸发出摸清这支近万人队伍来龙去脉的兴趣。
因为，只有了解了他们，才算真正了解了加多宝营销，了解了加多宝。
“百事式”渠道演化
“我们是从
2006
年开始做王老吉的，
2012
年继续跟着做加多宝。”在北京东五环外的一个偏僻大院，刘颖对《中外管理》说。
刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。在这个不足
1000
平方米的院子里，西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车，东侧则是一个约
200
平方米的仓库。刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。
20
世纪最后几年，他们做起了酒水生意。其时，加多宝与羊城药厂（当时王老吉商标的所有方）签约还没多长时间。在接下来的几年里，加多宝生产的王老吉凉茶销售平平，只在广州地区有些影响。
2003
年春节，加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位：“预防上火的饮料”。此后，其销量迅速增长。在
3
年后的
2006
年，加多宝开始走出南方，首选集中资源进攻北京市场，为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。为了搞定北方消费者，大量免费试喝活动次第展开，也是从这时起，人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。仅
2007
年，加多宝在北京市场的营销投入就高达
5
亿元。
刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。
2006
年，她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。“邮差”一词，是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。餐饮渠道是
2003
年“王老吉”被明确定位后，在原来餐馆供货的基础上发展而来的。之后的几年，加多宝的渠道开始迅速“进化”，借鉴了百事可乐的渠道模式——将渠道细分为
KA
现代（即：
Key Account
重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通五大部分。
KA
现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、
KTV
等通路。原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。
打磨成型
最初进攻北京市场，加多宝的销售渠道是混合式的。其中一部分是酒水经销商的资源，还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。而不管资源是谁的，都是经销商和“邮差”负责送货，而加多宝负责对终端的维护。
当餐馆等终端需要进货时，他们会联系到加多宝业务员，业务员则联系经销商或“邮差”。据刘颖介绍，这种协调关系一直保持到现在。在加多宝的其他渠道里，业务员与经销商之间也是这种关系。
在
2007
年拿下北京市场后，加多宝的整个北方市场风向大转，到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。同年加多宝将全国市场划分成：核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型，有步骤地各个击破。
2008
年
3
月，中国行业企业信息发布中心授予“王老吉”品牌“
2007
年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。经历了
2008
年奥运会和
2008
年汶川地震后，“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。
此后，加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分，现在基本形成
5
大销售公司下辖
50
个销售大区，
50
个销售大区下辖
500
多个办事处的格局。在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共
5
个级别。每个城市只有一个总经销商，总经销商下面再发展多家“邮差”，如：餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。
截至
2012
年被迫切换品牌时，加多宝在全国范围内已无空白市场，真正实现了全国覆盖。
“换牌”绞杀战
刘颖供应着加多宝在大院附近约
200
家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。加多宝之所以给人一种无处不在的感觉，正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。
“大到国际酒店、大型商超，小到市井街巷的小卖部，都有我们的铺货。”在接受《中外管理》采访时，王月贵如是说。作为加多宝集团品牌管理部副总经理，他毫不掩饰对这个网络的自豪感。
这一渠道网络的能量，在开始于
2012
年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。品牌切换通常是一件充满风险的事情，但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。刘颖说，那段时间她的生意几乎没有受到影响。她认为，有两方面的原因：一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样；二是商战期间，活跃的加多宝业务员经常到终端拜访，通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。当
2012
年
6
月
1
日加多宝推出新品时，刘颖回忆说：一切如常。
零点咨询公司的一项调查显示：到
2012
年
10
月，消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达
99.6%
。“加多宝在很短时间内取得这样的成绩，在中国乃至世界营销史上是罕见的。”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺在接受《中外管理》采访时说。
百事可乐细分了通道，娃哈哈细分了区域，而加多宝将两个典范结合在一起之后，迸发出难以想象的能量。
直击一线
与刘颖不同，年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场，他的货大多数卖给了“串串”，也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。在加多宝的渠道网络中，这样的批发商是少数分子，既不受重视，也不受欢迎。
相比之下，加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里，但却有可靠的物流，也有稳定的客户，但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力，也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。
实际上，在把加多宝凉茶推向终端这一行动中，老张和事必达并没有本质区别，不过，两者背后却暗含着巨大的管理问题。像老张那样的经销商，并不能保证加多宝的产品尽快进入终端，产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。因为渠道层级太多，无法准确、及时获得一线市场变化情况。在这个渠道网络上，像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条，削弱了加多宝对渠道的控制力。
也因此，加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商，让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。渠道扁平化是
1990
年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式，其总体思路是：简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。
渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。
“霸占”渠道
在刘颖的老家河南，送进终端的广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜
2
元。“听到这消息后我们也想了解一下，可是‘王老吉’的业务员在哪里呢？”刘颖坦陈，
2012
年“王老吉”较低的批发价格的确让她心动过，可是最终没能使她倒戈。用刘颖的话说，这个圈子的人赚的都是薄利，有时候对短期的利润趋之若鹜，但到关键时刻还是得通盘考虑。更何况能够介绍广药“王老吉”情况的业务员还迟迟不见身影。
那么，像刘颖一样的经销商和邮差是怎么黏在加多宝这张大网上的呢？王月贵说：“对于渠道商、经销商来说，更看重产品的内涵、发展潜力。只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。”说法虽然简单，但寓意深刻。利润永远是最好的激励手段，实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行。
即使撇开利诱不论，加多宝利用程式化协议掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多宝渠道管理的最基本方式，双方的权利、责任、风险和合作规范等都通过合同加以约束。比如：窜货，也就是跨区域销售，一旦发现按协议约定当月销售奖励将为零。完成协议约定的，如开发客户和陈列等指标，则会有相应的奖励。
加多宝另一个常用来掌控渠道的办法则是向经销商和“邮差”压货。按照加多宝的说法，经销商和客户的库存保持在客户周销量的
1.5
倍是安全库存。但过去的一年中，加多宝的压货远超这个数字。“压了货你就没有精力去做其他产品，你得想着把手头的货销出去。”刘颖说。
加多宝渠道管控中最精道的，还要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的业务员
A
女士告诉《中外管理》，她的日常工作就是拜访终端，工作内容是理货、清点库存、开发客户和记录数据。像她一样的业务员每天大约拜访
40
个终端，每个终端每周
1
—
2
次，有时候还需帮店主直接维护客户关系。每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。相比于那些把渠道管理“扔给”合作伙伴的企业，这样对业务员严密而直接的管控，是加多宝渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的
RMS
系统线。一位曾在加多宝工作多年的员工说：各级都可以通过
RMS
系统线对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。
这样的渠道掌控能力，无疑是“可怕”的。
掌控力的奇迹
在
A
女士的考核指标中，除了日常拜访外，另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司，直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户，业务员也必须与其建立关系，比如：在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端，
80%
是掌握在加多宝手中的。
与其他饮料企业不同，加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从
A
女士的日常工作中也可以看出，在加多宝的渠道网络中，经销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。
大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道，十几年对渠道精耕细作，这是加多宝渠道运营练就的内功。
从“王老吉”商业争夺战一开始，就有观察家认为，加多宝命悬一线。但一年过去了，加多宝在创造了“王老吉”营销奇迹后，又再次被公认为创造了属于自己的营销奇迹。而奇迹的背后最沉默又最扎实的一批人，就是加多宝十多年打磨出的渠道队伍。
“生动力”决定终端生存力
营销争夺，永远都离不开视觉争夺。而加多宝的终端生动化，在品牌切换的过程中发挥着出人意料的作用。
文
/
本刊记者 董金鹏
“加多宝”和“王老吉”肩并肩立在很多超市的货架上。如果对过去发生的激烈商战未有所耳闻，人们很有可能将两者误认为是一对“兄弟”。事实上，两家公司为了让各自的产品被消费者注意到，在商超等终端进行了并仍在进行惨烈的争夺。
“生动化”：加多宝渠道绝活
2013
年早春一个周末的下午，在北京西城区马连道附近的家乐福超市内，一位中年男士推着购物车穿梭在货架之间。一个用
100
多箱加多宝红罐凉茶做成的堆头（商品陈列），在众多的货物当中显得格外醒目。这位男士走到堆头前，停了几秒后提起一打放入购物车。至于他选择加多宝的原因，则简单得可能让人忽视，他说：“凑到手边了就买点儿。”他还告诉《中外管理》，之前他既没有买加多宝的意愿，也没有对各种饮料做对比，更没有偏好。
这无疑是一次标准的即兴冲动消费，但却代表了大多数饮料消费的实际情况。帕克·昂德哈昂，一位消费者行为学研究者，在其著作《顾客为什么购买》中写道：“食品行业（含饮料）是冲动消费发生率最高的行业，冲动消费在这里占到
60%
—
70%
。”而经常发生冲动性消费的场所主要在小店、餐馆和超市，通常也是商家争夺消费者最激烈的地方。
家乐福超市的堆头，体现的就是一种争夺消费者的方式——生动化陈列。家乐福是加多宝
KA
现代渠道的重要客户，由隶属于各销售公司的现代渠道和全国
KA
系统渠道事业部共同维护。像家乐福这样的
KA
终端，全国大约有十多家。
包括
KA
在内的五大渠道（
KA
、批发、小店、餐饮和特通），加多宝都制定了适合各自渠道的生动化策略。比如，适合各渠道的黄金位置和高度都有明确规定，但总体的要求是：保证加多宝的产品至少要进入黄金位置。
如家乐福等
KA
渠道，陈列主要集中于人流较多的主副通道交汇处、主通道饮料品类旁和高人流量主通道，还有扶梯出入口、收银台出口。而小店、餐馆和特通等渠道，则相对比较灵活，形式和花样就更多了。加多宝湖北大区的一位业务员告诉《中外管理》，他日常有一项工作就是商品陈列。
2013
年春节，他将
100
箱的堆头做进了一家餐馆。顾客一踏进餐馆，“加多宝”就能跃入顾客的视线。除了生动化陈列，海报、吊旗等广告宣传品的张贴，为终端提供印有加多宝广告的牙签筒和菜谱等，都是终端拦截的工作。
加多宝的业务员都事先受过培训，并且人手一册生动化手册，如位置、角度等都有图例和说明。
2006
年、
2007
年，加多宝两度举办全国终端形象创新大赛，征集优秀的生动化案例，向全国推广。其对经销商也都有生动化陈列的考核，比如：在北京王四营附近的一家批发市场，经销商就告诉《中外管理》：生动化是季度奖励的重要考核指标。有专门独立于市场部和销售部的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。
“生动化”拦截
好的终端生动化展示，能够让产品在终端“自我销售”。终端生动化对饮料销量的贡献是最直接的，终端的一个堆头和一排冰柜的陈列，其针对目标消费者的精确度几乎是
100%
。终端拦截既提醒了读者，还是重要的广告宣传。
在行业内，加多宝的终端拦截可谓做到了极致。这一最早落地于江西市场的渠道策略，成为加多宝终端推广的一个杀手锏，助力加多宝战胜了众多竞品，使加多宝终端形成了病毒式传播。比如：在
2012
年品牌切换时期，卖场里来势迅猛的广告、陈列和海报等，让消费者不管走到哪里，总会知道“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了。
然而做到这些，并不是容易的事情。商超等比较大的渠道，入场费和陈列费是一笔不小的费用，均由加多宝统一支付。而小店和餐馆，则基本不给陈列费用，业务员也没有什么资源馈赠店主，所以基本都要靠“套磁”打动店主。终端维护是营销过程中最苦、最难的工作，需要业务员重复拜访积累客情，真可谓“慢工出细活”，尤其是小店、餐馆和特通渠道。
这正是为何广药能在“王老吉”广告上跟随发力，但在渠道和终端迟迟跟不上甚至不见动静的缘故。
终端互动：“生动”升级版
花样还不止于此。
2012
年商标案后，网友自发拍摄加多宝在终端的广告和陈列，然后发到微博，后来出现非常火爆的“加多宝随手拍”活动。
2013
年
1
月
20
日，加多宝在北京市朝阳区大悦城上演了一场以“你敢喊，我就敢送”为主题的创意互动秀，只需要你对着机器喊一句“过年来罐加多宝”，机器立马给你吐出一罐加多宝凉茶。仅仅
8
个小时，就吸引了现场
5000
人次参加活动。这可不是赔本赚吆喝，加多宝的工作人员把各色人的表情和神态都记录在
DV
里面，通过视频剪辑后，发到了网络上。
这两条看似无关的信息，实际上都指向一点——加多宝的终端互动。这些生动有趣又接地气的终端推广，对传统营销方式发起了挑战。这种终端互动，实际上指向了消费者内心，在潜移默化中扩大影响力。社会化媒体的崛起不仅使这种终端上的互动变得可能，而且通过终端上的信息，使加多宝元素成为人们的公共话题。
中国传媒大学南门附近报刊亭的老板告诉《中外记者》：一年前他被经常提醒“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了，而这些提醒他的人，竟然一般都是购买饮料的消费者。据这些消费者介绍，消息来自微博上其他人的照片和故事。这些照片大多数正是消费者在小店、餐馆和超市等地方拍摄的加多宝广告和生动化陈列。
“拆招”加多宝营销
加多宝换牌成功背后，有一系列因素的支撑。但搞清其中最核心的秘密，才是最有价值的探索。
文
/
本刊记者 董金鹏
加多宝在长达十多年的商业竞争中，至少有两场战争赢得令人惊讶。一是从十多年前只有广东地区少部分人熟悉的饮料，演变成能卖到中国最偏远地区餐厅的饮料，成为中国最具价值品牌；二是用了不到一年的时间，就成功完成了品牌切换。
加多宝成功的商业智慧是什么？是决策、渠道、团队？还是企业基因？让我们一一探秘和拆招。
渠道与团队？
可口可乐的理想是：“有人的地方就有可口可乐”，实际上，这也是所有饮料生产商的梦想。加多宝则是让梦想落地的企业。它借鉴了娃哈哈和百事可乐开拓渠道的经验，并且打造出一套升级版。用十多年时间搭建了能覆盖中国每一个社区的渠道网络，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下变得更富有效率——出厂后的产品只经过一个邮差商，就可以送到超市和餐馆等终端，并且对每个终端的价格相差无几。
在今天的中国商界，如此令业界羡慕的渠道的确是一个杀手锏。
2012
年在与“王老吉”的商业争夺战中，人们就切切实实感受到渠道对加多宝生死咽喉般的作用。对于一个在
2011
年创造了
160
亿元销售额的企业，品牌的命运却掌握在别人手里，凉茶生产技术又几无壁垒，那么，加多宝唯一能掌控的渠道，就是它命运的钥匙。
加多宝商业帝国中的渠道，是一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的大网络，涉及错综复杂的利益主体。加多宝的厉害之处在于能使全国各地的邮差商、经销商和终端围绕加多宝的业务和规划转，表现出很强的渠道控制和维护能力。渠道掌控和维护后面折射出的是销售团队的凝聚力和执行力，所以众多观察家把解读加多宝营销秘诀的方向，放在了加多宝团队上。
曾经供职于娃哈哈、汇源等多家国内饮料巨头的肖竹青就持这种看法，他曾在一条微博中写道：“公众看到的是加多宝炒作的能力，我羡慕的却是加多宝团队的执行力。”加多宝公司在全国有约
1
万人的销售队伍，可以做到几乎一夜间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。这支庞大队伍的流失率只有
3%
，远低于行业
7%
的平均水平。据加多宝前市场总监曲宗恺介绍：当加多宝公司面临生死存亡时，内部各种不同声音迅速消失了，整个团队的凝聚力达到了前所未有的程度。
尽管这是一个在执行力和凝聚力方面表现都不错的团队，但如果认为这就是加多宝营销成功的全部，那还是很值得商榷的。一个典型例子是：昆仑山是加多宝团队于
2009
年年初推出的一种高端矿泉水，看上去一生下来就占尽先天优势，特别是令业界羡慕的渠道和团队优势。然而昆仑山的市场表现差强人意，与巨大的投入形成了强烈的反差。
所以，关于“加多宝”凉茶营销的成功，我们还得继续探秘。
先动优势？
与执行力相比，决策似乎更能解释一个企业的兴衰。比如：获得诺贝尔经济学奖的管理学家罗伯特·西蒙斯就曾斩钉截铁地说：“管理就是决策。”
加多宝公司用半年时间，基本拿回经过
17
年努力打造的品牌资产，将一个新品牌植入消费者心智。这使众多的观察家认为，加多宝的事前准备和快速决策是成功的主要原因。
与广药的管理环境不同，加多宝更像个高压锅，部分原因在于这家公司从一开始就充满危机意识，并将这种危机感和对危机的反应注入企业决策与执行系统。
比如：加多宝制定了一套迟到表、业绩评价表，还定期召开员工必须参加的会议，并把这些定义为公司的日常事务。加多宝不会浪费时间坐看信息来回进出指挥系统，而是倾向于立即作出决策。反观广药集团，因为国企背景造成决策拖延、执行不到位，导致很多地方基本看不到其产品。
一位著名餐饮企业的管理者告诉《中外管理》，快速决策对加多宝在商标使用权丧失后的反击至关重要，这让加多宝表现出非常大的先动优势，而其对手在这方面显然处于弱势。
但掌握先动优势就是加多宝竞争力的核心全部吗？
管理基因传承？
品牌是对企业至关重要的决定因素，但有的企业在更换产品品牌后，照样能迅速走向成功，这是为什么？美国斯坦福大学学者凯瑟琳·
M
·艾森哈特的答案是：企业基因的遗传。她在《边缘竞争》中解释说，企业就犹如一系列基因的组合，企业的基因是不断循序进化的。因此，企业在业务创新和品牌切换之后，都有很多对原有品牌和业务的继承之处。这些遗传下来的东西，包括商家信誉、渠道网络和忠实的消费者等。
凯瑟琳曾用丰田建立雷克萨斯这一子品牌作了说明。在累积了半世纪的汽车研发和制造经验后丰田研究发现，美国的婴儿潮一代年轻时是丰田忠实的消费者，但随着他们的成长，需要购买更高档的汽车。丰田随后决定：继承在技术、研发、营销和管理等方面的原有智慧，为婴儿潮一代打造一款高端车型雷克萨斯——“继承”丰田的忠实消费者。
1989
年，雷克萨斯当年销售超
1
万辆，两年后荣登美国销量最好的进口豪华车。
经营王老吉凉茶
17
年光景的加多宝公司，在失去“王老吉”之后，不仅继承着技术、渠道和消费者等方面的基因，而且保留着多年沉淀的上下游产业链条，更为可贵的是加多宝集团在业界和消费者中积累的信任也被继承了下来。在一个信任程度并不高的国家，信任是企业巨大的财富。
这在渠道运营中尤其重要，因为渠道运营非常考验企业信誉。当“邮差”、经销商、销售终端和消费者信任加多宝时，加多宝与渠道商之间的信息就会双向流动起来。经常性、坦率和细致的双向沟通，是建立健康渠道伙伴关系的必要条件，它可以降低交易费用，减少渠道冲突，增强合作的灵活性。正是这些基于信任建立起来的渠道网络，帮助加多宝稳住了渠道，如：小店老板对终端生动化陈列的支持，“邮差”对合作协议条款的遵守等。
然而基因的传承就能让一个企业一直独占鳌头吗？我们看看柯达、诺基亚等优秀企业的失利就会发现，应该还有更深层的因素主导着加多宝奇迹。
利用社会情绪？
与基因继承论不同，业界也有人认为，加多宝的换牌成功，是对社会情绪因势利导的结果。
这些年，本土企业在中国的公共讨论中会被清晰地划分为国有企业和民营企业。一提到国有企业，给人一种财大气粗、效率低下的不良印象。相比之下，民营企业与民众有更多的亲近感，能获得较多同情和支持。在加多宝与广药的合作破裂后，加多宝就有意强调了自己的民营企业地位，在网络上采取了示弱营销。尽管加多宝是中国企业还是外国企业，目前出现争议，但一个不争的事实是：加多宝毕竟不是国企。
这让加多宝在舆论上有了一定优势。而加多宝也善于对社会情绪因势利导。这从
2008
年汶川地震后，在人们谴责中国企业和企业家太过吝啬时，加多宝一掷亿元捐款灾区，就可以看出来。随后“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”成为一条最流行的网络语。而当“王老吉”品牌之争白热化时，不少网民直接质问：“给汶川地震捐一个亿的究竟是广药，还是加多宝？”这些草根声音，可谓社会情绪对加多宝义举的回馈。
消费者主导一切的时代，其情绪对企业的影响是不言自明的。单纯依靠产品质量和口碑就能卖好的时代已经过去，随之而来的时代则是洞察人心的营销时代。加多宝其实就是很好地掌握了这种洞察人心的营销。然而，如果说擅于驾驭社会情绪就能让加多宝换牌成功，这还肤浅，因为民众的情绪是最飘忽不定的。那么，什么才是本质呢？
攻心为上！
加多宝前市场总监曲宗恺告诉《中外管理》，其实攻心策略才是加多宝多年来立于不败的核心因素。
加多宝公司于
2003
年在杭州召开会议，准备挥师北上攻打浙江北部市场。会上，加多宝董事长陈鸿道提出了“攻心为上”的思路，即要让产品从一个耀眼但会转瞬即逝的流星，变成一个畅销不衰的恒星。
曲宗恺告诉《中外管理》：攻心为上，就是要洞察人心，并且去打动消费者。渠道、决策、团队等因素虽然促成了加多宝换牌的成功，但“攻心”却是其中的灵魂。加多宝争取在每一个地方做到洞察人心，包括对消费者、经销商的洞察，也包括对公司员工的洞察和凝聚。
在“王老吉”时代，加多宝是个创造过奇迹的公司，员工也都为此而骄傲。当奋斗了
17
年的果实要被别人夺走时，几乎所有人都义愤填膺。
2012
年加多宝内部都意识到换牌战是一次全新的试验，失败了就会将多年辛苦获得的成功拱手让人，而成功了则会再次创造营销史上的奇迹。“在加多宝内部，大家都认为，这是一次非常难得的机会。一旦成功，不管是团队还是个人都会在人生履历上重重地添上一笔。”曲宗恺介绍。在悲情中自我证明的团队能量，有时是难以估量的。
唤醒的人心最终在市场上形成了巨大的攻击力，而且获得了大量消费者的共鸣，收获了大批消费者的心。
这种心灵层面的爆发，和面对消费者时在心灵层面的智慧，才是加多宝换牌成功的核心秘密。
成就加多宝的四个命题
：
凉茶攻心战略路线图
作为加多宝
10
年的战略顾问，特劳特公司如何解密加多宝？
文
/
本刊记者 邓纯雅
如果说渠道、广告等是加多宝攻心战中，冲在最前线的“战斗部队”，那么，特劳特公司就是在协助加多宝指挥的“大脑”。
而这个“大脑”起的最大的作用，是协助加多宝锁定市场进攻的目标。作为加多宝
10
年来的战略顾问，特劳特公司在关键时期回答了一系列这样的问题——攻谁的心？怎样攻心？何时攻心？何地攻心？
对这些关键问题的回答，构成了加多宝攻心战中极有智慧含量的部分。
锁定攻心目标
特劳特（中国）公司合伙人谢伟山告诉《中外管理》：“与加多宝公司的合作始于一则广告。”而这则广告，正是
2003
年非典期间开始广泛传播的“怕上火，喝王老吉”。不要小看这个广告，与很多品牌“实现梦想”的广告不同，这是一则“暗藏玄机”的广告。
记者曾采访“定位之父”杰克·特劳特先生的中国合伙人邓德隆，他直言不讳地表示：“消费的本质是购买品类而非品牌。顾客之所以购买某个品牌的产品，是因为该品牌代表了某个特定品类。”
这则广告，启动的正是让“王老吉”代表凉茶品类走向全国的一场持久战。这是品牌战，更是品类战：集中火力在全国开辟凉茶品类的市场，通过锁定中高端餐饮服务，突出了凉茶品类的功能性特点——防上火，最终让凉茶走进了全国消费者心智。而更关键的是：“王老吉”就代表了凉茶。这一系列攻心战目标一一得以实现。
而到了
2012
年，随着广药收回“王老吉”品牌，加多宝的攻心战又进入一个关键时点。
2012
，“再次瞄准”
谢伟山回忆：
2012
年夏天，曾经是加多宝最艰难的一段时期，很多加多宝一线业务员像往常一样拜访终端销售点，可因为更换商标，一些平日里熟悉的杂货店老板或超市负责人，却突然不认可加多宝。“王老吉品牌打下的烙印太深了。”谢感叹道。一个火锅店店长也曾对《中外管理》说：“当时以为加多宝凉茶和之前卖的王老吉不是一回事儿了。”
但让所有人惊讶的是，经历了短暂低潮期后，随着特劳特与加多宝再度联手推出的“怕上火，喝正宗凉茶”，“正宗凉茶，加多宝”的新广告语铺遍大街小巷，加多宝打响了新的一轮颠覆性战役。每一个小商铺的墙体上，所有大型超市的重点货架上，各式火锅餐饮店的冰箱上……都成了加多宝换标战的阵地。立体轰炸式的换标战开始不久，前面提到的火锅店店长回忆：当时很快意识到，加多宝凉茶是“正宗凉茶”，也就不觉得与之前有什么差别了。
虽然在所有的销售终端和广告平台上，加多宝只是迅速更换了广告语，但这些终端传达出的信息却异常重要：加多宝通过“正宗凉茶”的重新定位，让自己仍然保持住了凉茶品类的代表地位！
这就是
2012
年攻心战的核心目标。对于加多宝换标后的战绩，连特劳特也称其为营销史上的奇迹。
而在这回“再次瞄准”中，还有一个秘诀是不少人没有注意到的。谢伟山表示：“特劳特在《商战》中提到过‘兵力原则’，即：在作战中要‘以多胜多’，而绝不是以少胜多。”在决定性战役中一定要投入足够多的资本，
2012
年加多宝就一直在“以多胜多”，始终在选择的主攻方向上保持优势兵力。
这个策略看似不难，但谢伟山说：一直以来中国企业总是倾向于以少胜多，面对机会时往往不愿意足额付出。但在竞争高度白热化的今天，这无疑是一种完全错误的思维。
何时攻心？
同时，在谢伟山眼中，加多宝还是一个向来看重天时、地利与人和的公司。
首先说天时。
2003
年加多宝从广东向全国进军时，在中央电视台一举投下
4000
万元广告费。而选择的战机是非典时期，这正是人们普遍关注中药防病抗病功能的时候。此举使本来只有南方人喝的凉茶在北方也大受欢迎。同时，
2003
年正值中国经济增长速度加快，“经济火了，人们的身体也上火了”的时期。如同可口可乐在美国经济大发展的黄金年代开始强调：可乐是提神醒脑、消除疲劳的“神奇饮料”。可以说，加多宝的营销活动，向来是看重“天时”的。
何地攻心？
此外是地利，加多宝长期在广东的深耕，不必累述。而
2003
年，虽然是向全国市场突破，但加多宝在接受战略咨询后，制定了三高策略：高档餐饮、高收入发达地区、稳定的高价。这背后的思考在很大程度上是有关“在哪里作战”的。
2003
年，中国地域经济发展的不平衡愈演愈烈，考虑到功能型饮料是消费者生活水平提高到一定程度的选择，加多宝直接避开了低收入和混合型市场，直奔诸如北京这样的消费水平高的城市，在每一个攻击点上都保持着“以多胜多”。
以心攻心
谢伟山表示，在外界看来，加多宝有很多谜，但在他们合作多年的基础上看，加多宝的厉害和神秘其实在于纯粹，坚持多年深耕凉茶品牌，给予员工优厚的待遇，并且不断精耕自己的渠道，成功看起来就是这么简单。
值得一提的是，特劳特中国公司印象颇深的是：加多宝高层的团结，这种内部凝聚力，正是让加多宝保持市场运营“定力”的基础。
或许，除了耐得住寂寞、经得起诱惑的这些定力之外，加多宝运营的背后没有什么惊天动地的奥秘。但这种定力正是攻心战的核心能力。否则，心不定，又拿什么去攻心呢？
加多宝：“做企业是不可以去赌的”
——
专访加多宝集团品牌管理部副总经理王月贵
加多宝怎样看自己成功的必然性？
2013
年又将做什么？
文
/
本刊记者 李靖
始终共赢
《中外管理》：饮料市场的旺季即将到来，加多宝的品牌管理在
2013
年有怎样的目标？在
2013
年的营销活动中，加多宝会表现出怎样的特色？
王月贵：
2013
年加多宝将继续夯实凉茶行业领导者地位，继续以传承与弘扬凉茶文化为企业使命，将凉茶文化及其所承载的中国传统文化推向全世界。
我们在
2013
年将继续多元化的营销特色，娱乐营销、体育营销、国际营销将会继续综合发力。
《中外管理》：对加多宝在
2012
年的营销表现，您对哪些更满意？
王月贵：在
2012
年我们成功地实现了品牌转换。根据零点调研数据，加多宝凉茶上市后
3
个月，品牌知名度就达到了
99.6%
。在
2013
年
3
月
23
日中国行业企业信息发布中心举办的“第十七届全国市场销量领先品牌信息发布会”上，相关数据显示：加多宝罐装凉茶市场占有率已经远超
80%
《中外管理》：您怎样看待加多宝在渠道方面对加多宝品牌的支持，及其在渠道方面的特色？
王月贵：加多宝
17
年来积累了遍布全国的优秀渠道商、经销商，我们一同成长，不管是过去还是未来，渠道商、经销商一直都是加多宝的坚强后盾。
加多宝的销售渠道可谓大到国际酒店、大型商超，小到市井街巷的小卖部都有我们的铺货。
此外，对于渠道商、经销商来说，更看重产品的内涵、发展潜力，只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商、经销商更丰厚、更持久的回报。因此，加多宝始终不断深化与上下游合作伙伴的合作，以实现共赢发展。
主攻“正宗”
《中外管理》：营销界有许多对加多宝营销的分析，您对哪些认可？哪些不认可？
王月贵：网上有许多对于加多宝营销的评论，其中评论最多的是加多宝冠名《中国好声音》，这已成为营销界的经典案例。
有些评论说，加多宝赞助《中国好声音》是“押宝”的胜利，我很不赞同。因为做企业是不可以去赌的，我们肯定会从各个方面去判断。（我们）当初就很看好“好声音”，对于两者的合作，基本上是“一拍即合”，从开始接触到最终确定合作的用时非常短。接到浙江卫视有关《中国好声音》的电话和资料后，我们觉得他们“正宗版权”的概念很好，正好与我们“正宗凉茶”的诉求吻合。接下来的合作正如大家看到的那样，取得了很好的效果。《中国好声音》秉承的“正版”属性为加多宝的“正宗凉茶”提供了背书。通过赞助这档节目，首先我们提升了品牌的知名度和产品美誉度，让公众迅速获得了“加多宝是凉茶领导者”这一核心信息；其次，《中国好声音》的播出正值凉茶销售旺季，借助《中国好声音》的热点效应，加多宝的市场销量取得了良好的成绩，巩固了加多宝在凉茶市场的地位。
向加多宝学“攻心拳法”
得人心者得市场，加多宝无疑是“攻心拳法”的极佳注脚，也是极佳的学习对象。
文
/
本刊记者 李靖
对于加多宝的营销路数，虽然众说纷纭，但很多都经不起推敲。因为每一个“要点”，其实都不必然促成加多宝到目前为止的营销奇迹。而笔者的这个疑惑，直到我们的记者采访到加多宝运营的独家信息，才涣然冰释。
攻心为上，正是“加多宝拳法”的灵魂，从这点出发解读加多宝的一系列运营行为，会恍然大悟。
“攻心为上”说来简单，真做起来，非有一整套“拳法”方能实现。在这方面，加多宝无疑是“攻心拳法”的最佳注脚，也是最佳的学习对象。
渠道掌控，制胜“步法”
关于渠道。
当加多宝与广药在机场、电视等地方血拼广告时，其实把差距拉得最大的，反而是加多宝默默无闻的渠道。
2012
年，多半消费者对新“加多宝凉茶”和新广告语的真切感知，是从那些或大或小但无孔不入的销售终端接收到的。
当各个销售终端里，新的“加多宝凉茶”已经占据显要位置，让消费者满目红罐时，新的“王老吉凉茶”却还不知道在什么地方，甚至在一些地区为广药打前阵的反而是“王老吉绿豆莲子羹”等让人惊愕的“新品”。
我们之所以把加多宝渠道看得如此重要，既因为这种悬殊的差异，也因为《中外管理》在采访时听到的类似评价：与娃哈哈等企业把渠道运营包给经销商不同，加多宝最大的特色是自己严控渠道，在全国掌控着约
1
万人的销售队伍。这让加多宝“攻心”的阵地，占据着各个城市最显要的位置。
当
2012
年必须进行品牌切换时，在全国范围内无空白市场的加多宝，已经具备第一时间向千千万万个销售终端“直接诉说”的能力……
在中国的传统武术中，密不外传的往往是一些“不起眼”的步法。加多宝“攻心拳法”里，渠道正是这样的“底盘”功夫和制胜步法。
锤炼团队，“力量”训练
关于团队。
攻心拳法的运用自如，需要一个有凝聚力、执行力的团队。从领导班子来说，如同特劳特中国公司和其他许多人感受到的，加多宝是一个高管团队非常有凝聚力的公司。
2012
年遇到危机以后，凝聚力迸发出惊人的力量和运营效率。
另外，加多宝对庞大销售团队的锤炼，在关键时期的攻心战中也发挥了重要作用：约
1
万人的销售队伍，可以做到几乎一夜间在全国各地贴上一模一样的海报，让所有业务员与终端讲同一句话。而这支庞大队伍的流失率不到行业水平的一半。在关键时刻能做到这些，足以说明平时功夫的积累！
武术里有一种说法，功夫再高的师父，年老后也不要轻易与年轻人交手，因为体质和力气已经不行了。
常年锤炼团队的功夫，正是加多宝拳法的“体质”保证。
迅速反应，以快制敌
关于速度。
一位餐饮行业资深人士对《中外管理》讲，在他看来，在加多宝换标过程中，赢就赢在决策速度够快上，至少要比它的对手快。
从种种市场迹象来看，其实加多宝在
2012
年商标官司败诉之前，就已经为品牌切换“帮助”消费者做心理准备。比如：在相当长一段时间里，各地超市里“总也卖不完”的一面加多宝一面王老吉的红罐凉茶。这些渠道行为已经在败诉前，就为品牌切换打下了相当的基础。
从记忆规律看，最先进入人们头脑的市场行为，将最有可能先入为主，在攻心对局中击倒对手。
功夫比拼，往往拼的就是个快字。
直指人心，洞察借势
人人心里有杆秤，这对红绿之争也适用。当很多人知道：加多宝用了十几年时间，才把“王老吉”从地方品牌做成品牌资产千亿元的“中国第一品牌”时，他们为自身遭遇鸣不平的行为，也是很容易引起共鸣的。
这并不是老百姓偏心眼儿，因为就算从法理上这也是解释得通的。法律的基本理念是：各个社会主体的权利、义务必须平衡。既然加多宝为“王老吉”承担了十几年责任，那么，相应的权利自然应引人关注。
而相应的，对社会心理的变化保持敏感，并把这种心理当做资源，为其所用，就是加多宝的功夫了。
如同《中外管理》在采访中得到的信息：攻心为上的精髓就是要洞察人心，并且去打动消费者。
既然是攻心战，就离不开这种洞察和借势。
用战略“打拳”
关于战略。
对于加多宝
2013
年的营销目标，品牌管理部副总经理王月贵说：“
2013
年加多宝将继续夯实凉茶行业领导者地位，继续以传承与弘扬凉茶文化为企业使命，将凉茶文化及其所承载的中国传统文化推向全世界。”
这很“官方”的文字里，恰恰极有深意。成为弘扬凉茶文化的领导者，自然也就成为凉茶品类的领导者，以及最正宗者；成为把凉茶文化推向世界的品牌，自然也在国际上成为中国凉茶的代表。
加多宝的攻心拳法，每一拳都有其用意，基本上都在为品牌切换的“重新定位”战略服务。而且可以看出，加多宝下一步走出国门的战略意图相当明显。只要“正宗的配方”和“正宗的市场”（高市场占有率）等“正宗”概念，在国内外消费者心里扎下根，那么加多宝攻心的战略目标就实现了，这个让人惊叹的品牌奇迹也就还没有结束。
攻心，从来都是从战略到战术的一整套组合动作。