“电商转型”走在前面的苏宁正陷入瓶颈，而“转型滞后”的国美却业绩斐然，此种玄机何在？
在中国家电零售领域，国美和苏宁是一对冤家，而近年来，却出现了出人意料的竞争局面。
苏宁率先向互联网转型，力图实施全面互联网化的策略（比如：线上线下同价）。但国美却由于种种原因，电商策略滞后，虽在表态上重视线上业务，但事实上的重点仍在深耕线下渠道。
形势的发展总是出乎人们的意料。今年上半年，国美的净利润为
6.9
亿元人民币，增长
115.2%
，其中线上交易额同比提升
53.7%
，而电商策略超前的苏宁却亏损
7.49
亿元，其中线上收入下降
22%
。
难道“走在前面”也是错？让我们听听“定位之父”里斯先生的解读。
“反其道而行”的国美
《中外管理》：如今很多零售品牌非常重视电商业务，普遍“向电商转型”，对于国美这类虽然也转型，但重点是线下渠道的做法，你怎样看待？
艾•里斯：
在营销层面，其实并不存在“最好”的战略一说。战略都要根据情况而定。总的来说，如果你的所有竞争对手都朝着同一个方向，那么你最好的战略就是做它们的对立面。换而言之，就是做到“不同”。
既然中国绝大多数的零售品牌都非常重视电商业务，那么国美反其道行之就有了意义。也就是说，聚焦于它的线下渠道。
《中外管理》：在电商时代，你如何看待实体零售店的发展机遇？
艾•里斯：在电商时代，实体零售店和电子商务都有自己的空间。顾客在实体店购买前可以看到产品实物，对产品有真实的感受。同时，顾客在实体店购买产品之后马上就能拿到手，免去了电子商务中不可避免的收货等待时间。
同时，另一方面电子商务为顾客提供了更多选择。此外，电商的效益往往比实体店高，这就意味着它们的商品售价可以更低一些。
在几乎每个品类中，你都能发现实体店和电商两者并存的现象。在一些品类中，实体店会主导这个品类。在另一些品类中，电商业务主导品类。
国美、苏宁的品牌战略缺陷
《中外管理》：国美电器总裁王俊洲将国美定位为“全渠道零售商”，同时，国美线上线下的品牌名称几乎无异，线下依然叫国美，线上叫国美在线，你对这种品牌策略如何看待？
艾•里斯：总的来说，我们并不赞成一个零售店的线上线下业务都用同一个品牌名。我们更建议为线上电商业务启用一个新的品牌名。
当实体店和电商业务都使用同一个品牌名时，消费者作决择时就会遇到一些困难。
以价格为例。当线上线下的品牌名相同时，消费者就会既定地认为价格也应该保持一致。然而，运营一个实体店的成本比电商要高，因此实体店里产品的售价也理应更高一些。相应的，电商的售价就应该更低。
以备货为例。消费者认为，既然线上线下业务品牌名相同，那么两者所储备的产品也应当是一样的。然而，相比于电商来说，实体店的商品储备量远远低于线上业务。
在美国，当前很多实体连锁店陷于困境，因为它们的电商竞争对手销售增长迅速。
在过去十年中，美国领先的电子商务品牌亚马逊，平均每年的销售额增长率约为
30.6%
。
随着业务从实体店向电子商务的倾斜，很多实体连锁品牌逐渐发现自己很多线下商店都铺得太大了，以至于盈利困难。例如，百思买，美国最大的消费电子商店，自
2004
年至
2010
年，百思买的平均税后净利润率为
3.0%
。但是在过去的三年，百思买销售额虽然为
1427
亿美元，却亏损了
9.48
亿美元。
同样的事情也发生在美国最大的办公用品供应商史泰博的身上。自
2004
年至
2011
年，史泰博的平均税后净利率为
4.2%
。然而在过去两年中，史泰博的净利润率急速下滑到了
0.8%
。
基于零售业从线下向线上的转移，史泰博和百思买都在逐渐关闭部分实体店。但也由于支付长期租金的问题，这两大零售连锁品牌无法立即减小其实体店铺的规模。
《中外管理》：对于苏宁实施的“线上线下同价”策略，你如何评价？这样的价格格局带来的消费者认知，长期来看对苏宁有利吗？
艾•里斯：我们认为这在短期内是有帮助的，但从长期来看则不然。在过去六年中，苏宁的增长速度和盈利都比国美高。
在过去六年中，苏宁的销售额达到
748
亿美元，国美则为
468
亿美元。此外，苏宁的净利率为
3.5%
，而国美只有
2.0%
。
因此，从短期来看，苏宁的表现很好，但我们认为，线上线下业务使用同一个品牌的战略并不会发挥长期的作用。
国美高招
《中外管理》：国美目前的价格策略是，大量自采商品，以把热销产品的价格压到最低。目前国美的自采率已达
32%
，
2017
年的目标是
50%
。同时，在国美店铺的入门处，一般设有线上线下比价设备，直接让顾客与中国最大的
B2C
电商京东商城比价，让顾客形成店铺价格比电商还低的认知。
如何看待这种实体店与电商竞争的策略？这种模式是否持久？
艾•里斯：毫无疑问，电子商务的业务使得消费者对价格非常敏感。很多消费者在比对电商网站上的产品价格前，一般不会在实体店里以相对更高的价格购买产品。
因此，在实体店设置一个消费者可以查阅比价的设备是一个很好的想法。即使消费者没有去比对京东网上的售价，他也会形成一个推断——国美实体店的产品价格必定与网上的售价十分接近，否则他们是不会在实体店里设置这么一个比价设备的。
苏宁的定位要摆脱“两难局面”
《中外管理》：同样是打造“全渠道零售商”，同是实体零售店发展来的苏宁，把重点压在了线上创新上，而国美把“全渠道”的路径设置成了先做好线下，后在此基础上在线上进行挑战。对于传统企业“全渠道”发展的不同路径，你怎样看待？
艾•里斯：在数年的成功之后，苏宁发觉自己处于一个艰难的定位中。今年上半年，苏宁不仅亏损
7.49
亿元人民币，其线上业务也同比缩减了
22%
。
苏宁需要重新思考它的战略。从根本来说，它是实体业务还是电子商务？
如果它的根本还是实体业务，那么它要做的事情就或许与国美相似：更聚焦于自采商品。
如果苏宁根本上是电商业务，那么它要做的就是降低电商的售价，使价格低于实体店的产品售价。
这里体现了一个原则，即除非你愿意并且能够聚焦于低价，否则就无法运营好电商业务。
互联网使得消费者能即时比对任何需要购买的产品价格。要在当今的电商业务上取得成功，你并不一定要做到所有产品的售价都低于竞争对手，但产品售价从总体来说要非常低。