定位·中国10年：定位与转变经济增长方式对话实录

（和讯网2012年6月9日讯）由北京大学汇丰商学院主办的“定位·中国 10 周年盛会 (2002-2012) ”活动于 6 月 8 日 -9 日在北京大学英杰交流中心隆重举行。本次论坛的主题是“定位：推动中国转变经济增长方式”。汇丰商学院副教授任颋、“定位之父”杰克· 特劳特、特劳特 ( 中国 ) 公司总经理邓德隆、北京大学副校长海闻教授和恒安国际集团首席执行官许连捷就“定位与转变经济增长方式”进行了主题对话。

以下是文字实录：

主持人：各位嘉宾，欢迎大家回到今天下午高峰论坛的对话环节 !

下面我们请出今天的四位主讲嘉宾一起进行对话环节，在座的各位嘉宾也有机会交流，也有机会提出你们的问题，首先请出定位之父杰克· 特劳特先生 ; 北京大学副校长、北京大学汇丰商学院院长、著名经济学家海闻教授；特劳特先生中国合伙人、特劳特 ( 中国 ) 公司总经理邓德隆先生；恒安集团 CEO 许连捷先生。之前的几位嘉宾大家都非常熟悉，我特别想介绍一下今天下午专程来到对话现场的许连捷先生，许连捷先生是著名的民营企业家，恒安集团董事局副主席、首席执行官、 CEO ，许先生同时还担任全国政协委员、全国工商联副主席、福建省工商联主席、泉州市工商联主席等职务，恒安集团目前拥有固定资产一百多亿，在全国有四十多家分公司，年销售收入一百多亿，是大型的现代化企业集团，非常欢迎许先生来到这次对话的现场 !

非常高兴今天能够请到特劳特先生跟我们分享定位理论的真谛，首先请问特劳特先生一个问题，您到中国来多少次了？第一次什么时候来的？回顾当时的情景和现在做比较的话，您觉得您的定位理论在中国被接受的、普及的以及企业实践的感觉有什么变化？

杰克· 特劳特：实际上去了一趟澳门，那时候澳门还是很小的城市，当时我到中国来的时候是从澳门进的大陆，公路也非常少，现在中国的变化真是天翻地覆，无法与当时相比。我的定位理论在中国有一个很有意思的地方，中国是一个非常开放的社会，这和我在日本看到的情况完全相反，日本人比较保守、抵触的，这是中日两国之间很大的差别。中国在了解什么是定位、什么是战略，同时也打开自己的思想门户，我觉得中国跟你们的邻居日本是非常不一样的。

主持人：从跟企业家交流的感触来讲，您觉得在中国企业家里实践定位理论他们做出的一系列成就，跟您的预期相比，您感到满意吗 ? 如果还有不足的地方，你觉得哪些方面需要进一步推进和加强 ?

杰克· 特劳特：邓总以及他的中国团队代表我在中国做了很多努力，我非常感谢他，我觉得中国的企业家表现非常好，我也非常欣赏他们的努力。通过定位，他们取得了非常了不起的成就，可以看到，在座的很多位都是我的老友，还有很多人对《定位》感兴趣，我觉得他们已经取得了很大进展。

主持人：在座的基本都是中国杰出的民营企业家，将近有三百多位与会人员，体现了定位理论在中国受到关注的程度，也非常感谢您的感慨和无私的分享 !

稍微转一下话题，我想问一下邓德隆先生，您 2002 年建立特劳特中国公司，什么样的契机使您和特劳特先生理论产生了联姻，目前来看联姻还是相当完美，可以分享一下吗 ?

邓德隆：先是读到《定位》这本书，《定位》这本书在国内出版是 1991 年，我 1995 年读到的，我当时读了那本书就很震撼，感觉到我们可以预见到十年、二十年以后中国企业将面临竞争的局面，我在 2002 年陪特劳特先生在全国做巡回演讲时候出过一本书，中国当下的很多乱象其实我们早看见了。我们没有预测未来，是用特劳特先生的定位理论看见了未来，因为我们在顾客端品牌竞争力不强，整个产业链变成竞争力很虚弱、很衰竭，不得不添加各种添加剂，甚至有时候是三聚氰氨这样的现象。大家可以看到如果一个一个企业如果没有很好的定位，没有很好的盈利，企业拿什么给员工发工资 ? 正因为一个个企业很衰弱的品牌，没有给员工更好的涨工资的条件，大家知道，美国进入到中产阶级社会有一个标志， 1914 年的时候，福特公司引进泰勒生产方式，将生产力大幅提升， 1914 年一夜之间把员工工资涨 6 倍，我们现在知道富士康下决心明年把工资涨 1 倍，全世界都震撼了，广受好评， 1914 年福特一夜之间涨 6 倍，才把美国带入中产阶级社会，海校长讲这是从购买力的角度来讲，如果大米都是一样的大米，餐馆都是一样的餐馆，我有什么需求可言，有钱也不去消费，正因为每一个企业、每一个品牌都是差异化的，都是与众不同的，那就刺激了我的需求，目前国内老百姓有钱也没地方花，因为商品差异化程度不够，都是货品化，一方面企业各个组织内部因为没有定位所以没有钱形成中产阶级，没有购买力；另外一方面，即便现在有的存量也放不出来，高政府发行，政府投资效率更糟糕，这就是中国当今的问题。我们现在讲转变经济增长方式，怎么转？很关键的就是要通过北京大学这样的平台能够把定位理论传播到社会的方方面面，每一个组织都能够根据自己的竞争环境看竞争对手允许我做什么，我们在这里建立一个强大的定位。从理论上来说，每一个企业都可以拥有自己很成功的定位，往深里做，这也是海校长很了不起的观点，他从美国回来，他说美国一个洗发水做几十个品牌，中国一个企业做几十个行业，两个板块一竞争肯定败下阵来，我当时感觉到好象应该在这块联合一些志同道合的人，把这个理论研究透，然后传播出去，所以一路走来走到今天，也非常感谢老板信任我 ! 另一方面，特别要感谢海校长，以北京大学这样的品牌来推广定位理论，那就不是我个人和我的团队的能力能够达到的能量。

主持人：从《定位》作为一个完整的课程体系，以课程体系的形式引入到中国商学院，作为北京大学汇丰商学院来讲，可能还是第一家，海闻校长作为北大汇丰商学院的创建者，肯定对我们汇丰商学院本身有明确定位，请海校长谈谈您的体会和您当时引进《定位》这样一个完整课程的想法 ?

海闻：我们是搞教育的，所以我现在更愿意把精力放在教育上，北大汇丰商学院创办于 2004 年，当时因为学校派我去，我们在深圳有个校区，当我创办商学院时候，其实我当时并不知道定位理论，作为经济学家，本身有一种本能在里面，像今天上午我讲的，你怎么样在垄断竞争市场上能够打出你的东西来，非常重要的是差异化，而且当时汇丰商学院在那边办，你有什么东西能够让学生到那去去，学生都愿意到北大本部来，我们的定位就是这样，我一定要做一个跟本部不一样的商学院，而且商学院跟本部一样优秀，而且更优秀，这个优秀必须是符合历史潮流的，必须是有市场的，你说不一样，我比你更差，这不行，不一样就说明必须比你更好，其实我们有两个方面特点：第一个定位就是我要为中国的企业家走向世界做一个平台；另外，我们要培养一批有高素质的学生和企业家，我们为什么叫商界军校，我们强调两个特点，一个是商界军校，培养企业家素质，包括未来学生素质，还有一个是走向世界，这是国际化特点。很自然，特劳特定位课程跟我们的目标是完全一致的，是能够帮助企业家走向世界的，能够帮助企业家走向未来的，换句话讲，我们不光引进特劳特课程，我们还有国际上的其它课程，这不仅仅是一门课，而是一种理念或者一种思想的传播，其实真正要做是靠企业家的，不是学了这堂课就会了，但是必须不断引领企业家，到了一个阶段，学校的责任就是不断的提供思想，不断的引领大家想更多的东西，而且正好到了这个时候了，说句实在话，十年前你讲定位，没多少人感兴趣，因为做生意很容易，随便做个产业都可以做的不错，小康一过，干吗想定位什么、差异什么，现在越来越困难，那么怎么能够突破这个瓶颈？我想定位理论恰逢其时，正好理论和我们的平台能够结合起来，这是北大汇丰商学院愿意跟特劳特公司合作的原因，作为为企业家服务的一个组成部分。

主持人：下一个问题想问许总，我们也知道，恒安集团所处的产业是竞争非常非常激烈的快速消费品产业，竞争来自于国际的巨头，来自于周边国家的企业，来自于我们自己内部本土企业的竞争，从恒安集团角度来讲，通过实施定位战略，是怎么实现快速成长并且在竞争中取得优势地位的 ? 非常希望听到许总的分享。

许连捷：其实我做企业不懂得什么叫定位理论，到现在我慢慢才清楚企业自身的定位很重要， 28 年前我也是做服装的， 30 年前我也是做服装的，我跟劲霸做同一个行业，他是我的老师，也是我的老板，经常请他们帮忙，有时候打样也要请他们帮忙打，我觉得我在服装行业没有任何优势，永远走在别人后面，永远是向别人学习的，我就想转，后来增加了尼龙拉链的装配，服装尼龙拉链装配没有任何技术领先优势，我做的很好，然后家家户户都在做了，我就考虑到我有没有优势？感觉到没有，永远都是同质化很严重，所以我想转，我说如果要做的比别人好，一定要转，这样企业才有更好的前景，在做拉链的同时，一个拉链客户给我推荐了台湾生产卫生巾的设备，当时卫生巾考虑的是什么，不要说男的没见过卫生巾，女的也没见过，连我太太也没见过，要买样品，还要到香港去买，我那时候到上海做市场调查，那个时候不成熟，那个时候我的一个理念是什么呢？我要做的比别人好，第一，要占领先机，第二，产品能给我的客户带来改变，让她卫生、舒适、方便，市场是可以创造的，我当时就有这么一个想法，通过不懈努力，今天有一个客户买了我的产品就是我的忠诚客户，因为我的产品能给他带来改变，能带来生活品质的提升，使她卫生、舒适、方便，改变了原来的传统，但是当时中国国内很不成熟，所以很困难，但是我不懈努力，我能给客户带来改变，今天多了一个客户，就多了一份生意，慢慢的发展起来。但是，在 1992 年、 1993 年，应该说整个中国卫生巾市场普及率快速提升，遍地开花， 1990 年以来供不应求，国内的设备都能生产，单纯我们一个村庄就几十家卫生巾厂，家家户户都在做，考虑到什么呢？同质化已经非常严重了， 1988 年是竞争很充分的， 1988 年国际上的跨国公司都进来了，当时大家很紧张，认为巨无霸来了，我们可能会死，但是我认为我们跟他的定位不一样，我们是大众消费，是市场拓荒者，我们是大众化产品，但是跨国公司卫生巾的发展比我们先进 20 年，定位是高端，我们跟跨国公司根本不存在同一个水平上的竞争，目标消费群是不一样的，跨国公司针对的是高端的，我们是大众化的，那时候中国卫生巾市场普及的很快，到了 1993 年都在拿着钱等着要卫生巾，但是整个中国五千多家卫生巾厂，甚至没有办执照的、没有登记的很多，我感觉我如果仍然停顿在这里，同质化这么严重，而且门槛这么低，我也没有亲途乐，当时我认为我的定位应该跟跨国公司的高端市场竞争，最早的品牌叫安乐， 90 年代已经成为卫生巾的代名词了。到了 1993 年，另外开发一个品牌，叫安尔乐，就是跟跨国公司品牌竞争，品质上跟他们的能够相媲美，但是到了 1993 年以后，我们所有利润来源都是来自于安乐新产品，安乐虽然卖的很多，但是已经没钱赚了，到 20 世纪，我们 1998 年上市，我们 1999 年做了一次消费者调查，我们的安乐品牌是妈妈品牌，我们考虑到我们应该对年轻一代消费群体要有新的品牌， 2000 年我们推出了七度空间卫生巾，七度空间卫生巾面对的是少女，几十亿卫生巾的销售收入， 75% 来自于七度空间，我们原来定位于少女，但是没想到不单纯是少女买我们的，连成熟女性、白领女性都买了，因为大家都想当一回少女，所以卖的很好，一步步走来， 20 几年的发展，对于我们的产品卖给谁我们定位很清楚，我的目标消费群是谁 ? 产品在研究过程中，我们就考虑我们的目标消费群是哪类人。

海闻：我想插一句，或者问一下邓先生，许总讲定位，他有没有上过你的定位课，他天然就懂定位，他没上过课他也懂，你的培训有什么作用 ?

邓德隆：我知道，海校长希望我下课，不用上都行。

邓德隆：海校长提的这个问题很好，说明定位是一种客观的存在，不是说找到邓德隆、找到杰克· 特劳特先生就有定位，不找到就没有，企业家都可以做定位。

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还有一个更神奇的例子，很真实的，云南白药创可贴，在专业上如果有一个品牌的市场份额达到 80% 的时候，另外一个品牌你要颠覆他是非常困难的，极端困难，除非你定位定的奇特精准，原来云南白药创可贴市场领导者是邦迪，邦迪市场份额将近 90% ，云南白药为什么能够反超 ? 当时有一个药监局的人在审核广告候说“云南白药创可贴伤口好的更快些”这个不能过关，说我建议你们改一下，不要说伤口好的更快些，你是云南白药，你有药好的更快行不行 ? 当时云南白药很不高兴，说老板说了，一定得这么做，最后几经公关，很困难，没有搞定央视，也就不得不上，上了以后傻眼了，怎么样都供不应求，而且市场份额从零开始直线上升，现在超过邦迪，是什么原因呢 ? 定位学说恰恰暗合了特劳特先生讲的为竞争对手重新定位，借用我的优势，刚好打到对方不能反击的弱点上，邦迪固然是市场领导品牌，占据 80% 多市场份额，云南白药可以重新定位是没有药，在顾客心中，云南白药就等于止血，伤口好的快，利用自身优势重新定位了对手没有药，我有药好的更快些，云南白药创可贴有药好的更快些可以打一百分的定位高手，就是药监局的官员，坦率地说，这样一个定位，即便定位之父在这里，也未必那么准啊，百步穿杨，不是每一箭都穿得准，这就是海校长提的很有意思的问题，大家一定要注意一个问题，定位是客观存在，你再也不要问特劳特先生我企业要不要定位，定位是客观存在，只存在要么你正确的做了定位，要么你错误地做了定位，许总天才，跟药监局同级别。

许连捷：我不是天才，我原来不叫定位，我认为不管做什么，要懂得自己的优势在哪里，我们做的这个产品卖给谁，有没有钱赚，我本人小学都没读完，更谈不上什么叫定位理论，什么理论我都不懂。

海闻：其实我提这个问题，本来就是要回答下面可能有些人有的问题，有人说你看他没有上过培训也可以干的很好，这就是理论和实践的问题，首先理论是来自于实践的，怎么样定位、怎么重新定位，这些经验都是很多人实践的总结。之所以需要理论，是从一种本能的行为变成一种理性的行为，从个别的行为变成普遍的行为，这就是我们学校理论的功能、教学的功能，也就是说许总有这个本能，有这个天性，他就发现了这个问题，但是可能多数人没有这样的一种天性和理论，所以我们就可以踩在别人经验的肩膀上通过特劳特先生的总结，就像运动员一样，一个是天生会跑，一个是在你天生会跑的情况下把你训练出来，甚至本来你天生不会跑通过训练你可以比天生会跑的人跑的更快，这就是科学，这就是教学的功能所在，我提这个问题，我觉得有些人可能有这样的疑问，这就是我们学校理论的功能。

邓德隆：海校长，我觉得你讲的非常精彩，海校长讲理论能告诉你逻辑上的可能，我还要补充一点是什么呢？如果你不在北京大学汇丰商学院系统的学过定位的话，有这么几个后果：你即便成功了，你不知道怎么成功的，你可能误解我念菩萨念的好，有一个很大的企业家跟我说：“邓总啊，我告诉你要念佛，我保管有用，我企业做这么大跟这个有关系”，他不知道是定位的贡献。

我举两个实例，现在家电行业活的最精彩、最灿烂的是董明珠，刚刚当选董事长，她那么辉煌的成就，得益于她遇到一个人，陶建幸，就是因为没有上汇丰商学院。 20 年前空调老大是春兰空调，当时市场份额 45% ，因此陶建幸当选为中央候补委员，一个是张瑞敏，一个他，本来他可以继续带着这个辉煌从中央候补委员进入中央委员，当然，进十八大不可能，但是因为他不明白自己是如何成功的，还以为自己干其他什么成功的，结果把自己拥有的空调的定位丢掉了，他做春兰汽车、春兰摩托车，心智中把春兰空调绝对领导地位破坏掉了。这时候董明珠的机会来了，她聪明啊，坚定不移的只做空调，高歌猛进，大举发力，现在完全两样，我估计春兰现在负债累累。

还有一个更震撼的案例， 360 总裁周鸿祎，他亲口讲过，他说他做雅虎中国总裁时候很明显的看到一个比雅虎更大的机会，叫做搜索，那时候在中国没人做搜索，他第一个去，而且他很聪明，他没有用雅虎的品牌，他用了一搜品牌，当时他被杨致远赶出去时候，遥遥领先于其他搜索引擎，如果继续发展下去，他现在的地位就是李彦宏的地位，李彦宏现在是中国首富，市值应该两百多亿美金，最高峰好象好几百亿美金，现在 360 的市值不到几十亿美金，我说杨致远要把这个差价补给你，当你没有掌握定位理论时候，你即便成功了，你还不知道怎么成功的，特别竞争环境发生变局时候，你很容易挥刀自宫。

主持人：刚才嘉宾讲的是定位理论自身怎么定位的，这个问题可以分成两部分。请问杰克·特劳特先生，您提到有“选择的暴力”，其实我们各种管理理论也面临着大量选择，作为定位理论来讲，是怎么样克服选择的暴力并且占据了企业家的心智资源 ? 第二个角度，大量企业谈到定位，我们选择竞争对象时候，我们很可能是同一个市场上，在杰克· 特劳特的演讲中我们发现这个市场不一定是直接的短兵相接式的定位竞争，有可能采取游击战，或者侧面迂回的，作为我们这样的企业家，在什么时候我们更有可能选择哪一种策略为自己作出定位 ?

杰克· 特劳特：说到定论，要强调两点：第一，简单；第二，常识。这个并不复杂，只是人们把事情搞复杂了，你有一个很好的想法，非常简单，大家都会有怀疑的态度，瞪着你看，如果大家犯错的时候，他们就把事情搞复杂了。关于什么时候做选择？首先要知道你的竞争对手是谁，但是不要想的太多，现在因特网把这件事情搞的更复杂，让大家的大脑都冰冻了，我们需要有一个旁观者的态度，你进入到这个领域当中，你可以想一下我为什么要做这个，从旁观者的角度来看消费者想要什么，我做咨询时候发现很多公司都有这样的问题，我可能在 30 秒钟当中就给他们一个建议，但是他们会说我要解决这个问题可能花三年，你为什么说你能够在半小时之内解决，就是因为我有一个旁观者的态度，因为大家都把自己埋入到具体的事物当中，把事情搞复杂了，所以一定要简单。

主持人：在现场做一个测试，让一个最困惑的企业家把他的情况向特劳特先生做一个解释，然后让特劳特先生用 30 秒时间给你作出一个定位和指导。

杰克· 特劳特： 30 秒有点快，我试试。

企业家：非常感谢主持人 ! 我是专门生产给排水管道的一家企业，前几年有幸拜读了杰克· 特劳特先生的《定位》，这几年也在用，而且对自己的企业也提出了定位，我们专门做家装管道，就是家家户户装修都要用的管道，想走这块的精品化，围绕现在我们的工程市场，包括我们的民用市场，给排水整个管道的系统产品非常多，而我们的定位是要做中国家装管道的第一品牌，要做中国家装管道第一品牌，我们面临一个很大的矛盾，就是早上谢老师讲的，到底要不要只做家装管道这块而不做工程管道？围绕我们的定位，因为我们的使命是为人类输送健康资源，我们成立天净的初衷是让老百姓天天喝上干净的水，我们在想到底要不要做排水？因为排水是给工程提供管道的？是不是该砍掉这些工程项目而专注于做家装管道这块，如果把工程管道砍掉会怎样？如果不砍掉，照样能做这件事情吗？

杰克· 特劳特：你的问题很难回答，首先，你在做工业和家用选择当中，我觉得你要看竞争，你要看看你自己最激烈的竞争对手在哪边，是家用还是工业用，你问的所有问题都可以用这个答案来回答。至于取舍问题，你是做家用？还是做工业呢？你要做工业，会不会影响家用这块业务？简单地回答的话，还是取决于你的竞争，如果你觉得在工业水管这边的竞争比较小的话，你觉得你自己是有优势的，那你就做这个，反过来你就去做那个，回到原点，所有判断都要取决于竞争，你要看竞争对手是什么情况，这样你才能赢得竞争。

企业家：尊敬的杰克· 特劳特先生，非常荣幸能向您提问，我现代是做快消品的，大家都知道，现在植物蛋白这个领域领军者是六个核桃，我的品牌叫起跑线，我们有了两个定位，考虑到核桃有健脑功能，我们商标叫起跑线，几个因素关联在一起叫做让孩子赢在起跑线上。运作过程中，针对六个核桃又开发了成人核桃露，他是蓝色，我们是红色，他的定位是学习工作之余用脑过度了喝六个核桃，我们把这个定位的卖点突出在口味上，颜色区别开以后，香型完全不一样，从去年开始上市，市场反映都非常好，难以取舍，在沿海市场都可以喝到我们产品，接受的都是红色的，因为那边人比较讲究吉利，红色的比较喜庆，并且口感适合沿海消费需求，在儿童中推广的话，还有钱的问题，我们现在不是很充足，相对来说，从长远来讲，儿童的这个定位我们认为现在最好，在这样的局面下，希望杰克· 特劳特先生给我们做个指导。

杰克· 特劳特：你要证明一下如何能够让孩子们喝了你们的产品之后就可以变得更加聪明。

邓德隆：我要问你几个问题，你现在有多少资本金 ?

企业家：三千多万。

邓德隆：你知道六个核桃去年多少营业额吗 ?

企业家： 30 亿。

邓德隆：特劳特先生总是恨不得把每一个中国企业家拔到全球去，然后主导全球，实际上我要给你的建议就是把你打回起跑线上，别说两个定位同时做，一个定位都够呛，一个营业额已经 30 个亿的企业，你调动资本金的能力只有一千多万，你居然跟他虎口夺食，说的不好听叫自投罗网，你通常给他做嫁衣。你现在有两大问题，正面进攻很危险，做来做去是没有意义的，建议你现在可能要找一个游击队，做一个游击的方式，我给你的建议是这两个品牌要重新定位，战略性质判断错误，打一场游击战，游击战在哪里呢 ? 高端进入，他已经 30 亿了，再把价格拉高很困难，一定要用他 2-3 倍价格，你选择非常小的市场，慢慢积累，在场有很多投资人，你赶紧找钱，把一千多万至少搞到一亿，这样的产品没有一亿不要找我谈，最好筹到 5 亿，然后慢慢发力，这样未来可能才有赢的机会，否则 5 年以后你又得从终点回到起跑线。

主持人：刚才特劳特先生也听到了，也感受到了在座的企业家的热情，中国企业家群体还有一个特点，我们成长过程中中小企业、民营企业数量非常多，针对这样的企业群体，特劳特先生有什么想法？

杰克· 特劳特：邓先生刚才说的非常重要，首先你一定要有足够的启动资金，手头一定要有足够的资源和资金，这样才能够进入市场，刚才这位朋友说你的产品可以让孩子们变得更加聪明，这是非常好的一个观点，当然你一定要有很多启动资金让你进入到这个领域的市场去，这是我的一个建议。第二个建议，你一定要了解你的竞争者，一定要知道他们的想法是怎样的。一些好的企业家能发现一些亮点，然后他们会知道这个方向我是可以进入的。中国企业家在这方面是做的非常好，印度和中国企业家们在嗅觉上非常好，俄罗斯企业家在这方面表现最糟，这种理念其实是一种天性。

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主持人：杰克· 特劳特的定位理论也是建立在心理学对人的认知世界的研究、理解的基础上，我个人感觉，这里强调一对矛盾，就是选择的无限性和人认知能力有限性之间的矛盾，众多企业在生态环境下，是不是意味着是零合的博弈，比如在座三百位企业家，是不是有一半未来面临巨大挑战？另外一半面临巨大的希望？我不知道我这样理解是不是正确。

杰克· 特劳特：在美国十个新的想法或者十个企业家中有九个会失败，不要认为这是很简单的事情，现在在中国有一个优势，这个优势就是有着非常巨大的市场，这一对点你们的企业是非常好的。我听说有一家公司是做猪肉的，养猪的老板买了劳斯莱斯也买了奔驰，美国的老板买了二手雪佛兰，美国市场很小，中国是巨大的市场，这个市场会给大家带来很多发展机会，要打造一个成功的品牌和成功的企业不是一件容易的事，这一点大家要记住。

邓德隆：特劳特先生讲的很对，中国和美国还有一个很大的不同，中国除了老板讲的中国市场很大以外，中国还有一个巨大的潜力，现在中国因为同质化程度特别高。这里面有一个比方，就像我们的房间或者说一个仓库，如果不能有序的管理，好象塞几箱货就满了，现在中国人的心智状况就是这样，只要任何一个需求，出来一堆，几百家，几千家起来，所以很容易塞车了，就像北京的塞车状况一样。大家读特劳特的书的时候，里面讲到另外一种增长模式，我们心智空间潜力除了市场大之外，还有一个巨大的心智潜力，像小鸡啄米一样排序，每一个人心智空间利用度可能 1% 都不到，仓库的空间是有限空间，目前开发的心智空间 1% 都不到，说的过分一点，万分之一都不到。如果我们率先掌握好定位理论，我们就可以很好的开发和释放这种潜力，为什么有消费需求？就是因为你按小鸡啄米的顺序排列的非常好，交易费用很低，刺激了我的需求，所以买起来很简单，不用花一堆时间去思考，所以消费也起来了，购买力还大了，心智中还强大了，这点是非常重要的一个问题，只要企业家去学。

主持人提的问题很关键，我们绝不是零和的游戏，并不是说我一定位你就输了，特劳特先生用战争的规律告诉大家残酷性，这并不是你死我活的零和，你的定位也好，我的定位也好，可以达到不战而屈人之兵，你做你的，我做我的，像许总，并没有把宝洁吃掉，宝洁活的很好，王老吉也没有把可口可乐吃掉，可口可乐也玩的很好，只不过有王老吉多喝一罐饮料，有了七度空间，可能更卫生一点，反而更加和谐，像中国的阴阳图，你做你的，我做我的，我们和谐共生、矛盾共存的状态，特劳特先生在《商战》最后用了一句话，他说战争的目的是消灭战争，如果有差异化，你做你的，我做我的，各有各的特色，我们恰恰消灭了战争，而且顾客的空间就打开了。

海闻：我也有一些想法，定位不一定都要做世界第一，不是每一个人一想到定位，就能做到世界第一、中国第一，还要根据自己的情况，经济学理论叫做发挥比较优势，你在哪一方面是长项，你把你的长项做的更好，哪一方面是短项，尽量把短项砍掉，首先定位并不一定都是要定最高的位，而是定合适的位，这点大家应该明确，要不然预期很高，觉得我一学定位就能成全球第一了，没那么容易，找到你合适的定位非常重要。第二，刚才讲三百人在座，我们至少比别人更加意识到这个问题，先意识到这个问题了，你学了，在全国这个大市场里，我们能够先走一步的机率、成功的机率也会加强，这是我们要意识到的，一个是你要定一个合适的定位；二是早定位，早意识到这个问题，你现在很小，就是因为你很有意识的做这个事情，也可能真正能做到全国很大的企业。

主持人：刚才几位都讲到差异化，找到自己的特点来法，定位核心的理论就是实现自己的差异化，差异化实际上意味着专注，在自己差异出来的点上专注进去，我有两方面问题想请教特劳特先生，当我们在做差异化专注时候会不会出现一种风险？做投资都知道不要把所有鸡蛋放一个篮子里，从另一个角度来讲，很多企业家在成长过程中会想更多元化一些，把很多资源相对分散一点，一方面规避风险，另一方面东方不亮西方亮，通过这个办法，某一个环节上可能就准确了，怎么样帮助我们的企业家克服这样的一些想法 ?

杰克· 特劳特：对于创业初期的企业家，我的建议是很简单的，你现在做的三个、四个行业当中哪一个是你做的最成功的，哪一个表现是最好的，你只要做到这一点，你就把所有的资源都投入到这个行业来，别的就不做了。出去你想做多元化，好，你可以做，但是你必须要很快的作出决定做哪一个行业，哪个行业是未来有机会的，哪一个应当关注去做，邓德隆刚才也提到你必须要找到你的强势，然后把所有的资源、精力都投入到这方面来。

主持人：那么有没有考虑到集中资源带来的风险呢 ?

杰克· 特劳特：我不会考虑风险的，因为你首先要先评估出来哪一个行业潜力最大、未来的发展空间最大。人类历史上很少有人做一个成一个、做一个成一个。

海闻：就像刚才你说的鸡蛋不要放在一个框里，那是农业社会防范风险的办法，现在风险往往因为你把力量太分散了，什么都做不了，别人都是集中力量，你还是很分散的，比如在每一个领域里都是弱势，这才是风险。

主持人：许总，从您企业的成长过程中有没有考虑或者遇到过这样的一种考虑 ? 就是怎么样集中资源，怎么样集中到核心的产品、核心的定位上 ?

许连捷：首先，我不管做哪一项，我首先考虑到我有没有这个资源把我要做的这件事做的最好，在某些方面，我能够做到比竞争对手好一点，而且我在这个行业里跟所有的竞争对手都是朋友，我没有一个敌人，我从来不跟他们打价格战。我跟邯郸的李宏志每年 10 月份都相约在香山，探讨这个行业的发展，以及产品如何更新，使产品更好一点，能给消费者带来更多的舒适的享受，不管做什么，都要考虑到我们有哪些资源、能够在这个行业里在某一个部分做的最好，这就是我们最好的生存办法，不是靠你有什么、我也有什么跟你打仗，如果这样最后是两败俱伤，对手如要打价格战，要促销，那是你的事，我做我的，我从来不打价格战，这是其一；其二，我如果打不过你，我 1982 年成立， 1988 年整个家当才 50 万美金，我跟他们怎么打，他随便抹一口口水就把你淹死了，中国区总裁比我所有家当都大，但是我跟他的定位不一样，我以前不懂得定位，跟特劳特有一次面对面沟通以后才知道这就是定位，我卖的是一块多钱一包的，他们卖的是十来块一包的，我不跟他们打价格战，但是到了 1993 年就不一样了，普及率很高了，我具备一定实力了，我也能做出这么好的产品了，我也要跟他们竞争，根据各人不同的资源特点来选择自己的定位。

杰克· 特劳特：我就说一点，如果你在美国的话，跟你的竞争对手直接面对的话，可能会有很多问题。

海闻：在美国两个同行巨头在一块见面、商量、讨论是不可以的，有可能被人怀疑成勾结。

许连捷：但是我们生活用纸俱乐部每年都有两次会议，几十位同行共同探讨生活用纸市场怎么发展，怎么能够提升产品品质，我 1998 年才进入这个行业的，我当时要进入这个行业，首先考虑到我为什么进入这个行业。这个行业在当时是不赚钱的，当时生活用纸市场是很烂的，我就问我自己我有没有这个能力把这个产品做到能够跟世界上一流的产品相媲美，正因为我访问了一些造纸专家，他们认为没问题，我就决定进入这个行业，我有这个能力、有这个资源进入这个行业，能把这个产品做到跟世界上一流的产品相媲美，我就能改变中国生活用纸市场的现状，我 1998 年进入了，我进入的时候我们的投资者摩根斯坦利都极度反对，告诉消费者我的纸抽起来不掉纸屑，擦脸不掉纸屑，我们的广告代言人是北京中学的一位老师，后来成了哈药六厂代言人，原来请他才三千块，后来变成十万块了，我们有这个优势，能做的最好，我们能改变这个行业现状我们就能够领先，这是我的看法，首先要对自己有个定位，看看自己有没有这个能力。

邓德隆：我把从海校长特别是从许总那里学到的体会跟大家分享一下，海校长和老板都说在美国不允许这样，在美国如果这样是违法的，在中国，我突然有一个顿悟，我建议企业家都学学许总，你们每年也搞两次峰会，也去香山喝喝茶，这里面有一个重大的规律在起作用，中国是人情社会，如果同质化竞争的时候，你们一定坐不到一起。鼎晖投资总经理跟我讲双汇、雨润是我们投的，我们希望他们不要恶性竞争，把他们两个锁在一个房间让他们喝酒，放几箱茅台，投资人在门缝里看他们谈些什么，看了半个小时，万总端起杯子跟朱总说“喝”，说了一个字；再过半个小时，朱总跟万总说“喝”，就说两个字，大家知道搞不下去了，赶紧打开门把他们放走了，一溜烟不见了，当坐在一起不能友好交谈的时候，很可能证明你们是同质化竞争；如果你们能在香山一起喝茶、共讨国事的时候，很可能你们之间才发生各自的特点和各自的特色化，达到了阴阳平衡，行业协会恰恰要把你逼到一个你是不是跟你的朋友能够坐一起喝酒还有话可谈，而不是就“喝”一个字，我号召大家每年也搞两次香山会议，如果谁跟谁拍案而起时候证明你没定位，赶紧找特劳特先生去，如果在一起能够谈的很好，就说明你们有各自的定位，就像百事可乐和可口可乐一样一起把品牌做大，最后做到全球第一大品牌，这是我从许总那里得到的感悟。

主持人：定位也是大家携手把蛋糕做大的工具，大家一起分享。刚才从产业角度谈了关于定位，定位还有一个很重要观点，跟产品特点是有关系的，比如刚才讲的快速消费品，可能是一种，在美国有一句话叫做只有一种蕃茄酱，但是可以有许多种酱料，从这个角度来讲，不同企业在做不同的产品，是什么样的原则能够使我们决定在这样的产品类别里可以做细分的定位 ? 而在另外一个类别里，我只能是老大而不能够给别人任何的生存空间，比如亨氏蕃茄酱占了 75% 的市场份额。

杰克· 特劳特：在选择特性的时候，每一种品类都可以有不同的产品，在汽车方面的这些特性包括安全、驾驶、外形等等，总的来说，你一定要有一种最重要的特性，比如说牙膏就是要防蛀，如果说你不再考虑防蛀的特性，而是选择牙膏的品味等等，这个可能就不是特别重要了。所以，在顾客面前一定要占有最重要的特质，如果你占有的话，那你就能够在营销上取得成功。人们对不同的特性可能会有不同的喜好，比如说对于牙膏来说，第一可能是防蛀，牙膏的味觉可能没那么重要，你一定要知道最重要的特性是什么、最有用、最有价值的是什么，牙膏业界有关两个最主要的品牌都占有了防蛀的特性。

主持人：结合今天讲的主题企业定位和产业增长之间的关系，现在宏观经济有两个特点，一个产业结构快速转型，还有一个是城市化进程快速的推进，在这两个宏观经济大背景下，对企业进一步定位显然提供了很多机会，请几位嘉宾谈谈怎么抓住宏观背景为我们提供的机会？

海闻：城市化是中国未来二三十年的主流，因为任何一个国家从原来的贫穷落后到的发达国家有两个大的变化，一个是产业结构的变化，一个是社会结构的变化。产业结构从以农业为主逐渐变成以制造业为主，再逐渐变成以服务业为主，这是个趋势，制造业在工业化的初期很重要，到了工业化后期，像美国这样的国家，服务业占到 80% ，不是说制造业不行，而是服务业有更大的发展机会。另外一个随之相应的就是社会结构的变化，由大部分人住在农村变成大部分人住在城市。没有一个发达国家农民超过 5% ，也没有一个发达国家城市化低于 90% 的，未来城市化是中国内需的主要动力，也是经济增长主要动力，作为企业，怎么能够把定位和中国未来城市化发展的商机结合起来？首先，我刚才讲城市化本身带来一轮新的机会，不是说机会没有，原来做生意做的很容易，特别是刚开始的时候，现在做的很难，做的很难，是不是意味着未来我们就没有机会了？不是说没有机会，转型发展，加上城市化，我们仍然可以像当年王老吉那样，任何一个企业有可能在未来十年、二十年里有很大机会，由很小企业做到大企业。中国虽然发展了 30 年，但是并不意味着没机会了，我们的机会现在还在大批的到来，就是城市化，怎么抓住这个机会？每个企业的定位确实很重要，城市化有传统行业的发展，还有新兴行业的发展，最主要的是服务业的发展，当人口聚集在一起时候，很多新兴服务业会产生，这些服务业在中国还没怎么出现，在美国已经成为很普遍的服务业，当一些企业考虑定位的时候，你放在中国经济发展的大背景下找你自己的位置，包括所谓的老年社会也好，儿童社会也好，包括当你有钱以后的健康产业也好，很多新的需求会发生，这是一个机会，在我们面对未来二三十年城市化大趋势情况下，大家找定位，找理念，就会有理性的指导，就不会是盲目的。要把城市化和定位结合在一起的话，从经济学发展的道理来讲，我是这么连在一起的。

许连捷：城市化的进程，特别是对我们快速消费品是极好的市场机遇，城市人口不断增加，相信快速消费品特别是日常生活用品的需求量会越来越大。要说到定位，我们 30 年前为什么没有定位企业也能够获得成功和发展呢？改革开放初期，是市场紧缺经济，晋江有雨伞之都、运动鞋之都、内裤之都，家家户户做的都一样，那时候市场大。今天中国要转变经济增长方式，为什么 ? 原来的发展方式太粗放，难以为继，如果仍然是你做什么我也做什么，当市场过剩的时候，同质化一出现，大家都会没钱赚，都会很困难。以前不懂定位没问题，现在的企业如果要生存，一定要重新定位，要找到自己发展的位置，你的优势在哪里？我的特点是什么？比如我们原来做运动鞋的现在就要重新定位，我是休闲鞋，还是跑步鞋，还是篮球鞋，哪一类鞋在行业里最有优势，要重新定位，不能你的对手做什么你也跟着做什么，如果没有核心竞争力，一旦降价，没有利润，大家就非常难受，有的打折已经打的很离谱了。应该重新定位，找准自己的优势，这是我的一种看法。应该转变我们原来跟风的方式，现在如果市场没有细分、没有定位，同样是做运动鞋的，你卖给高收入阶层，还是卖给中收入阶层，你是卖给年轻人，还是卖给老年人的，要从年龄上定位、从收入上定位，要重新定位，企业一定要尽快找准自己的位置，重新定位，找准我们的优势在哪里，把我们的优势发挥出来，刚才海教授说尽量排除我们的弱势，充分发挥我们的优势，使我们的企业能够生存发展，刚才海教授说了未来城市化进程还有二三十年，我们不是没有机会，只要找准了自己的定位，能够发现我们的优势，避开同质化，作出我们优于别人的差异化产品，我们一定还有发展空间。

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主持人：我想先请特劳特先生回答，我想把问题稍微改一下，在中国城市化过程中，伴随着人口快速流动，包括社会人口对消费品的需求、偏好也出现快速改变，在这样的情况下，作为企业家来讲，怎么样能够有效的快速捕捉并且有效的锁定你的特点客户群，然后来实现你的定位？

杰克· 特劳特：一定要靠近市场，了解市场变化，要了解趋势的发展，我不太了解中国的情况，我更熟悉美国，但是我有两个建议：第一，竞争的激烈水平，竞争只能越来越激烈，全球的竞争都是这样，这也是为什么战略和定位如此重要的原因，能够帮助你赢得竞争，人们会做出自己的选择，他可以选择我喜欢这个、我喜欢那个，这是一个大的趋势，竞争只会越来越激烈，不会缓和。回到邓总刚才提到的问题，一个国家取得成功的原因，你要提升一个国家的需求，那取决于这个国家中产阶级到底有多大，驱动需求的是中产阶级，而不是最有钱的人，所以大家要非常小心，因为中国现在正在转型，而中产阶级将会是最大的群体，中国的中产阶级也在壮大，这是真正能驱动经济发展的核心群体，这些人群对产品的需求量会非常大。在美国，中产阶级已经不像以前那么强了，这是很大的问题，在欧洲，这个问题更严重，中产阶级在萎缩，我对中国的建议就是壮大中产阶级，让他们尽可能像你一样的愉快，你的业务肯定没问题。

邓德隆：主持人讲定位与城市化的关系，海校长刚才讲了一个数据，现在发达国家的农民人口是低于 5% 的，咱们国家目前官方的数据是 50% ，十倍量的概念，我也是农村出来的，以我对农村的了解，实际上高于 50% ，这意味着什么呢 ? 我感觉有两重挑战大家要小心，当城市化程度从 50% 以上集中到不到 5% 的时候，这个趋势里有一个水煮青蛙的现象，意味着在座的企业慢慢有一种过时的现象，市场越大，我们要穿透这个像，就要像激光一样，需要进一步凝聚，这个市场是逐渐扩大的，整个市场规模和现在的定位是不匹配的，你穿透不了这么大的市场。我们内部有一个研究报告，中国在未来二十年要迎接千亿级品牌时代，王老吉他们就有十年内如何实现一千亿的计划，未来会出现一堆千亿级品牌和千亿级企业，通过城市化，把 13 亿人基本纳入一个市场之中，这么巨大的市场，哪怕一个最小定位，都是上百亿级，乃至于有上千亿级机会的出现。大家一路过程中要记得一步一回头，看看我们有没有过时。第二重要小心的是因为城市化我们的国际竞争会更加惨烈，现在很多企业已经在水煮青蛙过程中，类似万达、龙之梦这样的大型商场，我研究之后发现一个变化，万达、龙之梦这样的大商场每年要吃掉一些中国的品牌，他们都有指标，他们知道你这个品牌就是一个常州人跑到意大利注册的，你是假洋鬼子，就把你清掉。有一个品牌在意大利虽然二流、三流，有一个品牌是韩国的，有一个品牌是法国的，他会请进来，你们再去逛商场你们要注意这个问题。国内目前品牌的灭亡率每年以 5-10% 的速度在逐渐消亡，消亡的原因就是全球化竞争的浓度更高了，在这样的时代，大家在定位的时候要注意什么问题呢？一定要根植于本土文化，王老吉做的是凉茶，跟可乐完全是没有关系的，虽然超过你，但是我的市场做大了。如果带着这个意识，在座的只有三百多位企业家，中国至少有一两千个王老吉这样的机会，像西贝餐饮、海底捞都可以开遍全球，中国餐饮可以做出一堆麦当劳出来，中国饮料可以做出一堆王老吉出来，中国瓷器也可以做出一堆瓷器品牌出来，像中医药更不用说了。今后如果你没有区域资源优势，没有本土文化优势，今后在国际化竞争中就很困难，你见过哪一个国家的手表能够在瑞士手表强大的竞争下生存下去？因为瑞士有一大堆品牌。法国有一堆红酒品牌，意大利有一堆服装品牌，他们反而把整个国家定位了，今后中国能不能从“世界工厂”这个定位跳出来就看在座的各位企业家你们能否深植于本土文化，当“城市化”传递到家门口的时候能够借用这个文化的力量首先为自己找到生存之道，另一方面为世界人民做贡献，带来新的价值。

主持人：一个西方管理学理论在中国要承担非常厚重的社会使命，可能也是另外一个非常高的成就。在向参与者开放问题之前，最后一个问题还是问杰克· 特劳特先生，我想分两个层次：第一，中国企业家在国际全球竞争中应该怎样定位？第二，中国在全球竞争中应该怎样定位？您有时间建议吗？

杰克· 特劳特：第一个问题，中国企业家怎么定位？我觉得就是按规则来，我和邓总都谈了很多，像打网球一样，你要打过来打过去、打过来打过去，大家要学会如何按照游戏规则打球。关于中国的定位，中国要成为一个重要的国际公民，你要改善与邻国与其他国家的关系，融入到国际经济当中，要从一个比较保守割裂的参与者变成一个积极主动的参与者。中国发展了这么多年，大家回头看，当然我们会看到有些做得好的地方，也有一些做得不好的地方，对于中国来说，要参与全球定位，那就要做好的国际公民，不要像俄罗斯人那样，我觉得这点很重要，这是我唯一的一个建议。实践最能帮助我们成功，中国应当成为一个参与全球的国家。

企业家：首先非常感谢特劳特先生和邓德隆先生给我以及在座的企业家带来对于定位的理念和定位对于企业的影响，我来自深圳，我自己的企业涉及的方面比较多，既涉及到电子方面，也涉及到有机农业，还涉及到投资，如果有机会的话请邓老师到我们企业做个定位，我现在想问一下邓老师，特劳特 ( 中国 ) 公司的定位是什么呢？你们的商业模式是什么呢？是培训吗？还是给企业做一些咨询？这个问题可能是在座所有企业家需要弄明白的一个问题，谢谢！

邓德隆：非常感谢这位企业家这么关心本人和特劳特 ( 中国 ) 公司，我非常容易回答这个问题。特劳特 ( 中国 ) 公司就是做定位咨询的公司，至于说跟培训的关系，因为我们深深意识到我们公司能做的事情实在有限，做了十年了，做来做去还是一些老面孔，我们能力有限，精力也有限，但是这个理论对中国又特别重要，当海校长错爱，看中我们的时候，我在这里兼职客串教授，随时有下课的可能性，有机会就多跟大家唠叨一下定位理论。

企业家：尊敬的特劳特先生、邓老师、海院长及尊敬的许总，下午好！我们是一家白酒企业，众所周知全中国有六千多家白酒企业，是地域特点非常显著的产业，从大产业上来讲，应该说是唯一保留中国传统文化色彩唯一的一个产业，从全球化角度应该是最具全球性竞争产业的一个行业了，但是目前整个白酒产业六千多家公司，每个公司都有 5-10 个不同价位的产品，包括五粮液、茅台等，价格区间从五块钱跨到一两千、一两万，给消费者造成的现象是价格比较混乱，但是这个现象又确实根植于中国目前的白酒现象。在这种情况下，我们是湖北一家小型的白酒企业，目前年产值只有 2 亿左右，生产规模不大，人力资源也不足，如果站在中国市场的定位，就面临着六千多家的竞争，如果站在湖北的定位，就面临 4-5 家的竞争，根据湖北的特点，我们提出一些比较粗浅的定位，希望能够给我们进行指正。首先将自己锁定区隔市场，将湖北之外的市场全部区隔开，我不介入湖北之外的竞争，我的竞争地域目前锁定在湖北，在这个格局下，从人文层面我们提出筚路蓝缕湖北精神文化领袖，因为我们品牌根植于湖北大地的，所以我们提出要做筚路蓝缕湖北精神的文化领袖。从技术层面、从产品层面，我们锁定了淡雅型的产品特点，我的问题是目前在资源配置不足的情况下，结合目前我们能够提供给企业的资源，我们如何运用定位的工具进行重新配置，完成企业定位、品牌定位及产品定位。

邓德隆：这个问题是本土专业问题，就不麻烦三位了，我越俎代庖了。

首先肯定一点，不出湖北是对的，出湖北就找死；当然，不出湖北有可能有个结果，等死，是什么原因呢？现在这个定位不行的，千万别走筚路蓝缕湖北精神，顾客不会喝筚路蓝缕湖北精神的酒，这个定位根本不成立，给你一个建议，你千万不要学人家从六百到两万，那真的等死，一定要收缩焦点，收缩到什么程度？一个价位，一款产品，如果不能收缩到这点，请我也没用，有了这一步再思考深度的定位问题，收缩湖北是对的，就做一个价位、一款产品。价位和产品怎么选择 ? 要根据其他四家来决定，有了这些选择以后再思考在心智中怎么对这款产品准确定位，走筚路蓝缕湖北精神路线走不通。

杰克· 特劳特：我有一点评论， 5-6 个竞争者的话，其实比 5 千个竞争者容易一些。

企业家：我来自于河南好想你枣业股份有限公司，我们是生产、销售、服务于一体的企业，杰克· 特劳特先生能不能对农副产品的定位提一些建议 ? 谢谢 !

邓德隆：你在红枣行业做得不错了，目前好想你代表红枣已经有这个认知，你也别想农产品的概念，枣还是太大，早期做的时候有足够的差异性，继续做下去，街边随便开一个枣店就把你的差异性吃掉了，你要思考东阿阿胶的模式，单焦点多阶梯模式，一个主导产业里多品牌模式，这是许总做的非常漂亮的模式，这种模型在全球是最具竞争力的模型，枣业是整个企业的焦点，在枣业里会细分出很多定位机会，每个定位机会都是一个强大的品牌，红枣有很多形态，红枣汁，还是红枣片，还是红枣干，红枣丝，有很多组合，发现机会时候，把握机会，然后打造的很成功，接下来再打造一个品牌，又很成功，一步步走，就会走向美国模式。就是海校长推崇的，在一个企业里有一群品牌，红枣里有一群品牌，许总就在纸业产业有好几个强大品牌，阿胶在阿胶行业有三大品牌，形成互为侧翼、互为掩护的集团军，这是你要走的模式，不要一条路走到黑，这个模式已经过时了。

企业家：大家好 ! 我是做陶瓷的，我们做了 25 年陶瓷，我们现在有 4 千名工人，一年产值只有 3 亿左右，而且做的很辛苦，我这两年想放弃了，想跳出来做其它东西，因为连续上两次课，也看了《定位》这本书，我发现特劳特先生对中国陶瓷、白酒、中药情有独钟，而且觉得有无限大的空间可以做，使我又有了一点信心，今天我没有任何问题，因为我不知道该问什么，对于我连该问什么都不知道的人来说，您能不能指点一下呢？

杰克· 特劳特：首先要挖掘挖掘自己的定位，可能还是要了解你的市场，了解你的竞争对手，前把前期功课做好，然后再提问。

企业家：尊敬的特劳特先生、邓先生、海校长、许总，非常高兴能够在这次论坛上学习到很多，我们团队跟海校长的行业是一样的，我是来自教育界的，在现在的社会状况下，中国教育是被批判的比较多的一个行业，我们是做学前教育的， 0-6 岁，在这种状况下，特别是学前教育，他的定位和方向应该在哪里 ? 对现在的中国家长来说，大家非常喜欢美式教育，非常喜欢美国人培养孩子的方式，大家非常喜欢洋品牌，如果说中国文化是我们的根，那中国学前教育的定位和方向应该在哪里 ? 谢谢 !

海闻：不要把所有东西都说成是一样的，要讲定位，是你这个机构的定位，不要讲中国教育的定位，中国教育的定位当然是培养人才，你现在不要管中国教育的定位，你就做你的洋品牌，只是一个品牌而已，你可以做我就是培养出国的，那就你是的定位，其他学校就要培养音乐人才，那是他的定位，做企业的不要考虑国家的定位，就考虑你自己的，做其中一部分就行了，哪怕这部分不是主流，也可以做到一定的市场。

杰克· 特劳特：我有一点想法，如果你的客户非常喜欢美国式教育，你要做的就是要说我们的教育系统是和美国教育系统的模式很像的，是模仿他们的，那么我们把在美国学到的最好的经验带回来，并且针对中国的孩子进行教育。

海闻：中国的教育毕竟有个主流的，这个主流你没法改变，比如大部分学生要进行中考、高考，在这个大背景没改变以前，你作为私人的民营的学前教育，只能做个补充，很难说大家完全到你这儿学，除非连贯上去，也有专门培养出国的，目标讲的很清楚，就是培养国际化人才，那就无所谓了，这个系统就上去了，不会参加高考，也不参加中考，本身就是一个系统。教育这个问题有一点特殊性你没法改变，有些是政府做决定，尤其中国的教育事业有它的特点。

主持人：谢谢 ! 今天由于时间的限制，虽然演讲、对话都非常精彩，由于时间限制，今天暂时告一段落，明天我们会继续对话和演讲，仍然继续精彩。明天的主持人是特劳特先生合伙人谢伟山先生，预祝明天活动取得圆满成功。