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这是邓、火两位老师发表于
2006
年的文章，文中明确建议了蒙牛诉求“液态奶领导品牌”，尽快占据顾客心智中的领导地位，与伊利区分开来，为整个行业打开利润空间。可惜的是，不管蒙牛还是伊利，都是置若罔闻，继续价格战。
然后，然后
2008
年就爆发三聚氰胺事件，企业、消费者和社会三输……
自从蒙牛创办以来，它和伊利之间或明或暗的斗争从未间断。最近伊利成为奥运会乳业赞助商一事，更是让蒙牛恼火不已，为此专门发布公告痛斥伊利违反都不卷入奥运的预约规则。蒙牛经过几年狂奔，从营业额上看已经接近伊利，在此紧要关头，自然不希望对手通过抢占传播制高点，继续领航中国第一乳品企业的宝座。
蒙牛迅速成长的成功之道，从战略上是有章可循的。蒙牛创办时，中国还没有真正的全国性乳业品牌，光明、伊利和三元都是盘踞一方的区域性领导品牌，刚刚开始向全国市场扩张。在这种情势下，蒙牛明白自己必须狂奔并赶上这些领导品牌，否则就毫无机会。在
2000
年左右，伊利在中央电视台诉求“来自大草原”概念，这是整个乳业的转折点。蒙牛看到了这一策略的威力，通过“乳业第二品牌”的关联定位战略借伊利之势跟进推广。一方面借助了伊利在心智中的强大势能，从而可以越过众多的乳业跟随者；另一方面，又共同做大了区域心智资源。所谓心智资源，从专业上看，是指“来自大草原”利用了潜藏于顾客心智中的认知优势。就像广东凉茶，山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，是当地企业获取顾客的强大支持。一旦心智资源强大，顾客就会认为，出自内蒙古大草原的牛奶自然胜过其它地方的牛奶，这就使这两个品牌成为顾客的优先选择，从而进一步使得整个乳业向两强集中。
伊利和蒙牛在央视大打“草原”牌、“自然”牌，使得这两个品牌迅速进入了顾客心智，激发了巨大潜能。蒙牛和伊利更进一步把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽了第三者光芒。光明
2001
年还是全国液态奶市场第一，到
2003
年就被伊利和蒙牛双双超越。
蒙牛大可不必为失足奥运一事而耿耿于怀，从战略上看来，蒙牛狂奔的任务已经完成，战争的性质也应随之改变，因为蒙牛已经抵达了一个发动新一轮攻势的绝佳战略位置。一直以来，蒙牛和伊利由于共用了草原概念，所以两个品牌并没有在顾客心智中鲜明地区隔开来。在此之前，这一战略选择无疑是正确的，因为蒙牛、伊利表面看似竞争，实则是双剑合璧，收拾杂牌，超过地方领导品牌，实现行业的集聚。但今天市场的格局使得战略的性质发生了改变。蒙牛与伊利的战略选择恰恰相反，应貌似合璧（客观上也是必然的结果），实则“攻击”。而且蒙牛已经具备了一个非常好的区隔战略。据资料表明，蒙牛在中国液态奶市场的份额已经超过伊利，成为液态奶的第一品牌。这就是蒙牛接下来应用重兵的地方，
仅仅成为市场上的第一是不够的，更重要的是要成为顾客心智中的领导品牌。
也就是说，
蒙牛应该明确地向顾客诉求“液态奶领导品牌”，进而在顾客心智中占据液态奶品类的领导地位。
此一战略的全盘整合，将给伊利比成为奥运赞助商带来强大得多的战略压力。
在顾客心智中成为某个品类领导品牌的好处在于，当顾客有购买这类产品需求时，将首先考虑选择领导品牌，因为顾客心智认为，既然这个品牌买的人最多，那么它自然是最好的。品类的第一品牌，甚至因此成为这个品类的代名词，不但最佳的供应资源与销售渠道等周边优势资源趋向领导品牌集聚，而且在产品质量与成本同质的情况下，领导品牌将赢得溢价优势。从而成为拉动企业成长的可持续竞争优势。
值得警惕的是，蒙牛不但未能及时围绕这一战略形成环环相扣的配称，反而陷入了品牌延伸的陷阱。蒙牛品牌除了液态奶，还有雪糕等其它产品，这会涣散蒙牛品牌在顾客心智中的焦点，因而不利于成为顾客的首选。蒙牛的品牌延伸，现在还未引发大问题，很重要的一个原因是伊利、光明等竞争对手也在犯同样的错误。蒙牛应该把竞争对手的错误化为自己的优势，即通过蒙牛品牌聚焦在液态奶品类上而在顾客心智中打造强势品牌，从而胜出竞争对手。