锦湖日丽推行定位战略才两年多，取得的只是阶段性成果，不过近期的突飞猛进，还是引起了不少同行和竞争对手的关注。按理说，我不应该这么早公开谈论公司的竞争战略。但是我认为，如果有更多同行了解战略定位的真谛，学会给自己企业找到并实施正确的定位，他们就有可能放弃扎堆红海、拼价格、重复建设等低水平的竞争手段，聚焦在各自的专业领域精益求精，从而使整个行业获得更好的良性发展。因此，我还是决定毫无保留地还原我们的定位实践，希望能帮助更多同行找到自己的定位之路。
锦湖日丽从事的是塑料行业，这是一种非常传统的化工原料。很多人会觉得，塑料有什么好玩的，做塑料的营销不可能耍酷。但其实运用定位理论，你会发现做这种塑料原料的营销，也一样可以玩得很精彩。
B2B
定位的四大迷思
大家都知道在产品过剩的时代，竞争地点已经从市场转移到了消费者的心智。这时候，赢得竞争的关键是，不仅要把产品铺向市场，更重要的是要把自己的品牌植入消费者的心智。两年前，我参加了北大特劳特定位培训，听完之后感觉自己这下子取到了真经，很兴奋，马上又组织了公司四五个高管一起来学习定位，并开始大张旗鼓地在公司实施定位战略。
然而，知易行难。开始实践之后，我们很快就遇到了种种困惑，心里也出现了摇摆。因为我们发现
B2B
（
business to business
）行业和快速消费品行业完全不一样，书上也没有现成的案例可供我们借鉴。尽管特劳特先生的定位理论最早就是针对
B2B
行业的，但奇妙的是，我们耳熟能详的成功定位案例大多来自快速消费品行业，如加多宝、东阿阿胶、香飘飘等。定位战略在
B2B
行业到底怎么落实，对我们来说是很大的挑战。
谁是顾客
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行业和快速消费品行业的最大不同在于，前者的供应链较长，不仅有下游顾客，还有下游顾客的顾客，隔了好几道才会到达最终消费者。举例来说，我们做的是塑料原料，把产品卖给零部件厂家，厂家把塑料加工成汽车仪表板等零部件后，卖给汽车总成厂家，总成厂家再把部件总成卖给组装厂家，组装厂家把汽车组装完后卖给最终消费者。那么，在定位时，我们应该在谁的心智中建立认知？或者说，在哪个群体中把心智份额做到最大？这对我们来说是个很大的困惑。
事实还是认知
一般来说，
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行业的采购都是由专业采购团队来决定的，这个团队就是顾客，而且他们相比快速消费品的大众消费者更加专业。特劳特先生常说，在顾客心智里，“没有事实，只有认知”，强调在顾客心智中建立认知的极端重要性。但是，到目前为止，我们公司还是有人将信将疑，他们认为在
B2B
行业，事实才是最重要的，把事情做好了，认知自然就会建立。“酒香不怕巷子深”，“好的产品自己会说话”，“金杯银杯不如顾客的口碑”，“把产品做好了客户自然会买单”。事实和认知，到底哪个更重要？有必要在认知和传播方面投入更多吗？这也是我们的一个困惑。
超级销售还是占领心智
在快速消费品行业，商家每天面对成百上千万的普通消费者，而在
B2B
行业，顾客数量相对较少，有的行业有几百个顾客，有的甚至只有十几个顾客。所以，在
B2B
行业，建立一个超级销售团队很重要。搞定那十几个顾客就搞定了一切，何必再花几百万甚至几千万去做传播呢？有这个钱，还不如高薪聘请高水平的专业销售，这可能比“占领顾客心智”更直接、见效更快。所以，到底超级销售团队重要，还是定位传播重要？这个也是我们的疑问。
企业还是产品
一般
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客户在采购时都很重视供货企业的背景，要考察企业有没有通过质量体系认证、环境认证，企业的经营状况是否良好等，然后据此评估对方是否具备供应商的资格，能否列入采购名录。很少有客户会评估供应商的某个产品或品牌。那么，对我们来说，到底宣传企业重要，还是宣传产品重要？因为我们既有企业品牌，又有产品品牌，这个问题我们一时间也无从回答。
竞争分析
在实施战略定位之前，首先要分析当前的竞争态势。我们从石化厂购买塑料原料，然后进行改性加工，简单地说，就是把塑料原料高性能化。改性后的塑料可以应用到一些特殊领域，包括汽车、高端消费电子、家电、电器等。在我们的销售中，汽车行业的占比最大，达到
50%
以上；其次是
3C
行业，如打印机、复印机、电脑、手机等；之后是白色家电。需要说明的是，我们生产的是塑料原料，并不是塑料制品。
锦湖日丽是一家合资公司，海外投资方是韩国锦湖石油化学株式会社，具有石化背景，所以我们的产品天生比别人相对聚焦一点，少走了一些弯路。我们的产品主要分三大类，总体规模在国内行业中处于第三。产品主要使用锦湖日丽的品牌，公司后来又开发了一个面向最终消费者的
B2B2C
（
business to business to consumer
）品牌“塑可净”，这是一种环境友好的塑料产品。
我们的竞争对手可以分为三大类。第一类是跨国公司，它们的技术实力非常强，如以前的
GE
塑料，它从源头做起，生产聚碳酸酯，还从事聚碳酸酯的深加工。一种普遍的共识是，塑料是一种化工产品，如果只是简单的物理共混，性能提升并不明显，只有和聚合技术相结合，性能提升才会显著。跨国公司从源头做聚合，再延伸到深加工，可见对技术的了解相当深入。
第二类是目前国内规模前三的几家公司，包括
K
公司、
B
公司。
K
公司在市场规模方面有很强的认知优势，它是亚洲第一，在全球也名列前茅。但是，它基本上什么塑料都做，大而全，影响力最大，覆盖面最广。而
B
公司则比较有特点，它当然也是什么主流品种都做，但主要聚焦在汽车行业，占到公司销售的
96%
。第三类竞争对手则规模较小，它们主要靠响应速度和价格来竞争。锦湖日丽的客户主要都是业内高端企业，如汽车行业排名前十的企业，还有家电行业的龙头企业，如海尔、夏普、松下等。
虽然跨国公司也是我们的竞争对手，但客户普遍把我们跟
K
公司和
B
公司放在一起。因此，我们最主要的竞争对手就是
K
公司和
B
公司。
K
公司的规模是锦湖日丽的九倍，
2004
年上市后，
K
公司更是把其他企业远远甩在了后面。
B
公司和锦湖日丽规模相当，它刚刚上市，资金也相当充裕。而我们由于股权问题，暂时无法上市。在这两家不缺钱的强劲对手面前，我们该怎么竞争？
虽然我们比竞争对手更为聚焦，产品美誉度也略高于它们，但我们也有后发劣势。锦湖日丽成立于
2000
年，比竞争对手晚了好几年，在竞争中，我们只能依靠更好的服务和更低的价格来抢占市场。所以，我们之前的赢利能力弱于竞争对手。
寻找定位
在这种情况下，我们该怎样定位？在工业品行业，客户不仅要考虑产品的专业度，也要考虑供应商的实力和背景。一般来说，上市公司在客户头脑中会有天然的优势，我们在这方面则劣势明显。
那该怎么定位？关键是要把自己分化出来。
K
公司是产品和行业全覆盖，但改性塑料行业的规模已经很大，
K
公司一家代表不了改性塑料，这时势必会出现专家品牌。
专家品牌也有两个可能的方向。一个是在某个行业做到最强，比如在汽车行业、
3C
行业，或家电行业做到最强。这是分化的一个可能方向。按这个方向分化，更容易在特定行业得到认知和传播；另一个可能的分化方向，是按产品品类来分。化学塑料有很多品类，企业可以在某个品类努力做到最强。
虽然按行业来聚焦，见效可能更快，但风险也更大，因为品类和品牌都有生命周期，业务好不好，往往依赖于所聚焦的行业是否景气。另外，在汽车行业，
K
公司和
B
公司都比我们强，尤其是
B
公司，所以聚焦汽车行业可能对我们不利。如果按品类来聚焦，建立认知的过程也许相对困难，但产品在各行各业都可以应用。而且，很多时候我们是和客户方的技术人员打交道，而技术人员会关注某一品类所采用的技术，因此更容易在他们的心智中建立认知优势。另外还有一个原因是，韩方母公司生产
ABS
聚合物，按
ABS
品类来聚焦，更能凸显我们的技术优势。
这样，我们就解决了定位的第一个问题——在客户的心智地图上，到底要在哪个位置占据认知优势。接下来就是如何定位。
定位的方法有三种：抢先定位、关联定位以及为竞争对手重新定位。我们主要采用了第三种方法，为竞争对手重新定位。在塑料行业，除了物理改性，还有融入聚合技术的化学改性。一般来说，如果没有技术支撑，只是简单的物理混合改性，性能提升空间很有限，如果融入聚合技术，则提升幅度会更大。我们就要借助这个已有的认知来发力。既然
K
公司和
B
公司什么产品都做，它们就不可能在上游都拓展。通过强化聚合改性的概念，我们给国内竞争对手贴上了简单共混的负面标签，突出我们在
PC/ABS
品类上的技术领先优势。换句话说，我们要从改性塑料这个大品类中分化出来，在
PC/ABS
品类上做到最强。
经过和特劳特战略定位咨询公司的商讨，我们最终确定了公司的定位：
锦湖日丽专注于
PC/ABS
、
ABS
，融入聚合技术深度改性，是近
5
年来该领域内获发明专利授权数第一的企业，是
PC/ABS
、
ABS
改性塑料的技术领先者。
围绕定位建立配称
刚开始我们以为，找到了定位，接下去集中发力就行了。但其实这远远不够，我们还必须围绕定位建立配称。
第一，要聚焦。如果不把有限的资源投入到能够帮助你建立定位的最重要的配称领域，你就不可能超越对手——何况对手还比你强大。所以，我们做的第一件事就是聚焦，缩减产品线。我们在做到行业前三的规模后，头脑有点发热，于是涉足了几乎所有改性塑料品类，以及其他一些领域。明确了定位之后，我们决定把多余的产品线都砍掉。虽然公司内部开展了定位知识普及，遇到的变革阻力并不大，但过程还是有些痛苦，尤其是研发人员。他们投入很多精力研发这些产品，现在却被砍掉，他们感到很失落。但是，我们必须忍痛割爱，把所有精力都聚焦在
PC/ABS
、
ABS
领域。
第二，集中优势兵力和资源，在汽车行业做到绝对领先。尽管和竞争对手相比，锦湖日丽在汽车行业并无优势，但这毕竟是我们的主要领域，所以公司决定集中资源在汽车行业做到品类第一。既然我们的定位是技术领先，就要尽快在技术领域和竞争对手拉开差距，否则，即使我们专注于
PC/ABS
、
ABS
，如果没有差异化的话，客户还是会把我们和竞争对手都归到改性塑料大类里。所以，我们的第二个动作是从一般品种中分化出来，加大
PC/ABS
、
ABS
领域的研发投入。在这个领域，以前最强的是欧美国家，但随着主要市场转移到亚洲，欧美很多
ABS
工厂纷纷转移到韩国、日本、中国及中国台湾。在技术方面，日本较为领先，但韩国的规模更大。无论从便利性还是行业认知的角度来看，我们必须从韩国或日本引进专家。比如，日本高分子行业有四位泰斗级的巨头，我们请了其中比较年轻、活跃的两位过来指导我们做研发，建立研发高地。一般来说，企业有高人指点的话，提升会非常快。
我们每年在研发上的投入和
B
公司差不多，但他们缺乏聚焦，只有三分之一投在
PC/ABS
领域，而我们则是百分之百全部投在这个品类。当然，资金投入并不是最主要的，最主要的是最高管理层的注意力，这才是企业最稀缺的资源。对手只有一部分注意力放在这个领域，而我们整个公司上下一心，全神贯注只做这个领域。结果，我们在很短时间内推动了产品升级，拉开了和竞争对手的距离。客户不再认为三家企业都生产同质化产品，而是把我们看作
PC/ABS
、
ABS
改性塑料领域的领先者。
第三，建立专门的定位传播部门。既然我们在这个领域水平更高、技术更强，就必须把这个优势传播出去，同时通过各种公关活动，凸显聚合改性技术在
PC/ABS
、
ABS
塑料上的优势。
在产品升级方面，也有两个可能的方向。一是把产品做得更好。比如，在高电镀结合力的
PC/ABS
开发上，我们率先取得了突破。当时，北美通用汽车的人不相信，专门派人来验证，结果发现我们产品的电镀结合力提高了一倍，改性率提高了
20%
。于是，通用汽车决定在全球范围内使用我们的产品，这对我们来说是个很好的推广。
产品升级的另一个方向是，做得和以前不一样。以前，大家都强调塑料的强度和外观，很少关注塑料的气味。但如今，消费者购车后都抱怨车内气味太大。于是，把塑料的气味降到最低，就成了我们努力的方向。通过研发，我们把塑料的气味散发降低了
60%
左右。而对于这种低散发的塑料产品，我们后来又做了重新定位，将它从
PC/ABS
、
ABS
品类中分离出来，强调它是最适合汽车内部的塑料产品。我们还为这个产品创建了一个新品牌“塑可净”。这是一个
B2B2C
的品牌，面向购车的最终消费者。
雕刻定位的价值
做定位，不仅要确定位置，还要把品类的价值做大。所以，一个很重要的工作，就是要雕刻定位的价值，不仅要顺其流，还要扬其帆。对于塑料原料，我们该怎么雕刻定位的价值呢？
塑可净是我们从企业客户延伸到最终消费者的一个例子。通过影响最终消费者，我们反过来可以影响企业客户，以此雕刻定位的价值。我们联合行业网站，策划了一些公关话题。例如，一般人闻到汽车内部有气味，往往会去使用净化器，但实际上这解决不了问题，因为气味根源——车内塑料配件——仍然存在，只有解决了内饰材料散发问题，才能从根本上清除气味。如果消费者提高了这方面的意识，他们的需求就会反馈到汽车厂家，汽车厂家进而会去寻找低散发的塑料原料。我们还联合沃尔沃，在其生产的汽车上使用塑可净，并突出这个卖点。
其实对
B2B
客户也可以这样做。最近，我们策划了一个高峰论坛。虽然中国已经成为全球最大的汽车市场，但汽车设计水平仍处在模仿和复制阶段。所以，我们代表塑料行业呼吁，要推动汽车行业创新，必须原材料厂、零部件厂和主机厂通力合作。因为汽车是一个集成技术，它的创新不是只靠主机厂，而是要靠上下游的各个链条，所以我们要一起改变现状。尽管我们的直接客户并不是主机厂，而是模厂，但我们还是花了很多精力做汽车主机厂的公关工作。
不过这里有一个问题，军事学家都认为，在同一时期，不能同时打两场重要的战役。那么，现阶段，究竟是锦湖日丽品牌的战役更重要，还是塑可净品牌的战役更重要呢？这是我们面临的艰难选择。当然，这个决策有赖于对未来的判断。虽然塑可净的想象空间很大，但要真正撬动这个市场，对团队专业度和资源的要求非常高。所以，在目前阶段，锦湖日丽品牌更有把握，塑可净则以公关和发酵为主，把它当作锦湖日丽质量领先的信任状，继续强调聚焦原则。
成果初现
实施定位战略虽然才两年多，但已经取得了不少阶段性成果。
首先，技术上的集中发力，使公司占据了领先地位。到目前为止，我们在
PC/ABS
、
ABS
领域获得国家专利发明授权数最多。在
PC/ABS
领域，我们获得汽车厂商认证的数量也最多，换句话说，在该领域，我们拥有的汽车厂商客户最多。另外，我们还有十几项产品打破了跨国公司垄断，填补了国内生产的空白。现在，我们在高端定制市场的占有率稳居第一。
而最让我感到自豪的，还是品牌溢价。在定位之前，别说跨国公司，就是跟
K
公司与
B
公司相比，我们都不得不以更低的价格、更优的品质、更好的服务，才能把订单抢过来。但我们实施定位战略之后，情况就反过来了。现在竞争对手把我们的产品当作标杆，他们会对客户说，“你看，这个是锦湖日丽的哪个牌号，我们哪几个牌号是对应这个牌号的，他的产品是多少钱，我可以比他便宜
5%
”，以此来抢我们的市场。这在以前是不可想象的，我觉得这是最大的、最值得自豪的变化。
当然，我们在财务方面也取得了一些成绩。不过遗憾的是前两年我们准备启动的工作比较晚，
2008
年金融危机之后，韩方在提高产能上比较保守，结果现在产能成了我们发展的瓶颈，这两年我们一直是满负荷生产，即使可以小部分的半成品外包，也很难大幅扩大产能。但是，在赢利增长上我们把竞争对手远远抛在了后面，这其实也符合定位的原理。
K
公司规模最大，但利润增幅开始缩小，增长速度大幅下降。
B
公司赢利增长为
47%
，我们达到
90%
，在汽车行业的增长是
65%
。国内整个塑料行业的增长都还可以，目前市场空间还有，但
K
公司在下滑，
B
公司表现不错，我们则居于领先地位。
定位带来的另一大好处是，团队发生了巨大的变化。一方面，员工对战略的理解和配合更加彻底，在资源取舍上更加明确。比如，在市场宣传方面，市场营销人员很清楚自己是什么样的公司，客户为什么选择我们，不用再花时间做这方面的工作；另一方面，清晰的定位更容易激发员工的使命感和成就感。如果员工觉得自己生产的产品可有可无，跟别人的也没什么差别，只能靠低价卖出去，那么这个公司也是可有可无的，员工的内在成就感和使命感就很难被激发出来。有了清晰的定位和聚焦后，整个公司集中在一点上发力，迅速取得领先地位，成为一家优秀的企业，在技术上是引领行业的，员工就会非常有成就感，精神面貌焕然一新。
破解迷思
现在回过头去，对于刚开始时所遇到的种种困惑，我们是否有答案了呢？
第一，顾客到底是谁？我认为，顾客的顾客，也就是最终消费者才是我们的目标顾客，我们最后都要向他们迁移，抢占他们的心智资源。为什么？首先，越往下游迁移，信息越对称，定位的威力就越大。其次，顾客的顾客本身就拥有力量，越往下游迁移，越容易对直接顾客产生牵制。所以，我认为要想尽办法往下游迁移，在你顾客的顾客，甚至在最终消费者中占领心智资源。
第二，在
B2B
行业，企业实力、产品质量、顾客认知，哪个更重要？对于
B2B
行业，企业实力和产品质量当然重要，这些是基础，但光有事实还远远不够，只有在顾客心智中建立了认知优势，竞争优势才能得到巩固。毕竟物理层面的东西是很容易模仿的，所以现在我们认为光有事实还不够，必须要想办法在顾客的心智中建立认知优势。
第三，超级销售团队和定位传播，哪个更重要？其实，我们刚有这个想法的时候还比较幼稚，认为销售团队和定位传播是分离的，实际上销售团队本身就是定位传播的手段，尤其在
B2B
行业，人员推广是非常重要的手段。另外，实现定位经营后，可以让销售团队如虎添翼。如果没有清晰定位，一支强大的销售团队反而可能让企业误入歧途，耗散资源。例如，我们之前利用企业的光环效应，开发了很多弹性体产品，但后来有顾客抱怨我们的弹性体产品有问题，还不如小公司的产品。我听了非常气愤，把员工训了一顿，小公司都能搞定，为什么我们反而搞不定。后来我醒悟到，这不是在耗散企业的资源吗？如果发力把弹性体产品做到第一，势必会影响对主业的投入。所以，销售团队如果不走对方向，就可能耗散企业的资源。定位传播和销售团队问题不是绝对的，它们本来就是互相匹配，互相支撑。
第四，产品品牌和企业品牌，哪个更重要？这主要得看品牌代表哪个品类，现阶段重点推哪个品类，然后再决定目前哪个品牌更重要。锦湖日丽代表
PC/ABS
、
ABS
品类，塑可净代表超低散发塑料品类。对我们来说，近期还是锦湖日丽的品牌更有把握，所以先做企业品牌，把企业品牌做到绝对的第一后，再考虑机会做产品品牌。
定位心得
实践定位两年多，获得了以下初步的体会。
第一个心得是，在实施定位经营过程中，最重要的是要学会聚焦。如果你不知道往哪个方向聚焦，竞争对手也不笨，凭什么你的研发能比别人做得好，凭什么你在市场中能更有效率。只有落实了聚焦，才能让定位战略落地。所以，企业一定要想清楚，在顾客心智中，你的品牌想代表哪个品类，想占领哪个优势位置？为了建立这样的优势，你应该做哪些最重要的配称工作？每个企业的情况不一样，但我认为聚焦最关键，这也是从其他案例中很难得到借鉴的。
第二个心得是，要雕刻定位的价值。现在大家都知道了，要做定位，就要想办法从原有品类中分化出来，创造一个新的第一。但是，光成为第一还远远不够。我看到很多企业都把自己定位成品类专家与领导者，这个第一的位置可能会被大家承认，但如果这个品类不做大，所谓的第一就是你一家在玩，那还有什么意义！我认为最难的不是找到定位，而是后续的“雕刻”工作——如何塑造和提升品类价值。现在看起来，找准了分化的路径，很容易创造第一，但是作为品类的代表去把这个品类价值做大，这才是最难的，我认为这是在考验企业家的魄力和功力。这方面，我们还是小学生，要继续学习提高。
谢伟山点评：
作为北大特劳特定位课程的主讲老师，我最开始并没有太注意学员中来自锦湖日丽的辛敏琦总经理，因为他在课堂上比较内向，讲话很少，所以第一次课没有给我留下什么印象。但是后来我对他的印象越来越深了，甚至他在课堂上出现都会让我感到紧张，为什么呢？因为我印象中，几乎有一年的时间，无论是大课，还是同学会，还是各种各样的实践讨论，总能够看见他。为什么我紧张呢？因为我讲课的内容每次都大同小异，我总是担心他知道我下一句讲什么，讲课的时候看见他就会特别紧张。
让我对他最为刮目相看的是什么呢？有一次北大特劳特定位中心在海南三亚举办了一个定位的高端班，高端班的老师需要提前看学员企业的资料。我在锦湖日丽的文件夹里看到了辛敏琦总经理
2011
年的年终企业发言，看完之后，我大为震惊。那些总结基本上都是运用定位的语言进行的企业战略表达，这让我对辛敏琦总经理彻底刮目相看。
锦湖日丽的案例给我的启发，让我想谈一谈企业家的角色。我认为，一个企业家在企业里面要扮演好三个角色。
企业家的第一个角色是创业家。什么叫做利润？利润其实是企业实现差异化的结果。所以企业家越是能够不走寻常路，就越是能够开创一个新事业，越能够成为一个企业家。其实，企业家英文的原意就是创业家，不走寻常路。作为一个创业家很不容易，因为人性有一个弱点，我们做任何事情总是想寻找参照物。比如，我们去吃饭，到了一个餐饮一条街，看到
A
、
B
两个餐馆在一起，
A
餐馆里面有很多人，
B
餐馆里面没有什么人，我们通常会去
A
餐馆，因为觉得那里安全，人多。所以，当企业家干一个事业的时候，假如没有任何参照的对象，这样的企业家最了不起，他的事业越干越大，他也越来越孤独，高处不胜寒。任何一个伟大的企业家都是一个伟大的孤独者。比如同样做定位的香飘飘案例＊，它的创始人蒋建琪董事长做杯装奶茶可不是那么容易，杯装奶茶刚开始出来的时候，想进商超，商超无法接纳这个产品，为什么？因为这个产品放在哪个条目、科目下销售，商场都不知道，以前从未见过，需要企业家去解释，需要企业家去创造。辛敏琦总经理也是一样，他做
PC/ABS
、
ABS
，越往前，任何一次突破都是行业的突破。这种时候企业家会越来越孤独。
企业家的第二个角色是雕刻家。创业家搞出新东西来了，那么这个新东西对于人类的价值是需要企业家点点滴滴、深一脚浅一脚、山一程水一程去雕刻出来。就好像一块石头，在雕刻家的眼里，它是雕刻成思想者，还是雕刻成维纳斯，就是雕刻家接下来的工作。一旦设定为思想者之后，就要一刀一刀把这个石头雕刻出来。所以我们可以看到，辛敏琦总经理在做定位的时候，做了方方面面的工作，从找信任状，到研发，到产品升级，到销售，到设置标准，到品牌传播，从定位传播，他都是在把品类的价值在顾客的大脑中雕刻出来。
前面两个角色的作用是什么？是给企业带来物质财富，给员工带来很好的收入。我们看到，锦湖日丽的利润涨了
90%
，但是背后还有一个故事，辛敏琦总经理给员工的加薪是每年
20%
。所以员工的待遇和企业的利润不是矛盾的。管理学里面一直说，利润的分配、收入的分配是一个无法解决的矛盾。为什么？因为员工的收入对于企业家来说是成本，对于员工来说则是全部的所得，所以这个东西无论怎么分配，总是有人不会满意。但是事实并非如此。当我们有好的定位战略之后，可以把蛋糕做大，两边都可以得利。
所以，企业家的最后一个角色、终极使命是布道者。布道者是什么？就是给员工、团队、社会带来精神粮食。中国人特别需要企业家来承担这个责任。我觉得，西方人不用讲信仰的问题，因为西方的宗教信仰很普遍，此生的目标是获得永生的门票，生命是终结在上帝的怀里，所以上帝会给他们的灵魂一种安抚，会给他们的精神一个家园。而中国人不是，我们没有宗教，中国人的精神家园在哪里呢？中国人的精神家园是需要企业家去解释，我这个组织、这个平台上，大家所干的事情和天下的关系。
员工的使命感从何而来？如果我们干的事情和别人是一样的，员工是没有自豪感的，而且你整天想的是降价，如何和人家抢客户，如何提供比别人更多更好的服务，整个团队在疲于奔命的时候，员工的成就感会很差，这种时候员工的流失率就会特别高。而当我们的组织给天下贡献的价值是独一无二的时候，员工的使命感就会油然而生。所以企业文化不能够盖空中楼阁。企业文化最大的弊端是什么？就是脱离企业的实体运营搞企业文化，这种企业文化最危险，通常也是员工私底下嘲讽的对象。但是如果你的企业文化来自你的实体，来自你的日常经营，自下而上，这样的企业文化才是最坚实的。所以，锦湖日丽的团队自豪感是很容易产生的。比如说他们的产品可以获得通用汽车的信赖，通用汽车北美总部都会觉得奇怪，为什么一个中国企业能干成这个事情。这个信号传递到企业内部是什么？员工一旦收到这个信号，就会转化为一种精神力量。中国人特别需要这种精神能量。
再比如说他们做的塑可净，能够在全球首屈一指，赢得消费者的信任，这种信任也会让每一个员工知道他们干的事情是什么，是在为天下人谋求健康，改善消费者的生活，改善消费者的体验，而不是到外面打价格战，所以到这种时候，员工的使命感、成就感就会达到一种最高境界，这样的话就代替了宗教。所以当我们发现自己和天下的关系时，每个人心中都会感受到一种美的力量，到了这样的一种境界之后，我们的灵魂就安顿了。我们在这里工作，就心安理得了，每个人很容易变成一个无畏的战士，把个人名利放在第二层次。因为中国人的内心是什么？天下兴亡，匹夫有责，这个是中国人内心的力量，所以我们新一代的企业家要学习定位的话，一定要知道，能够把这股力量调动起来，是学习定位的最高境界。这个力量是什么？就是人心的力量。