2014
年
12
月
17-18
日，为期两天的“重新定位•第九届中国定位实践论坛暨北大汇丰定位中心年会”在深圳隆重召开，本届论坛由北大汇丰定位中心独家主办，特劳特中国咨询公司特别支持，特邀全球“定位之父”杰克•特劳特访问北大，与来自学界、商界和企业界的
480
位精英汇聚一堂，围绕重新定位这一主题，共话重新定位在中国实践的经典案例。
东阿阿胶是定位的老学员，也是运用定位从边缘化品类回归主流，从“补血圣药”到“滋补三大宝”再到“滋补国宝”的重新定位，蝉联全国
OTC
销量第一。
东阿阿胶股份有限公司总裁 秦玉峰
以下是东阿阿胶重新定位的整个历程：
东阿阿胶，
1952
年建厂，
1996
年上市，华润集团旗下企业，曾获荣誉：中华老子华号，中国驰名商标，唯一胶类药品研究中心，三次获得国家质量金奖，首届中国质量提名奖等。东阿阿胶旗下产品除了阿胶、中成药、保健品生物药之外，还有啤酒、药物辅件、印刷包装、医药商业等企业。整个阿胶产业都被边缘化，当时生产阿胶的有
50
多个企业，
2006
年之后纷纷退出，仅剩下少量企业。
一、引进定位之前，面临困惑繁多
:
1
、业务多元化，资源分散
不断通过并购，扩大企业规模，导致战略不清，经营重心不明，投入产出效率低。
2
、阿胶产业边缘化
尽管占据阿胶产业
70%
的市场份额，但由于阿胶品类被边缘化，导致增长乏力。
3
、竞争手段初级
主要精力放在阿胶品类内的竞争，通过低成本打击竞争对手。
二、企业专向定位经营后，成果如下：
1
、品类变化
从品类边缘化到第一滋补品类。
2
、员工变化
中国最佳雇主企业。
3
、品牌变化
品牌价值是百强
65
位，连续三年
OTC
市场的第一品牌。
4
、营销变化
2013
年销售收入
42
亿，利润
14.47
亿，纳税
7.62
亿。
三、转向定位经营过程中的几个关键要点：
1
、放弃多元化，品牌重新定位
►从众多业务板块中选择阿胶品类作为发力点；
►从“补血第一品牌”到“滋补第一品牌”的重 新定位。
2
、实施“单焦点多品牌”战略
►以阿胶为焦点，多品牌协同发展，引领品类健康发展；
►“九朝贡胶”主打高端，引领阿胶品类可持续发展；
►“东阿阿胶”开创主流滋补人群，夺取滋补养生第一品牌；
►“复方阿胶浆”气血双补、收割补血市场；
►“桃花姬阿胶糕”打造养颜零食品牌；
►“真颜”小分子阿胶片剂，养血补气，开创养颜品类。
3
、创建全产业链模式，强化阿胶品类第一品牌认知
►上游控制驴皮源头，在全国
20
个示范基地基础之上，再打造山东和蒙东辽西的两个百万级基地；
►中游营销渠道创新，聚焦阿胶主业，培育多个品牌，做大补血、滋补、美容三大市场，药店、医院、商超、健康连锁、电商五个终端；
►下游开创体验服务，以中医理论为基础，以健康连锁为平台，以四季养生膏方为载体，向中医药治未病大健康服务业拓展；
►创建全产业链模式的目的在于巩固和强化“东阿阿胶”在顾客心智中的认知优势。
4
、组织架构调整
►引进交换行为学的管理体系，让战略制定层与战略执行层保持高度统一，将“强化东阿阿胶在顾客心智中的认知优势”具体落实到营销的每一个运营动作，确保战略定位能够执行到位。
5
、持续聚焦
►业务持续聚焦，“东阿阿胶”旗下有世界第一大的“玻璃水银体温计”业务，有全国排名前三的“玻璃瓶”业务，到
2015
年全部退出，聚焦在“东阿阿胶”、“复方阿胶浆”、“桃花姬”三个品牌，培育“九朝贡胶”、“真颜”两个品牌。
►区域持续聚焦，
2015
年市场聚焦在广东省和山东省，将资源集中，在这两个区域加大公关与传播力度和地面推进力度，实现广东省
10
亿、山东省
15
亿的销售目标。
6
、公关与传播
►挖掘阿胶历史，包括毛主席、曾国藩、朱熹吃阿胶的历史；
►公关活动，效法千古圣贤，弘扬孝敬之道，开展消费者体验活动，熬阿胶、写家书、尽孝心活动；
►电视剧品牌植入，《甄缳传》、《大宅门》、《产科医生》、《红高粱》；
►开创品牌传播新方式，和山东航空合作有六架“补血圣药”号飞机，登机语“欢迎大家来称作东阿阿胶号飞机，“滋补国宝”东阿阿胶”；
►开发阿胶菜谱；
►工厂创新，将工厂升级为顾客体验场所，把顾客变游客，游客变顾客。
四、秦玉峰总裁运营定位的三点体会：
1、
品牌的力量和它所代表的产品数量成反比
所谓品牌，就是在顾客心智中成为某个品类或某种特性的代表，只有品牌成为了某个品类的代表，才能成为伟大的品牌，从而成就伟大的企业。东阿阿胶从
2006
年运用定位理论梳理品牌定位以来，一直在做减法，从原来众多的业务中聚焦阿胶品类，取得了连续的增长，但原来每个产品都用“东阿阿胶”品牌，今年“东阿阿胶”经过定位体检之后，将继续聚焦，放弃了第二品牌“福寿阿胶”，接下来还将放弃更多的阿胶子品牌例如“福禄寿喜财”等。放弃确实很可惜，有些同事也想不明白，但是只要理解定位理论，就明白“有舍有得，大舍大得”，这就是品牌的力量。
2
、品类领导者需要做大品类
做大品类，看似简单，却是很多企业家最纠结的一件事情，“会不会为他人做嫁衣？”，正因为这种想法的存在，造成一种现象，品类的领导者将大刀砍向了品类内排名靠后的小品牌，利用研发优势、渠道优势、成本优势等挤压小品牌的生存空间，最终的结果是品类的领导者市场占有率确实提升，但那些品类小品牌却因为利润空间小导致产品质量低劣、营销手段粗放，让品类在顾客心智中留下不信任的隐患，从而走向品类边缘化，让品类领导者同样受损
。
“东阿阿胶”在
2006
年之前的发展就是最好的印证，“东阿阿胶”是阿胶第一品牌，但阿胶品类却被边缘化，导致“东阿阿胶”增长乏力。其实这一点要分两个层面来看，第一，做大品类是有前提条件的；第二，做大品类是要有定力的。所谓前提条件是“做大品类是领导者的责任”，如果你不是顾客心智中和物理市场中的第一品牌，做大品类确实是为他人做嫁衣，所以只有顾客心智中的第一品牌才能去做大品类，允许竞争存在，给竞争对手留下一定的生存空间，在这样的前提下，品类的各品牌才会集合资源来宣传品类，保持品类热度，最终形成“两强相争”的竞争格局。但由于你是顾客心智中的第一品牌，占据着最核心的心智资源，最终最大的受益者还是你。但是即便你是第一品牌，在做大品类的过程中，同样会出现“每拓展一次品类，就会流失部分市场给跟随者”的现象，就像“东阿阿胶”每一次提价、每一次推出新产品，都会给阿胶的跟随品牌一次增长的机会，每当这个时候，如果没有对定位理论的深刻理解，如果对于顾客心智资源是最核心资源不理解，就会走偏方向，所以就有了第二个层面，“做大品类是要有定力的”，没有定力，就会在看到竞争对手也在增长的情况下，通过推出新产品、新品牌或低价促销等方式去抢占市场；没有定力，就会顶不住内部员工因不理解战略而产生的种种压力。
说个小插曲，为了推动战略定位在“东阿阿胶”的落地执行，从
2006
年到现在，换了
7
个市场总监，原因是他认为所有战略都定好了，太简单了，没有发挥才能的地方，所以后来就换了一任又一任。没有定力，就会顶不住来自董事会和股东的压力，迫于销售业绩的压力，开始利用原有品牌的认知优势开始多元化，最终让辛辛苦苦建立起来的品牌认知优势在顾客心智中越来越模糊，从而不但新拓展的业务增长乏力，原有主营业务也会陷入泥潭。所以，来自竞争对手、来自股东、来自内部执行团队的压力，都要求极大的定力。
3
、定位是打造品牌的逻辑可能性，运营是实现品牌的现实可能性
通过对行业趋势的研究、竞争对手的分析和自身资源的判断，
确定品牌的定位、信任状之后，需要通过运营来将定位实现
，用定位理论中的一个形象比喻，所谓打造品牌，就好像是把一颗钉子钉入顾客的大脑，顾客的大脑如铜墙铁壁一般，很难进入，所以需要通过分析，找到一个缝隙（这个缝隙就是品牌成功的机会），然后用锤子（这个锤子就是运营）将钉子（这颗钉子就是品牌定位）钉进去，有点血腥但比较形象，锤子挥舞得越有力、锤子的质量越大，钉子进去的速度就会越快。从这个层面来看，定位是运营出来的。品牌定位一旦清晰，会让内部运营变得简单，这种简单不是运营动作的单一，而是让决策变得简单，所有的运营都围绕品牌定位来展开，以“加强品牌在顾客心智中的认知优势”作为唯一决策标准，多余的运营动作一步步清除，企业机体上的赘肉减少，肌肉增多，变得健康，在这个过程中，运营团队也会因为效率提升、业绩增长、利润提升、沟通有效等变成开心工作，更重要的是让团队的每一位员工都找到“我与天下”的关系，就好像登月宇航员阿姆斯特朗所说“我的一小步，意味着人类的一大步”，员工一旦找到了“我与天下”的关系，会将品牌打造融入到工作和生活的方方面面，让运营更有力量。这才是真正的企业文化，而这种企业文化才是有生命的，才能让品牌定位直达消费者心智。
特劳特中国公司合伙人谢伟山点评：
一个有着
2000
多年历史的，代表中国中医文化的滋补产品——东阿阿胶，在
2006
年前，阿胶在我们日常的生活中几乎看不见，按照东阿阿胶总裁秦总说法是处于市场边缘化的一个品类，如何让一个被市场边缘化的阿胶重新复兴？
第一步，在心智中探寻东阿阿胶的最大市场的机会在哪里？
第一次接触到东阿阿胶的时候，东阿阿胶当时有一个非常大的横幅，上面写的是“打造亚洲补血第一品牌”，但从市场研究却发现补血市场不大，未来随着生活水平提升，补血市场放大的可能性也不大，未来最大的可能性经研究发现是滋补市场，所以现在可以看各大医药连锁店，主要的利润的来源是来自参茸滋补的产品，企业要往这个方向走，但是往这个方向走有一个问题，就是顾客的认知会不会给你这个可能性。所以我们看阿胶的历史，唐朝的时候，吃阿胶的主要是什么人呢？主要是男人，男人主要是吃阿胶的，所以在李时珍的《本草纲目》中有一个记载：滋补三大宝，人参、鹿茸、阿胶，阿胶作为滋补品，在很多地区是有认知的，因为认知存在，典籍也存在，所以阿胶从补血走向滋补的可能性是存在的。
第二步，寻找到可能性之后，如何转化成现实的可能性？
因为我们在竞争之中抢市场，东阿阿胶的提价，
2014
年从
1200
多提到
1900
多，一次性提上去了，这样的高速的提价，跨越一千块钱的时候，对手蜂拥进入，竞品非常多，山东也有大品牌，规模也非常大。所以你的价格提升，你的人群会丢失、渠道会丢失、市场会丢失，这个问题怎么看？东阿阿胶作为阿胶的第一品牌，实际上它在心智中和对手的距离已经充分的拉开。提价后企业需要一两个月恢复一成的销售，认知规律告诉我们，认知可能性足够大的时候，提价是安全的，不会有危险，不会被眼前的风险所困扰，所以一个月之后，再看东阿阿胶的这次提价，非常的成功，已经在全面的恢复之中。所以如何确保胜出？通过不断的提升价值对应的价格，来实现滋补人群不断的升级。虽然短期看有市场下滑、渠道丢失等风险。但是经过
8
年
9
次提价，才让东阿阿胶有了一部分主流人群的关注和消费。
第三步，如何做运营配称呢？
发现行之有效的熬胶战术：
东阿阿胶在这个问题上，我觉得有一些点是做得非常漂亮的，比如说秦总刚才给大家讲的熬胶的部分，其实熬胶的步骤，在掩护阿胶提价，走向“滋补国宝”上起了非常大的作用，因为到药店的时候，发现这个药店的位置首先是很好的，药店规模很大，在当地的一条街上，或者是在这个片区里是最好的药店，而且在这个药店里面最好的位置做了非常漂亮的熬胶台，你对这个品牌什么感觉？好象觉得吃阿胶很重要，这个品牌很流行，抓住这个会有很高的效力。第二个是听到磨胶的声音，有这个味道，会吸引你看看，这个时候给到销售员、熬胶师有和顾客交流的机会，所以熬胶台第一个是销售的平台，同时也是品牌的展示台，当然很多顾客买了阿胶之后，回去磨很费劲，我们帮他在这里磨，又是帮客户做好服务的平台，所以是几合一的功能。
培育阿胶产业链布局，应对未来竞争：
认知资源是第一资源，如果说东阿阿胶真的能够把“滋补国宝”的位置占了之后，大家可以想象市场有多大！我们给东阿阿胶的是反向措施，就是
越来越聚焦，现在聚焦到什么程度呢？聚焦一线城市：现在聚焦到几乎把省会，把一线城市作为重点，先保证这里的供货。聚焦一线渠道：然后到了一线城市，还要把一线的医药连锁企业作为主保证者，先保证他们的供应。聚焦一线人群：然后人群也必须收窄，尽可能影响高收入的人群。以阿胶为聚焦焦点：战略规划之中有一个重要的概念，企业的品牌要经过不断的蓄势来抵御竞争，所以这种聚焦都是围绕着认知的最大化聚焦。
多品牌运作：推出复方阿胶浆、桃花姬阿胶糕来开创滋补人群。
“料敌在先”就是企业要确保自己的认知优势，我们在行业里的认知优势，我们和其他品牌相比较起来，有更好的认知优势。
然后我作为领导品牌，我作为我的品类和其他的品类而言有自己的认知优势，所以认知资源才是企业的第一资源。最后的结果是什么？能够做到我给顾客的感觉是更好的，能够把这种认知优势不断的强化，把它给激发出来。
综合来讲：
东阿阿胶是通过重新定位自己，实现市场的转换，由原来的补血市场转到滋补市场。通过聚焦阿胶做大滋补市场，寻找市场行之有效的战术——熬胶，完成三个作用的综合整合，第一重作用是通过熬胶来便利顾客服用阿胶，服务消费者。第二重是通过熬胶来展示宣传阿胶，是一个宣传的平台。第三是通过熬胶，吸引顾客，扩大销售的平台。