中式餐饮的品类战略

据不完全统计， 2011 年中国餐饮业零售额已突破 2 万亿元，保持每年增长率在 15%~18% 之间，占社会消费品零售总额的近 15% 。餐饮品类已经成为国家经济中重要部分，也成为蕴含打造强势品牌机会的成长性品类。

评估一个品类的前景，要看是哪些因素推动这个品类的发展。如果这些因素还将继续存在，并在强度上有所增加，那么毫无疑问，这个品类必然会继续保持高增长。中国餐饮业的高速增长是由哪些因素推动的？城市人口数量增加（包括外来务工人员）、人均收入继续增长、旅游市场的持续火热、生活节奏的加快、社交应酬的增多等因素，这些因素无论从长期还是短期都将继续存在并持续加强，由这些因素推动的餐饮市场的容量必将保持高速增长，速度跑过 GDP 是毫无疑问的。

在西方发达国家，尤其是美国餐饮市场，也经历了这么一个极度分化的阶段。经过分化后，甚至在汉堡品类里还分化出了油炸、火烤、牛肉、猪肉、鸡肉，甚至从形状分化出方形、三角形汉堡。相比较而言，中式快餐还处于分化的初级阶段，米饭、面条、饺子等中式餐饮主食品类都还尚未产生代表性品牌。从这个角度来看，中式快餐的机会还很多。

2009 年，全国餐饮百强企业的营业额为 1322 亿元，占全国餐饮市场的 7.49% ，产业集中度低，品牌分散，是整个中国餐饮行业的主要特征之一。按照市场规律，任何产业经过充分竞争，必然优胜劣汰，产业集中度会逐步提升。按照心智特征，存留下来的品牌也是极其有限的。那么采用什么样的方式来参与这场竞争，将自己的餐饮企业做强呢？

如何选择品类？

中式餐饮品牌的机会在哪？就在于分化。品类源自分化。分析品类分化是否有机会有两个工具：一、以史为镜，分析相关品类的分化路径。二、判断消费者心智中品类分化的关键标准。比如：火锅分为蒙式、川式和粤式小火锅，代表品牌分别是：小肥羊、小天鹅和澳门豆捞。小肥羊还专门针对夏日开发出了富含多种清凉中草药的“清凉火锅”，根据时令，自我分化。在川式火锅里又分出了“鱼头火锅”谭鱼头。澳门豆捞代表了粤式的小火锅。另外，更有业界闻名的、突出服务的“服务型火锅”品类代表品牌：海底捞火锅。

中式面条品类也有机会诞生全国性连锁品牌。目前，中式面条不敌日式面条品牌，根据国人的饮食消费习惯，中式面条的品类前景和空间远大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市场。中式面条目前仅仅分化出马兰所代表的西北兰州牛肉拉面、康师傅私房红烧牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙县的云吞面、兰州拉面馆。由于制面、调味的不同，从而使中国各地出现了数以千计的面条品种，品类分化机会繁多。

中式餐饮其它品项如：水饺（大娘、喜家德、东方饺子王），馄饨（吉祥馄饨），包子（狗不理、庆丰）等品类中已经开始形成连锁品牌的全国领先效应。

在中式餐饮分化的过程中，要警惕三大问题：

一、没有按照消费者的心智对品类进行分化。例如：深圳面点王的问题就在于企业想占据“大面食”的品类，可现实情况是：顾客心智中不存在“大面食”这个品类，而且面食品类已经分化。品类内已经出现专注饺子、面条、包子、糕点、粥等专家级品牌。

二、过度细分。过度细分会错失大品类的市场机会。品类必然分化，但企业必须根据消费者认知和市场竞争状况适时创新，不能过度分化。比如： 2008 年初，百胜旗下的墨西哥风味餐厅塔可钟选择退出中国市场，原有门店被东方既白取而代之。在西餐的市场上，墨西哥风味显然属于过度细分的品类，中国消费者尚不足以接受西方的所有餐饮品类。

三、警惕风尚型品类。川菜火时，大街小巷都是正宗川菜；麻辣烫火了，又都跟去搞麻辣烫；麻辣小龙虾火时，很多街道上都能看到，一阵风过后，都关门大吉；农家乐火爆时，无论城郊还是城市内出现了大量农家乐；土家烧饼火了，全国到处都是，有泛滥成灾之势。除此之外，另类的马桶餐厅、魔鬼餐厅、公社食堂等新概念，都很有创意，但品类的市场都不会大。跟随风尚，或者为了标新立异而出奇、出位，最终都讨不好消费者的青睐，也会错失真正有价值的餐饮品类机会。

通过避免以上三大问题发现了中式餐饮品类的机会，接下来就应该结合一下自身情况，看自己能否把握这个分化机会。例如，发现水饺是个大品类，那么如何结合企业自身来把握品类机会呢？喜家德水饺就是结合了东北水饺的特色、企业多年在东北经营水饺经验和实力的累积，走的完全不同于江苏大娘水饺的路线。喜家德结合东北水饺的汁多、皮薄、陷鲜等特点，放弃采用中央厨房的速冻工艺，在餐饮终端提供“现包现煮”的特色化区隔。产品的独特工艺，使喜家德水饺口味独特，消费者明显能感知到速冻水饺和非速冻水饺之间的不同。这为其走向全国奠定了坚实的产品竞争优势。

选择品类并结合自身特点后，从几张桌子、十几把椅子开始启动项目，到走打造品牌之路，还要经历漫长的道路。

如何在当地做大品类？

先练好内功。国内餐饮业目前面临的最主要问题是中餐标准化操作和管理问题。管理问题包括：缺乏专业的、系统的管理经验，从业人员平均素质低、企业规模小，食品卫生安全、产品质量和服务水平参差不齐。

自从 1987 年肯德基进入中国就把美国成熟的快餐连锁模式带到了中国，它的核心就是“标准化”。而中餐制作工艺复杂，调料种类繁多，程序多，对口味能达到一致性难度很大。另一方面，西式快餐中的汉堡、炸鸡等，可以采用中央厨房缩减在终端的程序。而中餐如果大量采用这种模式，势必会影响最终的品质。中餐标准化的度如何把握，是每家企业都应该深入思考的大问题。山东的净雅是这方面的典范。 2008 年净雅与 IBM 合作，全力探讨“破解中餐企业连锁化千年难题”。净雅提出的中餐“标准化”是中餐连锁经营的模板化试点。净雅有三大做法： 1 、建立菜品标准化。 2 、只有核心技术集中在中央厨房。 3 、建立菜品质量三级监管体系。

餐饮所提供的价值介于产品和服务之间，它既包括菜品，也包括了服务。而服务则体现在大量细节之中。无论是肯德基在全球推广的“ CHAMPS ”冠军计划，还是麦当劳创始人提出的“ QSCV ”黄金管理准则，都将服务提高到很重要的位置。在中国，有些餐饮企业将服务做到了极端，比如海底捞的服务，让消费者感觉了“服务还能这样做？”。

当过了菜品和服务的品质关后，就进入到了系统的打造品牌的步骤——

第一步：建立势能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要专家级别的“美食家”来作为原点人群，它最初影响的应该是对快餐有需求的人群。比如：真功夫米饭快餐，它的势能人群就是对“速度”有要求的一群消费者，他们并没有年龄的分层。而，麦当劳和肯德基所吸引的却是完全不同的人群，他们更年轻，甚至包括儿童。相应地，企业也做出了匹配性地调整，比如麦当劳为顾客提供生日聚会的主持服务，必胜客将自己的餐厅取名“必胜客欢乐餐厅”。

第二步：制定店面选址的规则。餐饮有关研究表明：店铺地址选择对餐饮店是否能成功运营的众多因素中占到 60% 。店面选址的策略就是选择餐饮店容易立足，同时便于未来发展。理想的店面选址应当具备以下特征：在餐饮店的目标城市中具有典型性和代表性；附近消费者对竞争品类的消费基础好，消费观念较为成熟；可以产生辐射效应。

国外快餐连锁品牌在这方面做了很有价值的规范。赛百味通过多年经验的总结，关于店面选址提出了 PAVE 法则： P 指的是附近居民、人口的数量。 A 指的是交通是否便利。 V 指的是店铺店面的醒目程度。 E 则是指本区域里的顾客的消费能力。但，是不是 A 级商圈、黄金地段都是对每家餐饮企业最佳的位置呢？显然也不是。再举真功夫的案例，真功夫当初也是按照这个思路和肯德基、麦当劳对着干。但发现，午餐和晚餐之间的时段，肯德基、麦当劳依然人头攒动，而真功夫门可罗雀。西式快餐在中国已经不是纯粹的快餐，而是具备了休息、聚会作用的休闲餐饮。真功夫比较理想的开店位置应该是在火车站、机场、白领集中的 CBD 等要求速度的、真正的快餐原点人群集中的地点。餐饮店铺的选择，犹如产品渠道，餐饮的店铺更加讲究在什么地方接触到正确的顾客。

在餐饮店开创的初期，还应避免过度开店的风险，这对于那些资金实力不强的中小餐饮企业来说，尤为重要。

在店铺的选择模式中有两类是巧妙借助外力来实现的：一是紧贴行业标杆品牌。比如做西式休闲餐饮的就应该紧贴麦当劳、肯德基的店铺；做火锅的，就应该贴近小肥羊。另一种是和渠道商合作，比如大娘水饺和家乐福建立了全国性的联盟合作关系，只要有家乐福的店，就开有大娘水饺的店。借助超市人流量大的特点，做大营业额。家乐福广州员村山顶店，就成为大娘水饺全国销量领先的店。

第三步： A 模式启动。餐饮行业最重要的传播起点就是口碑营销，它很符合品类战略所要求的 A 模式启动。好的口碑使传播者乐于去自动传播、拉动周边的朋友来光顾消费。品牌的影响力也在口口相传中得到放大。在津津乐道的顾客们的带动下，品牌的势能逐渐被培养出来。例如：在海底捞消费的消费者，都不自觉地将这一段美好的体验传递给身边的朋友，海底捞以好的服务和体验赢得了好的口碑。台湾的王品台塑牛排追求的是 95% 的顾客满意度，提出“口碑是生存的唯一条件”。

最后：推动拐点出现。企业内功的提升和完善，目标人群的聚焦，店面选址策略的制定，利用口碑进行了传播，等等，这都需要时间来逐步达成。企业应该积极推动以上几个方面工作的展开，最终实现企业在本地市场上高速增长拐点的出现，具备拓展到全国市场上去的基础。味千拉面早在 1995 年就取得了日本九州岛区域的拉面品牌“味千”的中国总代理权。经过了 12 年的探索和扩张，完成了标准化的探索，做到所有门店的菜品，每一碗面条，每一份配菜都做到了一模一样。管理模式也在这个过程中定型：包括店址的选择、人才队伍的培养模式。味千拉面 2007 年在香港上市，扩展到 190 家分店，市值为 90 多亿港币。稳健的增长和拓展模式使味千受益不少。

如何从区域走向全国？

在当地长期地探索，打造成功一个盈利的餐饮品牌，并不保证在全国市场能所向披靡。那么如何从区域市场走向全国市场，按照品类战略的观点，你需要注意以下要点：

首先重要的是品牌命名。 1990 年麦当劳刚刚进入中国的时候，早期的译名是“麦克唐纳快餐”。当译名靠近全球“世纪女皇”、世界级流行天后“麦当娜”的名字时，才开始了在中国的高速扩张。在英语发音中 McDonalds （麦克唐纳）， Madonna （麦当娜），是一对差异明显的两个名字，而麦当劳选择了贴近麦当娜中文译名的方式，名字只差了一个字。毫无疑问，麦当娜超高的知名度推动了麦当劳在中国的传播，这个好的译名对麦当劳在中国的扩张起到了推波助澜的作用。

同样，“蓝星拉面馆”结合兰州拉面的心智资源，并利用西北元素创造性地组合成“马兰拉面”这个名字后才开始全国扩张。“双种子”也是换名字成“真功夫”后，发展速度开始明显加快。这些换名的案例说明餐饮界品牌命名的重要性，丝毫不低于快速消费品的品牌命名。

该启用新品牌的时，应该果断启用。 2006 年 7 月康师傅私房牛肉面在北京开了第一家店，当时对外宣称的是： 2015 年开设 722 家店的目标。康师傅在很多宣传资料中，都在突出康师傅私房牛肉面继承了康师傅多年的面食经验，这个面食，很容易让消费者联想到是“方便面”，而不是其想传达日本冠军拉面熬煮浓汤技术。很多消费者反映：吃康师傅私房里的红烧牛肉面，总感到有股方便面的味道。顶新集团最佳的做法是像德克士一样，针对牛肉面面馆启用单独的品牌名。 6 年过去了，康师傅私房红烧牛肉面馆在 24 个城市，只开设了不到 70 家店，离三年后开设到 700 多家店的目标还有很长一段距离。

其次，采用“大口味”战略。中国地域广阔，人口多，生活习惯差异大，饮食结构和饮食文化也有很大的不同。众口难调，萝卜青菜各有所爱。在这样的市场中，可能不可能存在一个普遍能接受的口味呢？成功的食品行业经验告诉我们，是能做到的。康师傅一碗红烧牛肉面能卖 50 亿，统一的一碗老坛酸菜牛肉面卖到了 35 亿，这说明普适性强的“大口味”是存在的。

餐饮企业全国连锁化的操作的基础是要有一个全国性的“大口味”。餐饮企业的主打菜品口味必须做全国最广谱的调整。“大口味”具有的优势体现在以下几点：产品保持一致，原料采购更集中，效率更高，盈利能力更强。这些优势必将在餐饮企业全国扩张中体现出来。

达成“ 1+N ”产品组合，才算真正完成了全国拓展的产品组合。在全国统一的大口味“ 1 ”的基础上，再根据地方消费者的偏爱、根据不同地域调整的“ N ”产品，就可以组成全国核心统一主打加地方产品的“ 1+N ”的组合模式。

另一方面：便捷化的“套餐模式”是中式快餐学习西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便于顾客选择，并提高了客单价，提升了销售额。这种套餐模式更符合现代都市年轻人的消费习惯，成套购买：主食、配菜、汤、饮料的组合，更便捷、更实惠。王品将西餐中的牛排套餐化是个典型的案例。中国消费者对西餐很陌生，牛排要几成熟都搞不明白，害怕不懂得西餐点餐、用餐的规矩，所以敬而远之。另外，总觉得西餐吃不饱，回家后还得加餐。王品为适应国人消费特点，创新性地采用了“全熟牛排”的概念，并且将牛排和主食、甜点、饮料搭配组合成不同价位的套餐，在分量上保证能让食客吃饱。

从势能城市市场起步。我们提到的势能城市市场并非一定要是一二线大城市，而是对经营的餐饮更有影响力的城市。比如：小肥羊从内蒙古的包头市起步，内蒙本身就是蒙式火锅的重点消费市场和最有带动效应的市场，当小肥羊立足内蒙时，就可以被冠以“内蒙人喜欢的蒙式火锅”这么一个很有销售力的定位口号。洋快餐进入中国的时候，则选择了在北京、上海、广州等一线大城市开店的策略，来影响城市里的顾客，当具备了很高的势能后，现在他们开始进军三、四线城镇市场。台湾的王品牛排进入中国市场则选择了率先进入上海，因为上海的西餐消费氛围是北京、广州所不及的。 6 年后，才进入广州。

次之，不能盲目追求连锁扩张的速度。连锁经营确实推动了很多行业的快速扩张。比如家电大卖场中的国美、苏宁；酒店业中的 7 天、如家；商超中的家乐福、沃尔玛；在餐饮中的肯德基、麦当劳等。但，用速度取胜必须满足如下几大条件：有全国竞争力的明星品项；店内营业模式成熟。面对现在餐饮行业疯狂的圈地运动，我们需要提醒的是要谨慎。不能被“抢时间、抢空间”冲昏了头脑。 2000 年前后，小肥羊因迅速扩张，在全国达到 700 多家店的规模，出现了很多运营问题，客户投诉量明显增多，标准化推行遇到地区代理商的执行不到位的情况屡屡发生，严重影响到小肥羊的品牌声誉。到了 2003 年，小肥羊开始收缩加盟商的数量，大力发展直营店。截止 2008 年底，小肥羊全国连锁收缩到 350 家，砍掉了 50% 的店面。

再次，容纳竞争。小肥羊在发展过程中遇到了成千上万个跟随者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。这些跟随者都做到了不蘸小料，但很多顾客还是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品尝一番。无形之中，这些追随者和小肥羊一起做大了“蒙式火锅”这个品类。紧跟小肥羊之后的内蒙古小尾羊是唯一一个做规模的企业。在对蒙式火锅品类的品牌第一提及度方面的调研上看，小肥羊高于小尾羊 50 个百分点，远远被甩在后面，构不成直接威胁。

最后，采取多品牌发展模式。只做一个品类，会制约企业的发展，面对中国快餐行业众多的机会，如何做大企业的规模？根据品类战略的方法是采取“经营多品牌”来解决这个问题。一种方式是自创：台湾最大的餐饮连锁企业王品集团采用的是“内部创业”机制，只要内部经理人、高层干部有好的想法，并通过了“醒狮团计划”的考核，就由集团支持创建新的品牌。目前采取这样的方式已成功创建九个品牌：西堤牛排、丰滑火锅、淘板屋、品田牧场、原烧、石二锅……这些品牌在定价、菜式、服务、就餐环境上都有极大的区别，分别占据不同的品类。

但品牌打造的过程是缓慢的，更快捷的方式就是通过收购建立企业的品类大树。由菲律宾华人陈觉中于 1975 年创立的菲律宾快乐蜂集团就是个典型的案例，他旗下拥有快乐蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（经营匹萨及各种意大利面食）、德意法兰西（法式面包和咖啡）等多个品牌，于 10 余个国家拥有超过 1500 家餐厅，并不断地继续在世界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团近几年把中国作为重要市场，早在 2004 年，快乐蜂斥资 2250 万美元收购了总部设在上海的永和大王，取代多家风险投资基金成为这家中餐连锁的新主人。其后，又收购了台湾休闲茶饮品牌春水堂。 2008 年 8 月以 5550 万美元的价格收购北京宏状元连锁粥店 100% 的股份。通过一路的收购扩张，快乐蜂的多品牌架构已具备雏形。

在构建企业的品类大树的过程中，值得警惕的是：在尚未主导某一品类的情况下，推动多品牌布局，不但不会增加企业的的实力，反而会削弱发展的动力。重庆的陶然居，同时经营重庆会馆、新农村生态园、陶然古镇。近期唇齿香浓餐饮集团推出：法式越菜馆滋滋星，这是继重庆鸡公煲、快辣吧、 Grappas 、 JOES 、 2ndCup 之后，在国内投资的第 6 个餐饮品牌。小土豆集团同时经营小土豆美食、渔公渔婆海鲜、小豆面馆、郭大佬刷吧，还立志超越在中国只做一个品牌的麦当劳。单不评价这些企业对子品牌命名得怎么样，仅这种灌木状发展的模式就不值得学习。

小结：千里之行始于足下

中国有着几千年的餐饮文化，更缔造了人类的餐饮文明。毛泽东曾经说过，中国文化中，一个是烹饪，一个是中医，是值得我们自豪的东西。可全球最大的中药企业不是中国的企业，而是日本的津村商社，它的销售额高于国内最大的中药企业同仁堂。在国内，如果做中餐也做不过国外企业，可真就是丢人丢到了家门口。中国的餐饮行业的品类分化才刚刚开始，品牌打造也刚刚起步。