80
岁的杰克•特劳特（
Jack Trout
）又一次在初冬时分来到中国。
这次的旅程对这位习惯了独自旅行的老人来说周折颇多：先是从美国直飞香港的航班因故障临时迫降在日本机场，当地没 有安排延误旅客住宿，于是他自己在机场的长椅上休息了一晚。
第二天从日本飞往香港的航班又延误了
6
个小时。当他深夜到达中国深圳后，第二天就开始了工作。 与我见面时，他正在给自己的书签名，以便第二天在演讲会上送给他的中国粉丝们。
他几分钟内就签了
20
多本书，下笔仍然快捷有力。在一个多小时的谈话过程 中，他思维仍然十分敏捷，对答如流。总之，他给人的感觉是一副美国西部片中独行侠的做派。
1969
年开创定位理论而被誉为“定位之父”的杰克•特劳特（
Jack Trout
）是很多经典商战的战略缔造者，他曾用“不含咖啡因的非可乐”定位，让七喜一跃成为美国饮料业的第三品牌；他帮助
IBM
成功转型，让西南航空成 为“美国最值得尊敬的公司”，让棒约翰以小胜大痛击必胜客。
十多年前，特劳特的定位理论进入中国后，成就了加多宝、东阿阿胶、香飘飘、方太等一批中国品牌，受到越来越多中国企业的认知，并在实践中检验。
2014
年是他第六次来中国。
这一次，他对中国经济在全球中的定位，以及互联网浪潮下的社会化营销，表达了密切关注。
特劳特表示，他没有深入了解过中国的市场，但却很清楚中国产品在发达国家心目中的定位仅止于“
价廉物美的中国制造
”，即使在今天仍然如此。
从全球化竞争的视角，他建议中国企业从
“制造经济”向“品牌经济”
的转型。
在特劳特看来，中国的经济需要一个类似硅谷的地方来推动整个国家的创新，但他在中国还没见到什么地方有这样的氛围，包括备受推崇的深圳，仍然以硬件模仿为主。
全球市场至今仍然认为中国是一个世界工厂。
他强调，中国经济的定位要做好，不仅企业的持续发展需要创新，创新还要延伸至经济层面乃至社会层面，从上到下都要下决心停止模仿、抄袭、低价，这样才可以更好地讲述一个创新的故事。
特劳特对于中国互联网巨头的“脚踏实地”表示赞赏。
中美两国的互联网巨头在获得巨大成功后走上截然不同的道路，如谷歌、特斯拉、
Facebook
等开始将 目光投向太空，开启更多前沿性的实验；而中国的互联网巨头却愈发重视国内市场份额的争夺，进行跨界竞争。看起来两者的境界高低有着明显不同。
但特劳特却表 示了不同观点：“类似特斯拉向太空发射火箭这种做法，简直是华而不实的浪费，只不过是为了满足领导人的个人爱好。”
特劳特认为中国企业不应急于“全球化”。
2008
年金融海啸之后，中国和印度已经成为全球增长最快、人口数量最多的两个市场，这也意味着中国已经成为拥有 最多消费者、最大客户群的市场。
“如果不能够保有中国的市场，进军国际还有什么意义呢？”“中国有着庞大的国内市场，我建议中国企业着眼于自己的优势，首 先做好国内市场，不要急着走出去。因为全球竞争比中国企业所熟悉的国内竞争要复杂且激烈多了。”他表示。
特劳特提醒，在这个每项新技术都会以迅雷不及掩耳的速度辐射全球每个角落，随之带来的变化会摧毁一个企业，也同时带来机遇的时代，中国企业家需要变得更加精明，避免犯错，因为犯错的成本会越来越高。
对于房地产企业恒大集团用“恒大”品牌闯入矿泉水行业，
推出恒大冰泉，特劳特认为是一个典型的“坏点子”
：“一个品牌形象要清晰，如果是我，会去购买一个 已有的矿泉水品牌，哪怕它是行业内的第二、第三”，特劳特说，他认为这样可以快速进入一个行业，还可以获得品牌消费者的快速认同。
但他对万达的海外收购则 表示赞赏：“如果有充足资金的企业就该这么干，像万达收购美国的
AMC
就做得不错。”
对于电商时代备受冲击的中国传统行业，特劳特的建议是：做好自己的专业。他认为类似阿里巴巴这样电商，已经越来越大而全，覆盖了许多消费场景。
但大而全的定位总是会被专业化的方式从其弱点突破，因为大而全可能意味着并不是什么都能做好。
而专业化的服务与制造，对消费者来说却意味着品质保证。
特劳特认为，
线下的传统行业不要再与互联网企业在低门槛的行业中竞争
，而是应该在技术驱动型的行业内巩固自己的优势，比如航空、汽车，这些就是互联网难以快速颠覆的行业。
特劳特强调，
中国要想从投资型驱动转型为效率增长型增长，企业必须要先有定位。
先做差异化，然后在这个基础上提升运营效益，创新科技。而打造自有品牌方 面，重要的内容就是做好市场营销。
他认为，在中国做市场营销潜力比美国大。美国已经是一个非常成熟、变化不大的零售市场。从上世纪
20
年代开始，美国最有 影响力的
20
大品牌中只有
5
个品牌丧失了第一位的宝座，其余的一直占据着市场主导地位。
而在中国，品牌仍处于混战阶段。由于人口多、地区差异化大、人们的 观念更新快等因素，定位营销的乘数效应特别明显，这也是中国市场做营销比美国市场机会多的原因。
特劳特坚持认为，企业永远不要用价格战作为战术。
即使他所津津乐道的西南航空案例，他也强调当时西南航空在美国航空公司的竞争中胜出，并不是因为它是定位 于廉价，而是因为当所有航空公司都推行多级舱位和多重定价时，西南航空在其帮助下独树一帜地重新定位为“单一舱级、短途旅行”，这一定位不但在消费者心目中确立了品牌地位，并且提升了组织效率，从而长期保持了低成本结构的优势。
他认为，价格策略比较适用于产品要进行更新换代时。比如推出新产品一段时间后，竞争对手也开始推出同质化的产品，此时双管齐下，一方面推出更加先进的产品，另外一方面调整老产品的价格。
而
从长期来看，无论一个公司是否针对低端市场，都要传播这样的理念：让消费者明白，从长期来看使用我们的产品能够获得更大的价值。
特劳特对于企业为“圈钱”而上市表示厌恶。他认为“华尔街人士”促进增长不是为了应对变化，而是为了提升股价。他曾经在美国发表过专栏文章指出
:
别给高管发股票，他们会为了股票上涨做许多蠢事。
一个企业的
CEO
如果天天关注股价，就不是一个及格的
CEO
。“阿里上市后融到了巨额现金，他们会用一部分去发展业务，但更多的钱他们不知道怎么用，就会去投资各种不同行业的公司，”特劳特说，“你赋予品牌的变种越多，人们的心智越容易失去焦点。”
但
实际上，任何情况下都只有专家型产品和高度聚焦的竞争者才是最后赢家。
尽管年过八旬，特劳特从来都不担心自己落伍于时代，相反，他觉得现在的人正变得越来越愚蠢。“他们每天都在手机‘这些玩意儿’上耗费大量时间。”他如是说。
几十年来，他每天都会阅读各种财经杂志新闻，而非静态的书籍，来观察世界的变化；他长期坚持旅行、演讲、专栏写作来宣传自己的观点，案例都来自于他曾 经参与指导过的公司；他还热衷参与政治选举或演讲，他宣称“我希望改变美国”。
特劳特自认为自己的人生很像西部片里的克林特·伊斯特伍德（
Clint Eastwood
）。“他走到一个小镇，杀死一批坏人，我走入一家公司，杀死一批错误的理念。但是世界并没有改变，他离开小镇后，坏人又会出现，我离开公司后，错误的理念又会东山再起。”他说。
在《定位》出版数十年后，
2010
年他出版了《重新定位》，他称自己不会再写新的类似题材的书了。
“人们能把我这本两本书看懂就很足够了。我觉得很多企业家其实根本还没看懂。我经常为自己看到的愚蠢营销行为而困扰。”特劳特称。