王刚：如何寻找“风口”？（一）以史为鉴

寻找“风口”是 CEO 的首要责任

1992 年奥利拉接任 CEO 时，诺基亚是一个涵盖造纸、化工、橡胶、电缆、电子等多项业务的多元化企业，整体处于亏损状态。奥利拉意识到诺基亚不可能在多个领域都做到世界一流，必须要在各种业务中做出选择。

鉴于芬兰是世界上最早发展移动通讯的国家，诺基亚协助政府建成了第一个全国移动电话网（ 1971 年）和第一个北欧跨国移动电话网（ 1982 年），奥利拉认为诺基亚应该聚焦发展移动通讯业务。

这个判断与此前咨询公司给出的建议完全相反： 1991 年波士顿咨询评估后认为，诺基亚无法与当时世界上最大的手机制造商摩托罗拉以及众多的日本对手竞争，应该出售手机部门。

奥利拉坚持自己的判断，力排众议，强力推动诺基亚变革，逐步剥离所有其他部门，包括具有百年历史的造纸业务和当时欧洲第二大的电视机生产业务，聚焦资源全力投入到手机研发。七年之后，奥利拉的远见与坚持得到了回报，诺基亚在 1998 年超越摩托罗拉成为全球最大的手机制造商， 1999 年市值高达 2500 亿美元。

登上行业之巅的诺基亚再次处于历史性的选择关口：自 1996 年推出第一款按键智能手机 N9000 之后， 2000 年智能手机部门率先开发出了触屏智能手机（领先 iPhone 七年），但是性能不稳定市场反响不佳；同时期另一个团队在英国推出了高端手机品牌 Vertu ：采用最尖端的技术和材质，由打造劳斯莱斯汽车的同一批工匠手工加工而成，零售价 4 万美元。

智能手机还是高端传统手机，谁代表诺基亚的未来？摇摆了几年之后， 2006 年奥利拉退休，新的 CEO 、原首席财务官康培凯上任后的第一个重大决定就是将不盈利的智能手机部门和传统手机部门合并。于是盈利状况更好的传统手机重新成为诺基亚的主导，智能手机被边缘化。

又一个七年之后，这个决策也得到了回报：智能手机浪潮席卷全球， iPhone 和安卓阵营成为新的统治者。 2013 年微软以 71 亿美元收购了诺基亚的手机业务和相关专利，并宣布启用新的智能手机品牌，诺基亚手机黯然退场。

奥利拉在 1992 年的远见和坚持成就了 1999 年诺基亚的辉煌， 2000 年到 2006 年间的迷茫和摇摆导致了 2013 年诺基亚的消亡。诺基亚的成与败，最大的贡献和责任均在奥利拉身上——他是当时的 CEO 。

德鲁克先生曾就“ 21 世纪 CEO 的职责”发表演讲。他说：“只有 CEO 才能做的就是决定‘我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么？’”“ CEO 要做出平衡的决策，即在目前的需求和高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。”“ CEO 必须对此做出决策，如果组织涉足各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。”

奥利拉和诺基亚是再生动不过的案例。 2004 年的这次演讲是德鲁克先生的最后一次公开演讲，可以说是他在生命尽头给企业家们留下的最后忠告。

历史是已经发生的未来

如何对高度不确定的未来进行预测，以帮助 CEO 做出平衡的决策？最好的方法是研究历史。在多年的咨询实践中，里斯中国发现以下两种历史研究方法可以帮助企业更好的预测未来、寻找“风口”：

第一，研究本品类在高级市场的发展历史。

品类在一个发展更成熟、竞争更激烈的市场上走过的历程有极大的可能性在一个发展还不成熟、竞争还不激烈的市场上重演。在长城汽车的品类战略实践中，关于更高一级市场美国以及欧洲汽车市场的发展历史研究对于我们判断中国汽车市场未来发展趋势起到了重要作用。

2008 年长城汽车和里斯中国展开合作时，中国汽车市场的热点是轿车，轿车品类占当年乘用车市场份额的 80% 。几乎所有的汽车厂商都把轿车业务作为核心，长城汽车也跟风进入了轿车领域，先期投入 30 亿元进行研发，并计划后续再投入 70 亿元，做大轿车业务。

汽车作为舶来品，欧洲是发源地，美国竞争最激烈。经过 100 多年的发展，欧洲因为人口稠密、道路拥挤，至今仍是轿车主导的市场，而且是以紧凑型车、小型车为主。美国在 1950 年代轿车占比高达 80% ，但是发展到 90 年代轿车占比已经下降到 40% 不到，皮卡、 SUV 和跨界车占比超过 50% 。一些大国如加拿大、俄罗斯、澳大利亚等呈现出了与美国市场一样的发展规律：初期以轿车为主，随着市场发展，皮卡和 SUV 的占比越来越高。

基于中国同样幅员辽阔的地理属性和中国消费者爱面子、喜欢大车的心理特点，我们判断中国汽车市场同样会从轿车主导转向皮卡和 SUV 主导，考虑到中国多地政府对皮卡限行， SUV 在中国市场的发展可能会达到一个超越美国现有水平的高度。

SUV 品类是 1941 年由 Jeep 开创，初期越野性能是这个品类最重要的属性。但是 1989 年丰田汽车率先推出了基于轿车平台的 SUV 产品 RAV4 ，随后 30 年里城市型 SUV 成为 SUV 市场的主流，中国自主车企中奇瑞率先于 2005 年推出了城市型 SUV 瑞虎，市场反响很好。

SUV ，尤其是城市型 SUV ，将会成为下一个风口，这是我们在 2008 年对于中国汽车市场未来所在的判断。

基于这个判断，长城汽车果断调整了资源投入方向，停止了轿车品类的后续投资计划，将全部资源转向 SUV 、尤其是城市型 SUV 。从 2008 年只有一款越野型 SUV 哈弗 H5 ，到 2015 年哈弗 H1 、 H2 、 H3 、 H5 、 H6 、 H9 以及即将上市的 H8 、 H7 、 H4 的全明星阵容，长城汽车已经成为中国汽车市场上 SUV 产品系列最丰富、布局最完整的企业。

过去六年里， SUV 也是中国汽车市场发展最为迅速的品类，城市型 SUV 发展速度尤其惊人；借助 SUV 品类爆发式增长，长城汽车实现了超常规发展，从 2008 年中国自主汽车企业倒数第二名（仅高于重庆力帆）一跃成为今天自主汽车企业的领导者（ 2013 、 2014 连续两年销量第一）， 2014 年长城汽车的净利润超过 80 亿，基本上是其他中国自主汽车企业净利润综合， 14% 的净利率名列全球车企第一名。

长城汽车的成功让其他汽车企业意识到了 SUV 品类的潜力，最近两年来包括合资车企在内各家都在加大 SUV 的研发投入，推出更多新品，这也将进一步推动 SUV 品类在中国的发展。我们相信掌握先发之利和领导地位的长城汽车将是品类扩张中最大的受益者。

2014 年 11 月在北大的一次演讲中，当被学生问到如何寻找风口的时候，雷军回答说，“以前做金山的时候，我就觉得美国市场、日本市场、韩国市场，比我们领先 5 年以上，每年多去几趟就预见到了未来。”“核心问题就是你要有 5 到 10 年的预见能力，预见能力的方法，去问比你毕业五年的学长，去找比中国市场早五年的行业，甚至是去学习互联网行业的经验来对付某个传统行业，这都是领先 5 年以上。”雷军的回答其实包括两方面内容，除了我们刚刚提到的“研究本品类在高级市场的发展历史”，“学习互联网行业的经验来对付某个传统行业”正是接下来要介绍的第二种历史研究方法。

第二，研究高级品类在本市场的发展历史。

即使在同一市场，不同品类之间的发展程度也有不同。研究那些发展更成熟、竞争更激烈的品类、尤其是和我们自身高度相关品类的发展历史，通常也会帮助我们更好的预测未来所在。

中国乳业市场上纯牛奶的竞争激烈程度明显高于酸奶。在纯牛奶市场上，二十年前主导市场的品类是低温鲜奶，遍布全国各地的地方乳品企业每日生产新鲜的低温储存的瓶装牛奶，每天清晨派送到千家万户。受限于低温鲜奶的短保质期特性，地方乳品企业的市场布局通常局限在一省之内。

十年前，以蒙牛、伊利为代表的内蒙古乳品企业率先在高温灭菌牛奶品类上发力，盒装纯牛奶经过高温灭菌，可以常温下保存半年而不变质，从而突破了运输半径的限制。借助高温灭菌牛奶品类之力，蒙牛和伊利一路南下，势如破竹，迅速完成了全国布局，地方乳品企业或被收购或被淘汰。畅销全国之后，高温灭菌牛奶品类进一步分化出高端高温灭菌牛奶品类，蒙牛特仑苏和伊利金典、现代乳业等等品牌最近几年发展势头迅猛。

酸奶是乳业中的另一个大品类，但是直至今天仍是低温酸奶主导市场。同样受限于短保质期特性，地方性酸奶品牌主导着不同区域，尚无一个品牌覆盖全国市场。

在纯牛奶市场上被蒙牛和伊利冲击的老牌乳企光明从竞争对手身上得到了启发，借鉴盒装高温灭菌牛奶冲击瓶装低温鲜牛奶的经验，光明率先推出了盒装高温灭菌酸奶，突破了区域限制，开始从华东向全国市场冲击。莫斯利安上市以来以每年销量翻番的速度迅速发展，单品销售已经接近百亿。蒙牛和伊利跟进推出了自己的高温灭菌酸奶品牌，整个品类扩张进一步加速。

CEO 首先应是历史爱好者

无论是长城汽车对国外汽车市场的研究，还是光明乳业对纯牛奶品类的研究，两种方法，源自一个理念：以史为鉴，可知兴衰。改革开放 30 年，中国市场或许是世界上变化最快的市场，瞬息万变。如何做出准确判断？历史研究尤其重要。

研究高级市场和高级品类的发展历史，关键词是“高级”，但是研究的核心不是高级的“现在时”——不是这个市场和这个品类中的参与者目前在做些什么，而是高级的“过去时”——在变得高级之前的低级阶段，参与者们都做了什么，哪些探索取得了成功，哪些尝试最终失败，这些对于处于低级阶段的我们更加重要。

预测未来、寻找风口， CEO 们，从历史爱好者做起吧！