战略管理：如何调查竞争对手

为什么竞争对手说的和做的可能不一样？

一种可能是对手故意制造烟幕弹，掩人耳目，声东击西。另一种可能是战略制定与战略实施之间的差距，达不到所声称的或企图的境界。还有一种可能是，战略转型正在潜移默化中展开，对手实际在尝试或推行的战略已经与原来设想的战略发生了重大的偏离，而已经被弃置的战略在纸面上或者公开的场合并未得到及时改变和废止。

预测对手的战略意图

为竞争对手勾勒战略地图，最终体现在两个基本问题上：

一、竞争对手对其目前定位是否满意？

二、竞争对手在哪里最容易受到攻击？

如果竞争对手对现在的地位满意，一般情况下会保持常态，持续现有的目标和战略，也就很有可能忽视一些潜在的挑战与威胁。如果竞争对手对现在的地位不满意，它很可能要诉诸某种行动及举措，希望改善自己在竞争中的地位。预测竞争对手潜在与可能的行为，通常主要考察如下两个基本问题：

一、竞争对手将采取什么行动或做出什么战略转变？ ( 自拟行动 )

二、竞争对手将对什么样的攻击和挑衅做出最强烈、最有效的报复？ ( 应激反应 )

预测竞争对手的行动，首先要看其对现状产生不满的原因，其次要看它放出什么口风，有什么尝试性的前兆。竞争对手的不满可能由于自己的市场份额或者利润率没有达到预期的指标，某一项业务长期不能实现设想的目标定位，业界、顾客偏好的变化使得产品滞销，人员流失过快影响组织的稳定性，新出台的政府政策造成一些限制并提高运营成本，等等。

通过分析竞争对手的四个要素，观察和分析究竟哪些内部因素和外部事件可能造成竞争对手的不满，而哪些不满直接与其核心目标相关。一般来说，竞争对手往往会在与核心目标相关的不满方面做文章，因此，抓住主要矛盾有利于预测其可能的行为动作，并判断其含义以及对自己和其他企业的潜在影响。

如果一个来自欧美的大型跨国公司在其坐落于日本的亚洲总部连续不断地裁员，而同时在北京、上海大规模招兵买马，是否意味着其亚洲总部很快将向中国转移？如果转移，对其亚太地区的业务中心有什么影响？对整个行业又有什么影响？如果一个竞争对手不断强调它对某个业务仍然会保持最积极的态度，但整个企业的经营重点却大幅度转移，这是否意味着它实际上已经希望剥离该业务，并想从侧面试探一下相关企业对该业务的兴趣？

如何影响和操纵对手

影响、利用和操纵对手，需要解决两个方面的关键问题：

一、我们如何在对手最不可能反应的地方采取行动？

二、我们如何在竞争中改变竞争对手的假设与行为？

博弈论可以帮助分析者相对简单明了地界定对手，识别各方可能的行为选择及其导致的 “ 获益 ”(Payoff) ，预测可能的均衡状态，并昭示竞争对手之间长期的序列决策选择。博弈论的应用主要表现在承诺、威慑、竞合互动，以及各类市场信号的选择与应用等方面。

选择性的战略承诺

大规模的不可逆转的资源投入，通常可以看成是在某个市场上、对某种战略定位的承诺，是企业实现持久竞争优势的充分和必要条件。在一个产业的竞争中，某些战略方向具有较高的不确定性。如果一个企业愿意在这种不确定性下做出巨大的资源承诺，则会对后来的竞争产生长期的影响。

这样的决策，可以在对手之前形成规模，掌控标准，建立信誉，造就企业独特的战略定位和竞争优势，威慑和遏止竞争对手，使对手明白后动的进入者已经没有挤入并盈利的空间，因而打消它们模仿和跟进的意愿。

沃尔玛早期对美国农村市场的承诺，表现在它所选择的定位上。它所选择的乡镇、人口和需求规模，通常大到足以支撑一个沃尔玛店铺的规模，小到不能容忍第二家店铺同时存在并盈利。一旦进入这种市场并站住脚，便是本地的垄断，其他对手难以插足。

同时，由于它并没有对当时的业界巨头凯玛特构成直接威胁，所以并没有遭到凯玛特的打击和报复。没有竞争优势之处，不要直接与强势对手交锋；拥有竞争优势之处，则通常不战而胜。在现有对手最不可能回应的领域进行有选择的和创造性的承诺，是竞争优势的基础。

可信的威胁与威慑遏止

对某个市场和某种战略的承诺，对潜在进入者通常具有威慑和遏止的力量，因为它代表着所谓 “ 可信的威胁 ” ，背后有资源承诺和企业实力作保证。

比如，菲利浦曾与索尼共同研制开发 CD 技术，菲利浦对于市场前景判断迟缓、行动犹豫，因而举棋不定。而索尼则大刀阔斧，争取先动优势，在市场前景尚未明朗、标准尚未确立之际，快速于欧洲和北美多处建立远远高于当时全球市场需求的 CD 盘和播放机生产能力。成则独领风骚，败则自食苦果。其他潜在进入者面对这种威慑与遏止，犹豫不决，不敢贸然跟进，因而错失良机。

破釜沉舟的故事，说的也是可信的威胁。断了自己的退路，对自己和敌人表明的只有一个信息 —— 誓死一拼，志在必得。然而，从古今中外战史的案例来看，以牺牲自己和殊死搏斗作为承诺时，其后果基本上胜负参半。

发出你的市场信号

市场信号的应用是影响和操纵竞争对手的一个重要的手段。通过市场信号的交换增进对手双方对 “ 聚点 ” 和 “ 公共知识 ” 的理解，可以帮助双方正确地理解自己和对方的位置与选择范围，证实、修正或改变竞争对手的假设、观念与目标。

公共知识，即大家都知道，而且也知道对方知道的知识。比如，降价促销不利于品牌形象。这个常识，企业甲知道，企业乙也知道，双方也都知道对方知道。这就是两个企业之间的公共知识。

这种公共知识，包括其他相似的背景经验、历史记忆、文化同源，通常情况下会使双方不约而同地采取行动，自发地在某个 “ 聚点 ” 上实现均衡。比如，两个都视品牌如生命的对手，很可能在 “ 拒绝使用降价促销 ” 这一聚点上达成共识，行动一致。在不断的交锋中，这种共识可能会得到证实和增强，使聚点均衡得以维持。

同样，也可以通过公共知识的传播和提醒，修正或改变竞争对手的假设和行为。比如 20 世纪末，由于印刷成本上涨，《纽约邮报》从每份 50 美分提价到 60 美分。同样售价 50 美分的《纽约每日新闻报》拒绝跟进，以期趁机增加销售量。《纽约邮报》非常生气，决定在曼哈顿主战场之外的长岛市场将价钱降到 25 美分。

之所以没有在整个市场全面降价，一是自己受的损失太大，二是对整个行业的负面影响太大，三是达不到 “ 信号 ” 和 “ 威胁 ” 的作用，难以收场。《纽约每日新闻报》得到信号以后，明白了对手的意图，打下去会两败俱伤，于是很快也将自己的报纸提价到 60 美分。一次成功的集体提价就这样实现了。

市场信号的发送和传播有多种方式。一个比较常见的方式是建立某种声誉和形象，比如海尔的张瑞敏当年砸冰箱的例子。再如吉列在剃须刀市场上对历年来挑战者的严厉追杀塑造了它 “ 不好惹 ” 的剽悍形象。企业也可以通过在行动之前发布某种信息威慑和遏止对手。

需要注意的是，在一些情况下，市场信号会失灵，或者因为信号本身不够清楚，或者因为竞争对手太多从而难以与目标对手直接对话，或者传送渠道噪音太多而无法准确传递。因此，及时、准确、清晰地将市场信号发送给目标对手是影响其行为的一个关键基础。