3月13日，里斯伙伴中国公司总经理张云
应邀
出席中国人民大学主办的“《品类战略》新发展人大专场报告会”，并做了题为“品类成就品牌——定位理论进入品类时代”的演讲。当天，来自全国20多个省份的400多位企业家和营销界人士参加了这次报告会。以下为演讲内容整理稿（有删减）：
忽略分化扼杀企业未来
2001年，在定位诞生了几十年之后，美国营销学会将其评选为是有史以来对美国营销影响最大的观念，足见其对美国商业界的深远影响。在《定位》这本书出版二十多年之后，里斯先生推出一本书叫《品牌的起源》，里斯先生第一句话讲的“这是我二十三年来最重要的一本书”。为什么里斯先生把这本书当做他二十三年来最重要的一本书？因为这本书里提出一个非常重要的观念——“品类”。《品牌的起源》在商业史上首次系统的阐述了品类和品牌的关系以及品类在品牌创建中的决定性作用。
在自然界发生的事情在商业界每天都在发生，最重要的两个现象就是关于分化与进化。分化就是我们讲的品类创新，进化就是产品持续的改革。
比如说福特，最早福特的汽车是“不用马的马车”，开放式的车身。在五十年之后，他变得更加安全、舒适。再过了五十年，整个车在安全性、舒适性方面进一步进化，和一百年前的福特已经完全不一样，但它还是叫福特。这是品牌进化的力量。
另外一种力量是最被商业界忽视的，就是分化的力量，品类创新的力量。在汽车发展历史上不断地分化出新的品类，比如像SUV、越野车，诞生了吉普。在厢式货车里诞生了克莱斯勒。
在商业的发展过程里这两种力量都非常重要，但是在打造品牌里，分化的力量重于进化的力量。
而分化恰恰是企业家最容易忽视的，很多时候都分不清分化和进化。本来一个非常重要打造品牌的机会，推出新品牌的机会，但是被我们企业家自己扼杀掉了，从某种程度上也扼杀了企业的未来。所以我们识别行业、企业面临的分化和进化的机会是非常重要的。
品类是什么？
品类这个观念提出来以后，不仅在商业界，在学术界也受到非常重要的关注。最近几年来哈佛商业评论等全球顶尖的商业战略类刊权威刊物、科特勒等营销学者都开始关注品类，比如说大卫·艾克刚出了一本书说，“实现真正的增长，唯一的方式就是通过创新创造出新的品类”。
品类到底是什么？在品牌里的理解，品类是隐藏在品牌背后一个非常重要的理论。从心理学的角度，我们认为消费者把信息归类存储并命名，就叫品类。消费者处理信息的方式，就是把某一类的相近的信息存储归类。很形象地说，消费者的心智，像大脑里一格一格的小格子，像信箱一样，每一个信箱有一个名字，品类就是这个信箱。当这个信箱已经被别人占据了，其他的信就放不进去。
里斯公司研究发现，消费者有一个很重要的特征，为什么消费者到终端指名说出来的是品牌，但真正决定他购买的是品类呢？因为消费者有一个特征是“以品类思考，用品牌表达”。
营销战的终极阶段——品类之争
营销的竞争到了终极的阶段就是品类的竞争。
诺基亚这个品牌为什么一夜之间消失了？因为他所代表的这个品类衰落了。为什么柯达品牌大幅度下滑？因为他所代表的品类已经衰落了。当一个品牌所代表的品类衰落了，这个品牌的价值就非常有限。
消费者说我要买一台空调，好空调格力造。买变频呢？美的说“买变频，选美的”。
品牌是什么？
什么是品牌？品牌就是消费者的心智中某一个品类的代表。如果你在一个品类里代表一个品牌，你就是一个品牌。你在区域范围内代表一个品类，你就是区域品牌。你在全国范围内代表一个品类，你就是一个全国性的品牌。你在世界范围内代表一个品类，你就是世界级的品牌。营销的目的是要建立品牌，品牌只有在不断地被消费的过程里建立起来。如果一个战略无法推动企业产品的销售，这个战略就是没有价值的。
品牌是我们看到的冰山一角，但是支撑这个冰山的是品类，就像任天堂一样，任天堂代表游戏机，王老吉代表凉茶。真正的品牌都是某一个品类的代表。比如，可口可乐开创主导可乐品类，IBM开创了主机电脑。
决定一个品牌的竞争力有两个核心的要素：一，品类大小；二，品牌在心智中的地位，也就是定位的选择。在这个品类里，品类解决的是“你是什么”；定位解决的是在这个品类里“为什么会选择你”。
就长期来看，品类的前景决定了品牌的前景。如果这个品类是一个夕阳的品类，是衰落的、下滑的品类、不符合趋势的品类，你要开始早做打算。品牌是是打造百年企业的工具。品牌可以没有了，公司要活下去。
品类的四个“立足”
理解“品类战略”，我想结合实践谈四个要点。
第一，品类要立足于趋势。选品类就是选代表这个企业未来的趋势。这是最重要的。不在于今天有多大，如果今天很大，你可能要慎重。更重要的是未来会怎样，未来能发展多大？
马云对战略的理解很好，虽然非常通俗，但是从某种程度上，他把握住了战略对趋势非常关键的要素。什么是战略？他说你就判断五年以后会在哪个山口上出现什么事，你边上挖一个坑，等在那一定会来的，就是趋势。这就是对未来提前的判断。做得好不如做得早。
趋势是什么？每个行业有每个行业的趋势，但总体来讲，我们回溯历史去看，每一个品类、行业必然遵循这样的一个趋势，就是不断地分化。原来的品类成长慢了，逐渐放缓，分化出来的新品类又起来了。新品类成长又快。新品类的成长带动整体的成长，每一个品类要发展，必然走向分化。
比如长城汽车这个项目上，我认为里斯最有价值的建议之一，就是通过研究认为，当时只有3%的SUV品类，将来会很大，值得长城全力聚焦去做，甚至建议舍弃当时很大的轿车市场。如果当SUV品类已经到了30%之后，这个战略建议的含金量也大大降低了。
第二，品类要立足于心智。品类这个词不是一个新词，但是它有新的内涵，它是基于心智的认知去理解，是消费者认知里的品类，而不是行业里的品类。是消费者认知的品类，不是企业自己想出来的品类。所以我们会遇到很多情况，企业认为是一个新品类，消费者认为就是一个新产品。企业认为没做什么创新，没做什么改变，消费者就认为它是一个新品类。
很多时候行业定义的品类和消费者认知的品类是错位的。比如说我们经常遇到某家电品牌是聚焦于白家电品类。你听到过哪个消费者说我要去买白家电？很多时候品类这个概念是消费者的概念，消费者用品类思考，你要看他会不会这样思考，否则你就是行业的“伪品类”。
第三，品类立足于创新。乔布斯天生就是品类创新大师。他做的产品不管成功与否，他希望每一个和现有的都是不一样的。做PC，主流的是文字界面，他就要做成图形界面。大家都是键盘手机，他就要做触屏的手机。如果你去调研消费者是否喜欢触屏手机，那么得到的最大可能是否定结果。
我们在做很多创新，根本上是我们对基本规律的把握。在这个世界上消费者这个群体，有一群人是希望用大家都用的东西。但是有一群人就要用和大家不一样的东西。很多重要营销的战略决策上，我们有一个巨大误区就是让消费者帮你做决策。最典型的例子就是ABCD几个功能你最喜欢哪一个？我要推出一个产品，新品牌或者老品牌，你喜欢哪一个？老品牌！大多数情况下，消费会这样选择。有几个广告语ABCD，你喜欢哪个？这是典型的滥用调研，把消费者搞成专家，让他帮你做决策，这种做法非常危险。
我指这里的创新是其实你不需要做很重大的发明，当然，如果你有重大的发明当然是好的。做一些微小的发明。举一个例子，Freshexpress，美国最大的包装色拉，做了一个很小的创新， “会呼吸”的包装，保持它的新鲜度。因为他是这个市场里的第一个，很快就成为了第一。没有什么重大的发明，现在还是第一。
第四，品类立足于节奏。创新品类重要的是节奏。我认为中国企业打造品牌一个很重要的缺陷是耐心不够，都希望赚快钱，没有投入足够的时间和耐心去建立一个品牌。一个新的品类要健康的成长，是不能爆发式增长的。你经常见到的品牌是慢慢无声无息的。红牛用了五年的时间，做到一千万美元，这对一个大公司或者很多中国企业来讲，太慢了，九年才做了一个亿美金，对大企业来讲，简直不值得做。
真正品牌和品类的经营者，你开创一个新的品类，当它非常火的时候你要去控制。为什么要慢？因为你是小企业，慢，你才能慢慢地进入消费者的心智，进入消费者的心智靠一阵子的广告是进不了的。只能用时间去扎根生长。另外一个好处是强大的对手不会关注你。红牛没有成功那么快，到了12年之后可口可乐才做出反应，连推了三个产品，但为时已晚。
移动互联时代定位规则不变
最近几年里，移动互联时代的品类创新，移动互联时代的定位也是大家所关注的问题。从总体上来讲，我认为无论是互联网还是移动互联，在总体定位和“品类战略”的规则上没有任何变化。因为我们是基于心智，心智没有变化，终极的战场没有变化，但是战术上发生了很多变化。屏幕缩小、媒体分散，是我们很多行业把这个变化放大了。
前年里斯先生来的时候，在中国商学院有一帮O2O的企业在上面讲，他们就讲：我们不注重公关，我们注重的是口碑。我们不注重核心品项，我们注重爆款……我认为到目前为止，在我们“品类战略”重要的环节上，没有诞生真正意义上全新的概念。但是诞生了无数的“伪概念”。
我觉得还是要回归最基本的，小米。小米算是一个借助移动互联建立起来的品牌，借助移动互联进行的一个品类创新。小米有什么创新？我认为在产品上没有什么创新。很多人跟我讲小米其实不是互联网手机品类，是低端手机。低端手机那么多的国产品牌，每个价格段都有，小米并不是新的。小米的创新在于他看到了机会，互联网这个渠道对于很多传统渠道有优势的企业是一个颠覆格局的机会。
小米为什么聚焦到互联网上做？是因为其他的品牌，无论是华为、联想还是苹果、三星，其他的这些品牌都不可能只聚焦互联网做，甚至不可能发力互联网。因为一旦互联网发力了，就冲击到线下，我认为这是互联网平台兴起使很多传统行业改变格局的机会。而改变这个格局只有通过新品牌甚至新企业，小米就抓住了这样的一个机会。通过互联网渠道、互联网公关和口碑传播，去掉了广告的成本，在这个前提之下做到高性价比。但是如果他更极致、更聚焦，不要做什么小米电视、小米产业链的东西，加快升级、加快产品的进化，我认为他会更有未来。
O2O是个伪概念
三四年前我一直在讲一个观点，O2O是一个伪概念，不存在齐头并进。要么企业以线上为主，线下是体验。要么以线下为主，线上是传播，作为一个辅助的渠道，你没办法齐头并进。聚焦互联网是有价值的，省掉了线下的成本。聚焦线下也会存在价值——它的方便性和体验性。
新的机会还包括移动互联和PC互联在使用习惯上的巨大差异。比如说搜索，基于PC互联的搜索对搜索的要求和移动互联肯定不一样。无论是百度还是Google已有的品牌，在移动互联时代的优势大大削弱。这是一个重要的趋势，所以存在推出新品牌的机会。
在移动互联时代，我认为腾讯做的最对的一件事就是基于移动互联的社交启用一个新的品牌，叫做微信。如果是手机QQ，还真说不定谁是领先品牌。我们说网下的品牌在网上是没什么价值的，网下是新华书店，网上是当当。同样在PC互联的品牌，在移动互联时代也会大大地削弱。
问答精选
Q：
老师刚才讲了品类立足于趋势，我想问的问题就是我们如何寻找这个趋势？我是做餐饮的，我如果寻找到一个餐饮以后发散的趋势？
A：
找趋势,每个行业有每个行业的具体情况，营销从某种程度上来讲，如果要有规律，就是基于历史。我们从确定的过去来预判可能的未来。因为过去是确定的，看历史、看这个行业，我们把过去五年、十年各个角度的数据拿出来，再参考一下国外的。可能餐饮是很难有参照的，但是也可以参照，比如说快捷化的快餐、中餐。看各个行业同类的历史，是我们做营销研究重要的一个依照。看国外的快餐行业，经历了极致的快捷化。在十年前依托国内起步的趋势以及国外快餐的情况，我们认为宅送会成为一个主流。
宅送成为一个主流之后，对实体门店就是一个巨大的冲击，因为实体门店的成本太高了。所以，靠什么来看？因为在十年前国外麦当劳、肯德基的店，尤其是麦当劳，得来速当时已经初有发展，真正去到店里买的就少了。通过这个来看中国店铺成本持续增加、人工成本持续增加，最终也会转到这一块，看每个行业的历史非常重要。
Q：
老师，您好。大家都说雅迪销量超越了爱玛，您怎么看？
A：
我从一个局外人的角度来点评一下，虽然我不是局外人。我先给大家简单还原一下：几年前爱玛是市场里的第一，雅迪是第二。那一段时间雅迪投入了巨额的广告资源宣传“我是领跑者”，有没有成效？从市场上反应是有的，它与爱玛的差距在逐步拉近。幸亏爱玛及时发现了问题，里斯开始为爱玛启动了一场领导者的防御战之后，领先的优势又扩大到20%以上，企业也有所松懈。
2015年雅迪又启动了新的一轮进攻战。推出了“更高端”的战略，从结果上来看，全年实现了大约20%多的增长，同期爱玛增长是个位数，进一步拉近了与爱玛的差距。但是我认为优势在爱玛一边，这里有两个原因：第一，雅迪20%多的增长是在营销投入是爱玛8倍以上的情况下实现的，（3倍于爱玛的广告投入及全国终端形象升级的巨资投入）这个成果很难说令人满意，也反映出战略本身的问题，巨额投入也不可持续。第二，只要及时反应，领导者总是占据有利地形的。
2015年底，里斯公司再次为爱玛梳理战略，大家可以继续关注这场商战。
Q：
“品类战略”里重要的是品类分化，关于品类分化的逻辑和原则是什么？在这个过程中如何做好一个分化的过程，因为分化的过程是要对应消费者心智的，我们是先发现消费者有这种心智需求去满足，还是说在这个过程中建立了分化之后找到一个未被满足的心智部分去建立？
A：
你这个问题问得很深入、具体，显然也是做过这一类实际的思考。假如说分化有一个规律，那就太简单了。每一个品类有自己的特性，我们只可以找一些共性。
具体到你刚才说的SPT，我专门就这个事情问过里斯先生，我感觉科特勒先生市场营销的教材里讲的定位，不是里斯先生所讲的定位。里斯先生给我的回答是这样的：“我不是指责科特勒先生，我和他是很好的朋友，但是有一点，他说的定位是错的。他是总结了成功企业的做法，真正的定位是先有差异化的定位。”
我们传统的营销讲的是什么？先选择细分市场，针对这个细分市场设计我们产品的诉求。这样做带来的结果是是同质化的市场，尤其是在充分竞争的市场。应该是先有差异化的定位，如果用他这个的词概括的话就是PTS，先有差异化的定位，然后再看差异化分化出来的新品类最适合卖给谁。
创新是第一位的。创新品类首先是一种新品类，然后我们再来看这种新品类最适合卖给谁。不是说我们针对这个群体进行定位，最后你会发现出来的都是同质产品，最后你也争取不了这群消费者。就像沃尔沃，是先有安全还是先定位市场？先有安全。沃尔沃不是针对家庭消费者设计安全。奔驰适合乘坐、宝马适合驾驶，沃尔沃就是安全，安全最适合卖给谁？家庭。然后应用到每一个环节上，消费者一来就问你结婚了没有？有孩子没有？有孩子必须要买沃尔沃，保护你的家庭
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