从街头巷尾到商场酒楼，一句“小窖酿造更绵柔”的独特品质诉求让宣酒 “红”遍了江淮大地，并逐渐拉开了与其他竞争对手的差距，到2013年在合肥中档大众白酒领域以56%的市场占有率成为大众白酒“销量第一”，也使安徽大众酒进入了“宣酒时代”。产能由600吨增至20000吨，利税由100 万元增长至2.7个亿，产值翻了8翻，从亏损的小酒厂进入酒业前50强仅用了8年时间，宣酒成为了徽酒军团的黑马。
是什么让宣酒集团迅速做大做强？“宣酒速度”的秘诀又在哪里？这匹黑马的缔造者，传奇式人物李健到底做了什么？
在安徽宣酒集团董事长李健看来，管理企业须要站在哲学的高度，谈战略才有未来，战略定位清晰，说明已经掌握正确的方向，应该就做对一大半，但还有30%-40%的工作与执行落地有关，至于“如何打造执行力和企业文化”这一问题，李健将其总结为宣酒的工匠精神，简言之为“三专”，即专注、专心、专业；“三化”，即精细化、标准化、极致化；“四字诀”，即精、准、细、严。而在企业核心价值观层面，李健表示，经过不断锤炼，我们将其浓缩成8个字“聚焦、诚信、务实、简单”。而正是工匠精神能将“人与组织、社会的完美统一”起来。
李健一直对管理学大师德鲁克先生尤为推崇。李健对酒业家记者援引德鲁克的话，“人类追求的终极价值观就是以利他之心成就大我境界”。这种利他之心就是孔子所说的己所不欲、勿施于人，也就是释迦牟尼在佛经中所说的：己所欲，施于人。作为德鲁克的追随者，李健通过对德鲁克管理思想的深入学习，对照宣酒的实践进行思考分析。
三大秘诀
“2004年底，我们遇到了好机会，国营宣州区酒厂彻底改制，我们用1640万元竞拍下'宣酒'，”到如今宣酒员工2000多人，年销售额过10亿元，成为徽酒五朵金花之一，归纳起宣酒的成长主要有三点：
第一，聚焦。
宣酒之所以在市场与竞争对手抗衡，就是因为能够做到聚焦经营，有很多企业也在强调聚焦，知道多元化不好，但真正能做到聚焦的并不多。个人来说，每天都要遇到大量的事务，多年来我养成集中精力处理最重要的事务，并且每个阶段只做一件事情，做成一件，再做下一件，比如去年，我聚焦在市场营销一线，今年我的精力将集中在酿造生产管理现场，集中在一件事上，往往很有成效，甚至出现顿悟。
“二八定律”无处不在，作为一名管理者，就要抓住这20%的事情，如果把这20%的事情抓住了，其实也就实现了德鲁克所说的要事优先，并且时间的效能也充分发挥出来。
第二，学习。
正如德鲁克先生所说，管理是一种实践，不在于知，而在于行。所有的理论都要服务于实践。比如宣酒集团总经理郑建新，他到任何一个地方考察，看到很多细节的东西便立即与我们公司的做法做对照，及时作出一些改进方案出来，总结是最好的学习方式。
第三，“打群架”（发挥团队力量）。
宣酒一直注重团队建设。中国民营企业常常忽略团队建设，有些企业虽然很成功，但在企业里只有一把手是英雄人物。在宣酒集团，高管团队将近20名，都是英雄好汉，用一位领导的话说，宣酒的每一根柱子都是得力的。
团队比任何东西都重要，目前宣酒集团中层以上管理人员有500多人，这500人能管理10000人以上的企业，考虑到更长远的发展，我们是超前培养干部的。这就是充分发挥组织的力量。
此外，团队建设的功效也延伸到供应商、经销商层面，整个宣酒产业链的作战能力大幅度提升，尤其是心往一处想，劲往一处使。
企业文化的三大落地
企业文化建设工作只有落到实处才能推动企业的发展。但是企业文化建设工作到底应该怎么落地，才能使全体员工耳熟能详，内化于心呢？李健在这一方面进行了积极的探索,并创造出三种做法。
第一种做法叫一字千金法。
宣酒集团的厂区里有一块大石头，称之为千字石，上面刻有宣酒的企业文化理论体系。为了使文化这种务虚的东西能够落地，李健就想到吕不韦的一字千金法。谁能改动石头上一个字，奖励一千元；改一条，奖励两千到五千元。通过这一方法确实让员工对企业文化的理念、信条、价值观、使命等都知晓了大半，并增强了员工对企业文化的认同感。
第二种做法是评选推介法。
宣酒的企业文化一年一个主题，在贯彻落实这些主题时，李健发动各个部门，包括酿造车间、包装车间以及各地的办事处人员谈体会写文章，鼓励大家发言。只要开口谈体会的人，均有一定的物质奖励。
第三个方法就是激励导向法。
每年年末，宣酒都要提拔表彰一大批优秀员工。宣酒集团的价值观是责任、诚信、贡献、感恩，每年都以此作为评价标准来提拔和表彰优秀员工。李健通过一字千金法，评选推介法，激励导向法，让这个非常务虚的企业文化建设，落到了实处，开花结果。
三金激励方法
德鲁克告诉我们，在一个组织里，第一是要界定企业的使命，明确战略。接下来就要组织并激励员工去实现这个使命。如何激励，这也是个大问题。
李健在实践中用了三种激励方式，即金手铐、金跑鞋、金饭碗。
什么叫
金手铐
呢？
就是让高管人员持有公司的股份，分享企业发展的成果。李健说，“买下这个企业股权初始设置我本人占有90%，我现在仅持有公司57%的股本。我们高管团队十二个人持有百分之四十几的股份，还有少数的股份给了对公司有贡献的科研人员”。
什么叫金跑鞋呢？
宣酒为公司的酿酒师和营销师各设计了一套完备的职业生涯，分别设置了九级酿酒师和九级营销师的晋升通道。工作成效优异的可拿到十几万元的年薪。这种激励措施让员工有了自己的目标和方向，相当于企业为他们打造了一双“金跑鞋”。
同时，为了激励普通的员工，让他们能够心往一处想，劲往一处使，李健还用了第三种方法，叫金饭碗。
什么叫金饭碗？
民营企业员工普遍缺乏归属感，感觉是在打工。针对这种问题，宣酒拿出的解决方案是终身聘用，零辞退。用了这种方法，这好比让员工端上了一个金饭碗，降低了企业的管理成本，招聘和培训工作便简单有效
。
很多的报刊、杂志把招聘说的很神奇。招聘要由单独的老总来负责，要设置各种考题来考察应聘的大学生。其实不然，人一定是有缺陷的，而组织是可以完美的。组织用人的方法是用人之长，补事之短。
一个组织不能寄希望于天才来管理，组织应该用平凡的人做出不平凡的事情。我就告诉人力资源部的经理，一个人只要他没有明显的缺陷，只要他是一个正直诚实的人，我们就用他。
我一个月电话费30多块钱
对于工作李健表示宣酒内部一直明晰了工作边界，“我27岁起，就当企业的一把手。二十多年来，我一不管人，二不管钱，三不管物。我之所以三不管，是因为我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算财务总监算不清的账，第三我要看别人看不清的地方。因为我拥有的信息量最大。李健这样表述道。
所以，要让该做决策的人做决策。有了这个界定后，先明晰自己的工作内容，凡是下属能做的事负责人一概不做，所以我一个月电话费也就30多块钱。
问：您觉得酒类流通行业未来几年会怎么变化？
李健：中国过去十年发展是狂躁的十年，现在是焦虑的十年，比如说一下互联网，宣酒基本不碰互联网，酒类电商发展浮躁，很多方面违背了消费者的认知，电商最多只能是一个补充的渠道，不能打价格战。
马云的成功是长尾理论的成功，所有不能打造品牌的杂牌得以低价形式与消费者接触，中国的流通环境造就的不诚信问题比较严重，比如一件服装挂牌价2000元，来砍砍价到800元，而可能实际上出厂价100元，这其实是行业不诚信，中间环节导致了浪费，实际上企业把利润浪费在渠道上了。比如美国流通行业，一件商品出厂100元，零售价就120、130元，价格童叟无欺。
流通渠道，生产力决定生产关系，流通渠道具有本地属性，经销商就在当地，生产力强有力的资源是什么，就是一把手资源，经销商不能深入一线，不能实战，就不给你干，所以说，经销商兼并联合很难，渠道是越短越好。
企业管理重心应向外部转移。德鲁克说成果存在于企业外部，而内部皆是成本。因此，外部资产为重要的资产，把费用当资产，把连续使用权当作所有权。对于外部的费用，如果管理好会产生巨大的效益，管理不好则会导致极大的浪费。在现今激烈的市场竞争环境下，管理重心向外部转移已是刻不容缓。
比如在合肥的经销商，一年赚1000多万，六七年了，也有近亿资产，但宣酒对他们的要求是宣酒是他们的主营业务，其他业务影响了宣酒经营，集团就要换人。经销商本身需要专注于本地市场，听从厂方安排。
所以大商兼并很难，管不了，经销商资源实际上是一把手资源，老板对生产力50%以上的主导作用，收购后对老板的管理缺乏机制，如果老板的战斗力下降，也就失去了收购的价值，什么样的生产力决定了什么样的生产关系，比如单位办食堂肯定亏损，必须承包给个人。
问：酒行业上游会怎么变化，三四线酒厂如何变化？
李健：品牌集中度将加强，过去酒水“块状化”（区域品牌全产品线、灌木丛）比较明显，但未来会被各个聚焦的品牌各个击破，宣酒一旦突破30亿，将会对周边板块产生石破天惊的影响。
品类，以香型划分，只有茅台和五粮液，第三、第四应该按消费者购买第一属性“价格”来划分，未来块状化的酒厂会被聚焦各个价格带的品类击破。比如山东的酒厂（块状化明显），被同等价位、品类击破，洋河聚焦于山东酒水200元以上价位、150元以上、100元以上，再往下宣酒聚焦于60-70元价位带，然后老村长聚焦于光瓶酒，总的说来，等于将山东酒水板块“肢解掉了”。最后全国各地二三线品牌，会在各个价格带形成聚焦品牌，过去的块状化慢慢演变成条状化，等于将之前灌木丛砍成一棵棵树生长起来，形成良性的竞争。
聚焦各个价格段的品牌机会来临，徽酒呈现出“竹桶效应”（每个价位段培育的消费群体的抢夺，类似竹筒一头进一头出）现在古井口子是只进不出，而宣酒目前进大于出，所以才有增长，不过未来消费者越来越理性，宣酒要追求最高性价比。
宣酒未来消费群体越来越集中一个价位段，但我们会坚守，“痛并快乐着”。这实际上考验着我们战略定力，如果宣酒去开发一个高端产品，很可能一下就能挣个几亿，一旦改变，动作就变形了。
任何酒类打造品牌都要经历三个阶段：一，全线开发的“呼啦圈”现象；二是坡底现象；三是空城现象，就是攻下一座城，又要打另外一个城市，留下空城，敌人进来，正确的做法是占领一个城市，关上门，你就是第一。
每一企业打造品牌都是争第一，人性决定了“争第一”，战略就是争第一。要么是第一，要么走在在争第一的路上。
问:对经销商来说怎么生存，怎么生活得更好？
李健：经销商也要专注做好自己的事，经销商做好渠道，将经销商个体户转成私营企业，生产力大大提升，一般的县级市经销商30人左右，地级市经销商50-60人，大城市200多人，这些经销商主要负责配送，客情维护、员工待遇一定要做好，要让员工得到成长、受到尊重，感受到幸福，而不是成为体力劳动者。
宣酒准备拿出一些资金激励经销商做到这些。鼓励经销商专注做宣酒，此外对于只做宣酒的经销商有人员、资金支持。