每一个创业的背后都寄望着一个大大的想象空间，
“万一成功了呢”的梦想吸引着创业者不畏艰辛、忍受折磨、前赴后继。
然而，成功又是那么不易得，失败却是常态。失落的创业者可以为自己找到很多理由：资金短缺、团队不合适、管理不善、策略失误、技术有门槛以及时运不济等等。人们常说
“失败是成功之母”，其实不然，“成功才是成功之母”。我们固然可以从多方面来总结创业失败的经验和教训，更主要的是把成功的经验复制下去，在下一次创业或经营转型的尝试中才能争取更大的赢面。
这里，我们重点探讨其中的一个关键因素
——理解顾客需求。把这个问题解决，才能确保业务的方向不会有大的偏差，避免走错路，确保少走弯路。而要正确理解顾客需求，就需要站在品牌定位的视角来做一个系统的梳理。
满足顾客需求是商业的基础信条，也是业务逻辑设计的基础。可以这么说，大多数的失败就出现在对顾客需求的错误理解上。这里，我们首先就市场对
“满足现有需求”的错误理解来做解读（以后谈“满足顾客潜在需求”）。
“满足顾客现有需求”也就是常见的跟风创业或跟风转型。商业史上一窝蜂现象就从来没有停止过，从网游、团购、移动社交、个性咖啡、
O2O
、互联网金融、马拉松运动、到当今热门
VR
／
AR
，一旦风吹起来了，很多人便都想做那只能飞的猪，以至于出现做餐饮的湘鄂情也在尝试转型互联网的现象。人们总是陷入难言的纠结中：既愿意相信这是消费趋势，顺之者昌，逆之者亡，又常常被残酷的现实打脸，因为成功的跟风者寥寥无几。人们情愿跟风，是业已存在的现实需求让生意做起来就相对容易，用不着费力去培养消费习惯。很多人认为，凭自己的能力和努力总能分得一杯羹（对于初创者），若是比对手做得更好，理应能获得更多顾客的选择（对于带着光环出场的团队），甚至试图投入更大的资源来染指行业领导地位（对于财大气粗者的大企业）。这便成为绝大部分创业者或企业寻求新的发展空间所选择的道路。
创业容易陷入的四部逻辑
然而，这种
“满足顾客现有需求”的理念固然让我们容易设计出自己的业务模式，有现成的可以借鉴，也相对容易获得早期生意、锻炼队伍。但是，跟风创业通常容易陷入下面四步逻辑中，无数事例可以予以证明。即便是早期我们也能获得不小的业绩，随着竞争的加剧，跟风创业没多大前途，除非先行者犯了错。
第一步，也是最容易被企业人忽视的，就是
“满足顾客现有需求”的经营理念会导致市场上的产品／服务在顾客看来基本是雷同的。大家一定会予以辩驳，我有创新啊，我有差异啊。但请大家记住这个事实，绝大部分消费者既没有专业能力来做区分，又绝不会多花精力来做判别，而是用“先入为主”的认知来为后来者做个粗略的评判，很简单、随意地就把我们做了归类，如又一个外卖／租车品牌。一旦品牌被归类，顾客基本上就关闭了心智处理的大门。这时，即使我们做出某种改进或优化，试图给市场一个差异化的产品，除非能给出确实与众不同的体验，否则在顾客眼中也都差不多、没什么区别，不值得为此费力劳神。
nubia
手机宣称自己“无边框”、“无界续航”、“摄影专家”，顾客也就呵呵了，不过又一款平价智能手机而已。我们的种种努力就这样被市场无情地抹杀了。正因如此，大部分人是搞不清楚滴滴和快的、美团与点评、赶集和
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同城有何不同，以致于钱烧光了只能通过合并避免竞争。
品牌被归类及形成同质化的认知，成为创业者打造品牌的拦路虎。如果品牌只能作为顾客的备选，那么一开局便意味着暗淡的未来。
然后是第二步，既然顾客需求是别人做市场开创出来的，顾客的
“先入为主”就保护了开创者／先行者能获得最大的市场份额或行业利润，就像开创智能手机的苹果占有行业八成以上的利润。相比之下，我们的跟风现有需求要么只能用低价的方式去吸引顾客，要么去抢对手还未能顾及的空白市场（通常是势能更低的边缘市场）。一方面，后来者的获客成本要比先行者高出很多，这是因为大家一窝蜂地做着类似的事情，自然抬高了运营门槛，顾客也有了挑三拣四的资格，比拼性价比便是市场选择的结果；另一方面，我们主观上也认为只有低价才能获客，这样使得企业的盈利能力愈发的差。企业更是不愿也不能在市场进行投入，研发上的投入同样捉襟见肘；于是，产品无新意，传播也乏力，开创新顾客的能力自然越来越弱。市场遇到阻力，控制成本便成为企业的主导思想（因为要熬寒冬），产品／服务品质自然无法保障，市场口碑也就越来越差。企业不可避免步入恶性循环。
第三步，当企业发展遇到了瓶颈，人们通常不会认为
“跟风现有需求”有什么错，首先是检讨自己不够努力，“
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”工作制还不够；更主要的是，顾客的需求是多种多样的，于是我们往产品上添加的功能越来越多，也试图去满足更多的需求，增加更多的业务。这里更不用说那些一开始就想做个无所不包的生态系统，如乐视和后期的小米“杂货铺”。
要知道一个企业的核心竞争力取决于老板的精力分配，精力放在哪，成果就在哪。业务是可以多样，但老板的知识经验和精力总是有限的。就算马斯克是个天才，同时搞
Tesla
电动汽车、
SpaceX
火箭、
PowerWall
储能电池、移民火星计划，也只能祝福他好运，要知道他所涉足和行业都是全新领域，每个行业的专业知识绝不是用资本和野心能在短期内获得的。精力越分散，做出好产品的可能性越低，失败的几率当然就很大了。雷军的精力不放在小米手机之后，小米也就完蛋了。
这个道理放在产品和业务上也是一样的。比如，功能设计得越多，功能之间的冲突总要做出妥协平衡，于是多样功能自然更平庸。又如产品越多，运营就越复杂，企业必定会走上通过共享模块化平台的成本控制之路，就如汽车行业的
MQB
，连大众的超跑也要和兰博基尼共享。于是走向多元化的企业样样都做，样样稀松，博而不精，产品严重缺乏核心竞争力，品牌认知则是进一步同质化。企业在恶性循环中越陷越深，居然还不自知，就是因为他们不认为“满足顾客现有需求”有什么不对，总是在其他地方找原因。
第四步，也是最后的结局。当市场走向成熟，品牌也在走向集中（因为顾客心智容量有限，市场并不需要那么多品牌）。以前我们辛辛苦苦开拓的低势能边缘市场可能一夜之间就转手让出，就像当初在乡镇市场做到
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亿销售的非常可乐，一旦可口可乐将渠道下沉，便消失得无影无踪。随着消费的不断升级，顾客轻轻松松转换了品牌。我们面临的结局要么是淘汰出局，要么再撑一段时间还是要被大鱼吃掉（如果还有点技术或人才价值的话）。
由此可见，
“满足顾客现有需求” 并不容易建立品牌。但是它作为一个客观存在，也不是说没有其合理性。这个合理性就是我们可以将其作为生意来考量，可以服务于老客户的便利性来为他们提供更多的选择。
高价原则和聚焦原则
若是以打造品牌为目的，那就需要改变观念了。当然，通过
“满足顾客现有需求”建立品牌也不是说绝非不可能。若是能与对手的产品拉开“
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倍差距”，且价格上也同样拉开一个能被感知的差距（最好是高价），那么打造品牌还是有机会的，只是很少有创业者往这个方向去思考。要做到这点，就需掌握两大基本原则：高价原则和聚焦原则。
第一个原则是高价。既然在
“满足顾客现有需求”的跑道上挤满了竞争者，就应该换个跑道。我们认为，一个更好的建立品牌的跑道就是高端。就像华为手机一开始混在平价市场并不显山露水，直到任正非对利润提出要求后华为聚焦中高端，很快就被市场识别出并得到认可，赢得快速发展。前面说了，绝大部分顾客时并没有专业知识和兴趣精力来做评判的，那么能让顾客识别出差异化的第一依据就是高价格。只有高价才能让顾客第一印象就能感觉我们的与众不同，然后才有机会去尝试产品体验（第二依据），而要获得真正的市场口碑，就得让顾客体验到与对手之间的“
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倍差距”。做到这样非常不易，但在笔者看来，这是通过“满足顾客现有需求”打造品牌的最好出路。
我们都向往高价能卖货，但内心总是没底气。我们见得更多的是用低价产品吸客（因为低价容易让人尝试，反正代价不大），指望着顾客信任后再引导其消费高价产品。从品牌建设的角度，这样的做法是无效的，道理很简单，一则顾客通过低价产品对品牌形成的是低价认知，而认知难以改变。正如雷军用红米建立了更广普认知，小米
Note
就根本出不了多少货。二则低价吸引到了低势能消费者，反而把高端顾客给推走了。所以，高价本质上意味着已经转移了阵地，应该作为一个新市场来看待，需要重新设计运营配称。比方说，好想你红枣作为高端零食，出现在普通的大卖场和超市就不容易动销，就应该发展高端卖场、精品超市和专卖店渠道。这里就涉及到需要掌握一套全新的运营知识，也是人们畏难之所在。
另一个原则就是聚焦，通俗地说就是
“往小的想，往少的做”。如何做到这点呢？作为创业者，要放弃做平台、做生态系统、做大架构的任何念想，那是领导者才能享受的奢侈。取得成功的必要条件就是聚焦！聚焦！再聚焦！具体地说，在品牌认知层面，要杜绝大而全的概念，比如“＊＊全屋定制”、“＊＊出行”、“＊＊金服”，要用尽可能小的概念，比如“安全手机”、“木阳台”、“新娘潞绸被”、“生蚝米线”之类；在产品层面，要聚焦到一类细分产品乃至一个产品上，要做到精益求精，务求在某个具体特性上做到比对手好出“
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倍”；在顾客层面，即便已经细分到高收入人群，也要聚焦到某一类型的顾客，比如企业家或富二代、或健身教练、或空中飞人之类，在他们身上深耕细作；在市场层面，需要聚焦到某个一线城市或省会城市，不要做出些微成绩，就膨胀起来四处扩张。恒大冰泉如果集中在一线城市和核心省会运作的话，肯定更容易取得业绩。
最近网约车的政府管控思路被人议论纷纷。如果网约车能在高端用车市场打开局面，个人倒是认为正是滴滴摆脱补贴烧钱的最佳出路。邓小平说
“让一部分人先富起来”，那么我们就“让富人先消费起来”吧，这是创业者最好的挖矿机会。
如果把高价和聚焦做到位了，顾客能体验到与对手
“
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倍差距”的话，我们再加上一点点耐心，再多些品牌运作的知识，再坚持个
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、
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～
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来年，也就差不多能熬到初步成功了。