26年前，年轻的哈佛教授迈克尔
·
波特以一本《竞争战略》震撼全球，赢得了全球首席战略大师的美誉。
15年前，摩根士丹利了解到大师背后的大师
——
杰克
·
特劳特，发现其
“
定位
”
观念是波特战略思想的来源。
1996年，波
特在《哈佛商业评论》上发表其定论之作《什么是战略》，强调“战略就是去创建一个定位”，再次风靡业界。摩根士丹利及时发文《
迈克尔
·
波特重申特劳特和里斯战略思想
》，指出特劳特才是高于波特的战略家。
1998年，波特在论文著作《竞争论》中矜持承认，其
战略思想的真正动力来自
“
定位
”
。
在《哈佛商业评论》
11
－
12
月刊中，迈克尔·波特提出了“什么是战略”这个课题。我们相当认同他的回答：战略不等于运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。我们对此回答非常熟悉，这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来所倡导的观点。
我们最初在
1991
年发现杰克·特劳特和艾·里斯时，是通过他们的著作《商战》一书。从此，我们将其战略原则应用在电脑行业，信奉最好技术的产品不一定胜出。事实上两位的核心观点指出，商业不是产品之战而是顾客心智之战。有赖于他们简明但有时和直觉相反的指引，我们取得了实际的成功。我们认为，这本
250
页的经营著作展现了一个令人相当关注的观点，其建设性价值远远超出了“物有所值”。
作为现代商业战略的教授，迈克尔·波特受到了挑战。他在《竞争战略》（
Competitive Strategy
）中列出的三条通行战略——成本领先、差异化和业务聚焦，现在被认为太过静态和局限。故此，波特在他这篇《什么是战略》的文章中正式对戴维尼（
Richard D
’
Aveni
）“超级竞争（
Hypercompetition
）”的观点作出了回应。戴维尼的“超级竞争”观点指出，持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。
波特教授驳斥了超级竞争观点，把它叫作“自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果”。波特的观点很具说服力，用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。
关于“定位是战略的核心”
波特写道，“一直以来，定位
(positioning)
是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。”他为之辩解说，现在时兴的外包、全面质量管理和流程再造确实能提高运营效益，但它们和战略不是一回事。
杰克·特劳特是定位之父，他于
1972
年在《广告时代》上以一篇名为《定位时代》的文章提出了定位观念。特劳特和里斯原来出自广告界，但他们的理论广泛适用于企业战略。两位提出的定位，就是指借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个位置。而最佳的效果，即是让企业在顾客心智中拥有一个字眼，就像沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。
波特和很多战略家一样，并未完全阐述透定位的要点——定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。事实是，可口可乐只不过销售很容易仿制的糖水，如果不是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，它怎么可能创造出如此高的市值？还有哪家类似的企业能做到这样？特劳特和里斯已经证明，很难借助品质差异建立起战略，质量是参与市场竞争的基本筹码，但甚难形成战略性差异。（译注：特劳特
1969
年第一个指出可口可乐在顾客心智占有“正宗可乐”定位，公司因此强大。）
关于“战略有赖于独特的运营活动”
“竞争战略就是要做到与众不同”，波特接着描述了美国西南航空公司和宜家家居公司，它们如何从事或选择不同于竞争对手的运营活动。波特说“与众不同”所指的不只是顾客群选择，而是指针对外部竞争对手选择一整套不同的运营活动，并进一步论述了战略定位三个不同的基点，指出市场发生新顾客群和购买力凸现变化时容易找到定位。
这很正确，特劳特和里斯早曾说过，在顾客心智中建立定位必须做到差异性。波特的观点再次被肯定，即战略应该是竞争导向而不是顾客导向。攻占一个强敌据守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，优于跟进的“更好”。如果竞争对手已占据心智地位，凭借做得“更好”无助于获胜，就像苹果电脑公司无法以技术更好胜出微软公司一样。事实上，正是特劳特和里斯以此帮助美国西南航空公司建立了独特定位。
正因为“成为第一”是如此重要，特劳特和里斯建议，屈居后位的企业应该通过创建新的产品品类而成为该品类第一。当莲花软件公司在试算表一战输给微软后，它创建了一个新品类——群组软件，从而成了新品类的第一。该决策的回报，是使
IBM
在收购莲花公司时付出了
35
亿美元。
关于“可持续的战略定位需做取舍”
波特说得相当不错，竞争者会尝试通过重新定位或骑墙定位对领导者加以仿效。正因为如此，“定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策”。通过业务聚焦，战略定位方可坚守。大陆航空公司曾推出
Continental Lite
业务，仿效西南航空公司以对其施行攻击，结果惨遭失败，这是骑墙两个定位难以成功的例证。
在这里，特劳特和里斯提出的三条法则发生了作用（译注：特劳特及里斯
1993
年推出商业名著《
22
条商规》）。其一是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。第二条法则是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。
第三条是“延伸法则”。大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务（同样，低服务品牌也耗不起大航线业务的折腾）。顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在顾客心智中的概念不再清晰。这条原则，一样有助于解释
AT & T
、通用电气和施乐公司为什么在电脑领域遭遇失败。（译注：特劳特
1971
年以“定位”观点解释了三位高科技巨头在电脑业缘何失败，从此引起商业界对定位的重视并将之引入企业高层管理和战略领域。）
关于“配称推动竞争优势和可持续性”
“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。”换句话说，体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动整合形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。我们看到，波特对当前流行的强调单项核心竞争力的观点进行了猛烈抨击，这些观点源自普拉哈拉德（
C.K. Prahalad
）和加里·哈默尔（
Gary Hamel
）在《战略意图》和《企业核心竞争力》两篇文章中的论述。
波特把战略定义为在企业的各项运营活动之间建立配称，这没有错，但值得注意的是，理论只反映了静态结果的一面。特劳特和里斯给出了完整的实战描绘，是战术导出战略。很多管理思维是自上而下的，而特劳特和里斯提出的战略思维是自下而上：战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性差异的心智角度（以区别竞争者进入顾客心智）。战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的。
战略作为一致性的经营方向，支持战术实现。所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。这就是波特想要建立的“配称”。美国西南航空公司的战术焦点在于“短线飞行”，这决定了它的战略整合是快速周转、单一舱级（经济舱）、不供正餐、没有座位预订和行李联运服务。正如特劳特所说：战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。
关于“增长陷阱”
波特说“在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清”。他以美泰克（
Maytag
）为例，这家成功企业为了追求增长，把经营焦点从洗衣机和干衣机延伸到了冰箱、炊具产品上。结果企业虽然因此做大，但利润反而下降。那么什么样的增长方式能维护并强化战略呢？波特的建议是深化定位而不是拓宽它。
特劳特和里斯在多年前，就给出了如何看待增长的观点。管理者们借增长之名，常做出笨事来，但股市只认赚回投资的企业，给它们以回报。执行官们必须认识到，再大的树也无法长上天去。好的新业务概念，应该发展出新的产品品类，从而建立起新定位品牌。宝洁就擅长这么做。
里斯在新书《聚焦法则》中谈到，企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化。确实，每个年代都有与聚焦唱反调的热门词，它们注定难逃恶果：
70
年代是“多元化”，
80
年代是“强强联合”，如今轮到了“融合”
。
注：原文标题为
Strategic Thoughts: Michael Porter Reinvents Trout & Ries
，《迈克尔
•
波特重申特劳特和里斯战略思想》，作者
Steve Milunovich
，刊于摩根士丹利《美国投资研究》
1996
年
11
月
18
日。