华为学习
OPPO/vivo
，会像当年学习小米那样，转身就要把
OV
联盟干掉吗？
不久前，一篇名为《
OPPO
和
VIVO
的人民战争》的文章，在华为内部社区引发了激烈的讨论，华为终端公司紧接着号召向
OPPO
和
vivo
学习，并要求全体管理者输出个人学习心得，切实落实到业务的改进上。
号召学习的帖子自上线后，持续
3
天处于心声社区
24
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，
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。这件事也引起了任正非的注意。
任正非专门写下一段评价：
“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”
记得一件有意思的事是，当年小米模式风行，华为内部也展开过热烈的学习小米行动，然后不久就把小米列作了主要竞争对手，亦步亦趋的挤压。
以下节选自
“
IT
互联网那些事”整理和引用华为心声社区里，华为员工们对于学习
OPPO
和
vivo
的热烈讨论。
销售领域
“
OV
非常重视地推和门店人员的培训，这方面，我认为华为是可以快速补齐这个短板的，在标准化和执行力方面，华为更具有优势，我们需要做的就是要把线下线上的营销标准化和简单化，让消费者能快速的理解和认知华为品牌。”
“一线促销人员选拔任用方面，
OV
招人，不看出身学历，专注那些肯吃苦耐劳，希望通过艰苦奋斗改变生活现状的候选人。对比而言，过去我们促销员、督导招聘中，重学历、轻能力，有一部分促销员和督导出现了‘太子兵’。”
营销领域
“营销体系要率先做到科学的倾听用户。用大数据汇集，分析，收敛用户的需求。杜绝拍脑袋，唯领导是从的工作作风，向用户数据要真理。广告人员
3
必须：必须站店，写心得；必须参加渠道商、客户交流，输出纪要；必须参与用户访谈，形成记录。三类输出件作为任职资格评议的必备材料。营销
AT
，
ST
团队成员海外出差，必须有巡店报告。定期汇总，分享心得。社交媒体与用户距离最近，营销人员特别是业务骨干要沉浸进去，跟用户互动、答疑。”
“
OV
的另外一个长处，就是其最大化的利用了媒体的品牌效果及明星代言的
KOL
传播效果，一方面通过各类赞助迅速的提升品牌知名度及产品知名度，另外一方面，通过明星的代言将产品的核心卖点无限次、轮番地对消费者进行轰炸，做到人尽皆知的效果。在最近两年，
OV
的卖点由场景化变成了具体的技术细节，从而带给最终用户更直观的感觉：感觉
OV
是技术的领先者，
OV
的品牌非常高大上，从而弱化了其芯片的落后，其使用的卡顿等弱势，是我们值得借鉴的地方。”
研发领域
“产品设计上参考
APPLE
，通过归一化设计降低研发费用，减少机型和配置。大发货量带来
E2E
成本的大幅下降，同时通过精细化低成本设计构筑低成本。尽量选用业界标准部件，保障供应同时降低
E2E
成本。”
“我们的机型太多，定制太多，导致成本高。每种机型都没有明确的定位或者我们的产品策略应该与时俱进，坚持技术引领与功能创新，以不同的系列以区隔去服务不同的消费者。高端系列以产品引领的产品策略，由高维度向低维度进攻；中端系列以产品鲜明特性，更直接的建立与消费者的沟通与连接。”
“
OPPO
和
VIVO
对卖点的坚持和打造非常值得我们学习，关键卖点做深做透，这样的卖点不需要很多，
VIVO
的
Xplay
系列主打音质，他们做的非常极致。在卖点的打造上我们常常追求均衡，包括成本，但这样的结果往往造成产品的核心卖点不突出，给消费者留下的印象不够深刻。”
“除了在关键卖点上追求极致，在非关键卖点上
OV
对成本的控制也比较好，比如
OV
的机型
ID
很重视颜值，但不追求极致轻薄，这样就可以很好的控制结构件，器件的成本，对可靠性也有好处，该花钱的地方就花钱，不该花钱的地方拼命省钱，或者说把钱花在用户能感知到的地方。”
“为什么叫‘人民战争’？ 我感觉这里提的就是真正的以客户为中心。我们做的是
2C
的生意，手机是要卖给老百姓的，人民群众就是我们真正的客户。回到软件上，怎么做到服务老百姓，我觉得就要坚持基于数据支撑的决策，有了大数据的支撑，我们的决策就会尽量不偏颇。太小众的、不能被普通老百姓感受价值的需求就不要去做，这样我们的研发力量投入就会更聚焦。”
质量运营领域
“在质量策略上，我们可能确实去需要好好考虑和调整。特别是针对低端机，如果在
3~4
线或者农村来说，就是耐用品，那么我们当前的质量策略，好的东西、好的措施都往高端机上用的策略，是需要
review
的”
“终端质量有起色但并未真正形成压倒性优势，一些差距和
APPLE
还很大。我们要坚持战略定性，坚持建设质量优势不动摇，把安全、基础和体验快上一个台阶。物有所值看使用价值，物超所值看体验。要敢于在用户的价值痛点进行投入，短时间看不见不代表体验不到。例如我们低温环境使用，信号强，的士司机抢单快等等，已经通过体验口口相传形成巨大拉力。终端未来的阵地和格局都在现在的用户心里。”
人力资源领域
“猛将必发于卒伍，终端的卒伍在哪里？就是县市等区域级的销售主管。
OPPO
的几个大省的二级代理大多是从促销员督导或区域经理升起来的，作风彪悍。我们这一层的干部梯队太薄弱，结合最近中国市场渠道下沉，我们要选派一批优秀毕业生补充到这一层，同时更需要大平台入职
2-3
年的县级市的客户经理和服务经理，这些人有饥饿感，经过华为洗礼，认可华为文化，又踏实肯吃苦，来夯实我们的基石，未来肯定会杀出来几个将军。”
“我们都看到
OV
对零售末端的激励激发卓有成效。不光是物质或非物质激励的作用，更是文化的力量。我们一定要开放心态，价值观传承也要结合到生态型组织的构建去辐射，如针对合作伙伴、一线的促销队伍等，将核心价值观的传播充分渗透到不带工卡的人群，用价值观凝聚内外部力量，一起把我们的事业做强做大。”
“人才管理工作的前端来自业务战略，所以我先谈对业务战略的思考。
OV
在中国三线以下城市、发展中国家的崛起是我们战略制定缺失的结果，我们过去几年的战略主要是瞄着苹果、三星的市场，包括产品、市场拓展、品牌宣传等，新品发布时也是通过与这两个公司手机的对比展示我们的技术、设计优势。我们的进步是战略执行的结果，但我们之前在产品设计（中低端产品）、市场拓展中没有把
OV
产品和市场进行深入的战略分析，在我们战略没有覆盖的地方，
OV
阵营崛起了。在决定持续向上打的同时，我认为我们应明确对
OV
的战场，两类战场要有差异化的产品、销售目标和策略。业务战略明确了，在后续执行中才会有匹配战略的组织、岗位、人才、激励等人力资源工作。”
任正非评价
“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”