“雅虎的战略是互联网上所有东西都想做，最后的结果是现在非常惨淡。但腾讯在中国却无孔不入，且势头很猛，这两个例子都无法用定位理论来解释。”
2011
年
9
月
1
日，在“
2011
定位中国峰会”上，
360
董事长周鸿祎提出了自己对定位的看法。他表达的意思或许是所有流行营销理论并不一定都能适用中国市场，企业要活学活用。
被称为定位理论鼻祖的杰克·特劳特并不完全了解中国的案例。他的观点是，企业的定位理论使用会随着市场的变化而变化。验证定位理论的使用是否正确，需要企业的耐性。
从
1972
年（编者：一说为
1969
年），杰克·特劳特（以下简称“特劳特”）和艾尔·里斯提出定位理论至今已有
40
余年时间。这期间，定位理论经历了定位与重新再定位（编者：如将“消费者请注意”的定位观转变为“请注意消费者”）的问题。
但正如前文周鸿祎所顾虑一般，很多中国企业也有疑问，定位理论是否在中国水土不服？“定位理论的实践需要很长时间考验，这对企业来说很难坚持。”在论坛上，一位企业市场营销总监跟记者提起。清华大学经济管理学院营销系教授李飞认为，从定位的理论到实践，中国还没有走出一条很好的实践路径。
重新定位：有勇气砍掉一些没必要的资源
定位在营销中究竟是一个广告营销传播策略还是一个营销目标策略？从定位来到中国那天起，中国市场对定位的理解就存在着这样的分歧。
按照特劳特的解释，定位并不是要对产品本身做什么事，而是要对潜在顾客的心理采取行动。定位强调不改变产品、服务、企业本身，改变的是传播等要素，即将定位局限在传播策略中。但随着市场的变化，特劳特又提出了“重新定位”问题，即将“消费者请注意”的定位观转为“请注意消费者”的问题。在特劳特的封笔之作《重新定位》一书中，特劳特将这个“重新定位”视为战略。
特劳特告诉《中国经营报》记者，“定位理论在随着市场变化而有所拓展。定位理论已经上升到企业的战略目标策略。这一点在《重新定位》中曾经重点提到。其中讲到品牌在做重新定位的时候需要把握几个要点时，特劳特提出，企业要有勇气去改变。在遵循战略定位时，要面对一件很痛苦的事情，就是砍掉一些没必要的资源。”
这一点也是特劳特（中国）战略定位咨询公司对中国企业做战略咨询时，运用定位理论努力说服企业的要点。“定位理论并不反对一个公司做很多产品，而是提倡品牌一定要有一个单一的焦点。”特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人谢伟山举例，比如王老吉，它只做凉茶，就不能去做可口可乐。但是当企业已经成为行业领先者之后，掌握了市场主导权，就可以启用第二品牌。比如可口可乐走向全球后，又做了雪碧等柠檬酸饮料。”
谢伟山始终强调，定位和产品单一性并不能画等号。单一性指的是品牌，而非公司的产品。同样，谢伟山也提出了一个反例。“格兰仕微波炉在定位微波炉之后，却开始投资空调。此时，消费者的心理认知就出现了困难。如果用一个全新品牌，则可以带来认知优势。”
在“
2011
定位中国峰会”上，周鸿祎提起
360
当初之所以选择安全领域，是因为这个领域没有特别强的大佬。而且他细化到安全领域中的一个具体问题：电脑即使没有病毒，也特别慢。通过这一个切入口，才逐步奠定了今天的
360
。
本土化抉择：随市场变化拓展拓宽定位
王老吉凉茶一直被国内认为是因运用定位理论而成功的案例。“怕上火喝王老吉”使得王老吉品牌走入大众的视线。戏剧化的广告语表达方式使得顾客对品牌产生了深刻印象。“可以预防上火”的功效，也使得王老吉有了明显区隔于其他同类产品的定位。一炮走红后，王老吉成为了中国凉茶市场的老大。
对此，特劳特则认为，市场发展的过程中，品牌需要依外界变化拓展拓宽定位的范围，不断发现并解决问题。而这个过程中企业必须谨慎，不能割裂与原有定位相同的价值观的天然联系。
定位方法：“抢先占位”“关联定位”“重新定位”
方太集团总裁茅忠群认为，定位理论的执行要“坚定”和“贯彻有力”。方太的定位一直是做“中国高端厨电专家与领导者”。茅忠群认为，方太的“高端”、“专业化”还有提升的空间。明确提出这样的定位，可以让我们的决心更坚定，贯彻更有力。
在特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人谢伟山看来，定位理论在中国的落地与执行中，有三种核心方法和对应流程。首先应该去了解品牌所进驻的领域在消费者心智上是否已经有品牌立足。在谢伟山看来，除去市场占有率和营销手段外，对消费者心智上的占有最为重要。如果这个位置是空白的，就采用“抢先占位”法。比如王老吉占据了凉茶先机，优点明显。
如果已经有品牌立足，则需要运用“关联定位”和“为竞争对手重新定位”方法。关联定位就是与大品牌形成关联。“比如蒙牛刚开始打品牌时，口号是‘向伊利学习，创内蒙古乳业第二品牌。’由于与大企业发展关联，则容易让消费者留有印象。”
为竞争对手重新定位，就是给竞争对手贴负面标签。“比如可口可乐的宣传语是‘明星的抉择’，言外之意是其他的可乐很土。”
“企业在定位明确后，落地与执行要保持足够耐心。毕竟验证定位是否成功需要很长时间。这些决策都是企业一把手工程，企业高层达成共识，再灌输给业务人员、经销商等。”特劳特提醒，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多的思考，诀窍就是保持简单明了。
香飘飘食品有限公司副总裁蔡建峰对此非常认同，
2007
年香飘飘在起初市场份额不断扩大时，曾试图把业务拓展到方便年糕（类似方便面）、房地产。“但当时公司董事长蒋建琪在了解定位理论后，果断砍掉方便年糕和房地产业务。当时很多人不解，但
4
年过去了，现在香飘飘只做奶茶市场，销售额已经突破了
20
亿元。”
“定位的落地、实施并非一朝一夕的事。”特劳特提醒。