每个企业家都有一个"通用电气"的梦，但是......

前言：

每个企业家都有一个把企业做强做大的追求。通用电气、杰克 . 韦尔奇或许是很多企业家的企业梦、 CEO 梦，尤其对于从事工业制造领域的企业家。很多人知道通用电气规模很大、在某些领域特别具有竞争力如电力、飞机发动机，通用电气的产业扩张策略曾让国内众多企业家如痴如醉的模仿并试图超越。但很多企业家并不是很清楚通用电气为何推行数一数二战略以及为什么剥离消费金融业务再次回归工业制造。

文中所提到的世界级公司通用电气最开始从电力照明、工业领域开始到产业与金融结合、高度重视金融，再到金融业务曾严重影响通用电气整体，最终将消费金融业务剥离出去、回归工业。所有这一切都表明，通用电气试图找回曾经让其成功的工业领域的优势。

当我们回看国内众多企业经营现状，我们会发现绝大多数企业、尤其是国内从事生产制造的企业，并没有在某一个特定领域建立足够的竞争优势就盲目扩张，失去创业初心、企业最终惨淡经营。通过通用电气案例或许能够让更多的企业、更多的个人意识到聚焦、专注经营的力量。

多元化之始

发明大王爱迪生

1878 年，托马斯·爱迪生先生 ( 发明家 ) 创立了爱迪生通用电气公司。 1892 年，摩根财团出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊 - 豪斯登国际电气公司等三家公司合并成立了通用电气公司（ GE ）。新公司由汤姆森 - 休斯顿公司的董事长查尔斯·科芬领导，爱迪生则黯然出局，此后 J.P. 摩根先生也不再插手公司事务。

从电灯开始，围绕着 “电”开发了发电机、电路输送、开关插头等各类产品，开始多元化发展。到了科芬时代 (1892 年 ~1922 年 ) ， GE 已经把产品线扩大到了“小到烤面包机，大到电动机车”等各类电力、电器业务。在 1922 年 -1940 年，董事长欧文·杨 (Owen D. Young) 通过家用电器和 RCA ，将 GE 的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，成为美国家喻户晓的品牌。这一时期， GE 仍然坚持以产品研发为主。

在欧文 . 杨时期，为能够最大化 GE 产品的销售， GE 于 1932 年成立了专门用于处理信贷业务的通用信贷公司，为消费者提供分期付款服务来带动大型家电的销量。也就是说从此时开始， GE 在从事研发生产及制造相关业务的同时，开始涉足高风险、高收益的金融业务。

从 1940 年到 1981 年，通用电气借助本身拥有的研发优势发展了飞机、船只及军工制造、原子能、飞机引擎和计算机。在琼斯时代（ 1972 年 -1981 年） GE 成为美国当时最典型的大规模多元化企业之一，涉及大小行业近 60 个，包括矿业、石油开采、照明器材、家用电器、电机、电力运输、塑料、发动机、医疗设备等。在琼斯任职期间，他将 GE 的科学管理理论的实践推到了顶峰，被《华尔街日报》等评为美国最受尊敬和最有影响力的人。

在工业领域不断扩张的同时，因实体经济的竞争压力、利润压力也在不断加大。琼斯开始将视线转向了极具诱惑的消费信贷领域，在他就职期间，在拓展国际业务的同时，金融业务的投资力度不断加大。 GE 涉足的金融业务领域包括房屋贷款、二手贷款、工业贷款、商业地产、个人信用卡等。

杰克 . 韦尔奇的数一数二战略

GE 前任董事长杰克 . 韦尔奇

提到杰克 . 韦尔奇先生，多数人会很容易把他与通用电气联系在一起。世界级公司，世界级 CEO ，商界奇才等关键词与他形影不离。这主要得益于杰克深谙只有数一数二才能永存客户心智，才能更好参与竞争。在通用电气杰克大胆推行数一数二战略，让每一个保留下来的战略事业部必须是行业内数一数二的公司，收缩过度多元化的业务。

一方面关闭和出售大量盈利不佳的产业 , 如小家电、中央空调、电视与音响、车辆、广播电台等；另一方面大举投资极具成长前景的公司如半导体、航空引擎、新材料等。杰克 . 韦尔奇先生深知只有将资金投入到能够持续创造价值、最具成长前景的事业，而不是将资金投入到用于止损的事业当中，才能够为通用电气创造持续的竞争力。

杰克 . 韦尔奇的数一数二战略思想本质上是在某个领域极致的聚焦、专注。在任何一个行业最具盈利能力的往往是行业内数一数二的公司，在一些行业尤其是当今十分火热的互联网领域，只有老大没有老二，老大拥有绝对的市场话语权。

成也金融，败也金融

在 2000 年， GE 金融收入与净利润已经占到集团的 51% 和 41% 。也有人指出通用电气在大规模并购、发展金融的同时忽视了对制造业的创新与升级。

2001 年 9 月，杰夫 . 伊梅尔特正式接替杰克·韦尔奇出任 GE 董事长兼首席执行官。伊梅尔特加大了在研发、技术等领域投资 . 在金融危机之前， GE 金融贡献了集团营业利润总额的一半，以至于有很多人认为 GE 主要是一家提供金融服务的公司而不是一家真正的工业制造公司。

2004 — 2007 年， GE 金融年均资金缺口达 211 亿美元， 2007 年一度达到 400 亿美元。与此形成明显对比的是， GE 产业部门年均 210 亿美元的净经营现金流。 GE 开始将产业部门的资金投入到 GE 金融，以协助金融业务的健康发展。

为了维持金融业务的稳定， 2008 年 9 月 30 日 GE 求助巴菲特 , 发行优先股，以 10% 高额股息的代价换取了 30 亿美元的资金和巴菲特的信誉保证。 GE 金融的跌落也让市场对 GE 集团的整体信誉产生怀疑。 2009 年 3 月 12 日，标准普尔下调了 GE 及其通用电气金融服务公司的评级，由 AAA 降至 AA 。

一场金融危机， GE 金融部门市值大幅缩水。

GE 金融曾经让 GE 集团在资本运作方面取得了瞩目的成就，无论是支持产业金融需求还是面向消费金融业务，都给 GE 集团带来了不错的利润、提升 GE 整体的知名度。然而，也正是需要持续不断补充资金的 GE 金融，让 GE 集团在金融危机面前深陷经营困扰。金融貌似只是华尔街人玩的游戏，对擅长工业制造的 GE 似乎有些遥远，这似乎与重视发明创造的爱迪生先生创办爱迪生电气公司的初衷越来越远。

寻找其成功之道

GE 现任董事长杰夫 . 伊梅尔特

在 2008 年金融危机之后，与此同时，美国政府出台一系列措施加强了金融领域的监管， GE 金融业务虽开始实现稳定经营，但金融危机着实给通用电气敲响警钟“深度思考自己到底适合做什么”是工业制造还是金融业务？

奥巴马任期内，美国政府多次强调让制造业重回美国。福特汽车、波音公司、开拓重工、通用电气纷纷将部分制造生产线转至美国境内。面临着政府对金融的严格监管，以及重塑自身竞争力的需要。

在 2015 年通用电气开始出售旗下大批有关消费金融业务如信用卡、零售金融、房地产金融等，试图剥离金融业务聚焦、专注于产业制造。时任董事长杰夫 . 伊梅尔特表示计划在 2016 年将金融占公司净利润的比例降至 25% ， 2018 年降至 10% 。他表示：“这是 GE 战略的重要步骤， GE 将专注于打造自己的竞争优势，聚焦于建立下一个工业时代 ”。

GE 正在找回令其成功的原因

GE 官网

当我们打开通用电气官网，我们能够很明显的看到通用电气的核心业务主要围绕数字、医疗、航空、发电、石油、天然气及能源、金融。在关于 GE 的介绍中” 通用电气（ GE ）公司是全球数字工业公司，创造由软件定义的机器，集互联、响应和预测之智，致力变革传统工业。全球知识交换系统– “ GE 商店”让所有业务共享技术、市场、结构与智力，每项发明都推动跨界创新应用。 GE 理解行业之需，讲述工业语言，以全球人才、服务、科技与规模，为客户创造非凡业绩”金融业务已渐渐远离消费业务领域，主要涉及产业金融如支持航空、大型设备等。

你可以更专注

就目前来说，在每个行业都有众多参与市场竞争的企业，但是最终能够持续赢得客户选择的只有处于行业前列的企业、在某些领域甚至只有老大，老二根本没有存活的空间。例如我们不需要太多凉茶，加多宝或者王老吉就够了；外出打车，只要有一个滴滴就行；共享单车，一个摩拜就行等等。

通过前文，或许我们能够明白不是做的越多越好，在行业竞争初期，可以涉足多个领域，但随着竞争升级，如果没有一个在某些行业占据主导、领先地位的品牌，企业就无法真正实现可持续成长。

每家企业的创立刚开始都是源于某个契机，随后开始慢慢成长。就像一棵小树苗，在该专注形成主干（具备竞争优势的品牌）的时候如果盲目扩张、开枝散叶，不知在面临各种成长诱惑的时候修剪枝叶，只会分散自身的精力，最终无法长成参天大树。只有适时的对企业业务做修剪工作，企业家才有可能将自己的企业做到更强、更大、走在成为 “通用电气”的路上，成长为世界级 CEO 。