导语
战略的本质是一种实践，近年里斯中国公司与企业的广泛接触、交流及实践中，我们发现以下三种新战略误区值得关注，在此特别指出，以供企业家在实践中进行参考。
误区一：急于进行“品类扩张”
品类越狭窄，就越有竞争力。当品牌处于起步阶段时，企业往往更容易接受聚焦狭窄的品类，事实上，这也正是大部分成功品牌初期成功的普遍法则。然而，随着企业规模的不断扩大，公司决策层开始担心品牌所代表的品类过于狭窄，市场潜在空间有限，限制了品牌和企业的成长空间，于是，扩张品类成为了众多企业一致的选择。
近几年，国内的家居行业正兴起一轮品类扩张的热潮。“全屋化”便是其中的一种。当“尚品宅配”开启了“全屋定制”的服务之后，橱柜品类的代表“欧派”以及衣柜品类的代表“索菲亚”都开始进军“全屋定制”市场。众多橱柜、衣柜、床垫、家具品牌也纷纷提供“全屋定制”服务。
“家居生活化”则是另一种潮流。企业家们看到以家具闻名的宜家早已将自己的品类从家具扩张为家居，因此以沙发品类起家的顾家开始涉足全品类产品，将品牌升级为顾家家居。部分家纺品牌甚至将家纺品类扩张为“生活”。
从企业经营的角度看，这些品牌的品类扩张逻辑是合理的：原来所代表的品类过窄，市场容量也无法支撑企业长期的百亿、乃至千亿级目标。然而这是一种内部思维。换作从外部来看，在消费者的认知中，“全屋定制”、“家居”、“生活”都过于宽泛而且指向不清。例如，“全屋定制”究竟包括哪些产品？“生活”又包含哪些产品？
更糟糕的情况是，很多企业认为当品牌在过窄的品类上打下过深的烙印时，往往会将品牌和企业未来的发展空间限得很死，因此在原有品类尚未建立主导地位之前，不少企业便迫不及待地扩张品类。这种做法会带来双重恶果：
品牌不仅在期望进入的新领域难有发展，在原有品类中品牌的认知和地位也受到削弱。
从已有品类扩张的企业来看，取得较好进展的企业和品牌都毫无例外地在原有品类中取得了绝对领先的地位。宜家是全球家具领域的绝对领导者这一点自不用说，而欧派、索菲亚等在各自的品类中也占据了四成甚至更高的市场份额。
正是在家具、橱柜、衣柜等品类中占据的绝对领先地位才让这些品牌在更宽的品类和产品中有机会享受光环效应。与此相对应的是，那些在原有品类中缺乏主导性的品牌，在扩张品类后情况不仅未见好转，往往反而更加糟糕。
长期来看，扩张品类很难实现品牌在更宽泛的品类中占据主导性，还存在稀释原有品类主导性的风险，最佳的选择是采用多品牌战略而非扩张品类，因为只有多品牌战略才能让品牌对品类保持良好的代表性和专注度，从而实现对品类的统治与主导。
误区二：抹掉“品类代表”认知
多年以来我们一直强调，品牌之所以强大，不在于品牌有多知名，而在于品牌在潜在顾客的心智中成为某一品类的代表。企业战略管理的要务应该围绕强化品牌对品类的主导性。
然而在具体实践中企业经常面临诸多现实的诱惑与挑战，以至于企业对强化品类代表的做法往往顾虑重重，甚至会出现以下极端情况：企业因担心品牌认知所限制而主动抹掉品类代表认知。
十年前，我曾应邀参加恒源祥品牌战略研讨会。众所周知，恒源祥是国内虚拟品牌经营的典范，彼时企业“羊羊羊”系列广告虽被行业所诟病，但我认为该系列广告创意性地强化了品牌作为“羊毛衫”品类代表的认知，极具战略价值。从品牌的成功轨迹和经验来看，这几乎就是品类战略思想实践的典范，因此当时我认为那次研讨会无疑将是一次极有共识性的研讨。
奇怪的事情发生了。当我阐述完恒源祥应当进一步借助“羊毛”的心智资源，强化品类代表并进一步扩大品类的观点和建议后，在座的高管一片寂静。
接着，企业董事长发表了对品牌战略的最新思考：恒源祥过去成功靠“有”，也就是代表了“羊毛”或“羊毛衫”，但这也限制了品牌的进一步发展，未来恒源祥要靠“无”，借用中国传统智慧中老子的思想，无所为而无所不为，不代表任何品类，就可以做任何品类……
成为品类代表这件事能够让品牌强大，同时看起来也限制了品牌的品类发展空间，这就像一枚硬币的两面性。而“无所为而无所不为”看起来就成了理想的解决方案。相信持此思考的企业远不止恒源祥一家。
由于心智这一终极战场的某些与生俱来的特点，战略必须遵循和吻合这些特点和规律。时至今日，恒源祥
“无所为而无所不为”的战略是否取得了企业的预期成果，我们不得而知。我所知道的是，在恒源祥推出的诸多品类的产品中，凡是与“羊毛”相关的产品都具备了一定的竞争力，如：
袜子中的羊毛袜、西服中的羊毛西服、床上用品中的羊毛被均更为畅销。
完全可以预料的是，当恒源祥不再有所代表（如羊毛），就很容易沦为一个稍具知名度的平庸品牌，其品牌竞争力将大幅下降。
误区三：陷于“产业终局”
“产业终局”是近几年马云在湖畔大学的战略课堂上谈及最多的战略概念，它强调企业战略必须要“逆向思考”，先思考产业最终的格局，再据此规划企业自身的战略。
以“产业终局”为口头禅，引导、提炼并升华马云战略思想和理念的湖畔大学教务长曾鸣曾总结湖畔学员的普遍特点：因聚焦而成功，也因聚焦而遭遇发展瓶颈。因此思考产业或者品类的终局是突破瓶颈的重要手段。
首先，准确判断产业或者品类终局是一种理想化的战略假设。假使企业真能够准确预判“产业终局”，那么其在推动企业思考和判断未来趋势方面必然有其重要的战略价值。但实际情况是，每个行业、品类的进化与发展，往往需经历数十年乃至上百年时间，同时还面临着政策、技术、环境等诸多不确定因素，这也让产业终局充满了不确定性。
从历史来看，人们对行业“终局”的判断常常是差之千里。一个典型的例子是计算机行业，在最初计算机诞生之时，专家预测其数量不会超过
2000
台。而从实践来看，脱离一定时间维度的战略预测并无多少现实价值，难道汽车企业必须要先回答汽车行业的终局为何？
企业应该聚焦于考虑今天和明天的事情，然后才能顺利抵达后天。
此外，在不同阶段的企业，思考产业终局的战略价值也不一而同。战略的思考方式和角度，首先与企业所处的行业地位、所处的发展阶段密切相关。
对于起步及发展阶段的企业，其核心的目标是在行业赢得一席之地，因此从根本上来看，其战略是由既有的行业领导者或领先者所决定。而对于行业领导者而言，思考产业的最终走向以及最终的竞争格局，则成了战略思考的重心所在。
马云显然没有在阿里巴巴的起步阶段就与十八罗汉思考产业终局，而是不断尝试寻找商业模式。当阿里巴巴成为全球的电子商务领导者之后，“产业终局”才成为阿里战略思考的新词汇。即便如此，从阿里自身来看，其所处的电子商务的产业终局是什么
?
是新零售抑或
C2B
？目前显然远无法以“终局”定论。
总而言之，企业可以借助“终局”思考来厘清未来趋势，但不必视终局为战略的必要条件，因为终局或许并不存在。