走近定位之父艾·里斯（二）

艾 ·里斯及其女儿劳拉·里斯

在管理的殿堂中， “营销”一直是站在台前非常瞩目的一颗明珠，其对企业战略、业绩表现以及客户忠诚度培养的重要性不容忽视。伴随着管理学的发展，有许多大师为在这一领域留下了自己的智慧财富。

艾 ·里斯和杰克·特劳特提出的“定位”理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。 1972 年，他们在《广告时代》杂志上发表拉《定位新纪元》一文，令“定位”一词从此进入人们的视野。 1981 年《定位》的出版，里斯作为第一作者贡献了大部分核心思想，并撰写了大部分内容。

这是打响 “定位”理论的第一炮，在其后的 40 多年中，里斯作为第一作者和两个合伙人（杰克·特劳特、劳拉·里斯）先后推出《定位》、《营销战》（后译为《商战》）、《营销革命》、《 22 条商规》、《聚焦》、《品牌 22 律》、《品牌的起源》、《董事会里的战争》等商业经典，从最新的商业实践中，不断更新发展“定位”理论。

“定位”理论的发展经历了 4 个阶段： 20 世纪 70 年代，从 the rock 到“定位”的提出，奠定了理论基础； 20 世纪 80 年代，《营销战》谱写了营销界的《孙子兵法》； 20 世纪 90 年代，聚焦战略引发了 GE 历史上著名的“数一数二”革命； 21 世纪，品类战略定义了新世界的的商业动力。

在《走近定位之父艾 ·里斯》的小专栏中，我们每期将重点介绍定位理论的一个发展阶段，并配以经典案例予以解读。上一期我们解读了提出“定位”的第一阶段，（详情请见：推广｜走近定位之父艾·里斯（一） ) ，这一期让我们一起走近营销战的时代。

第二阶段 20 世纪 80 年代营销战

1985 年《营销战》出版，被称为营销界的《孙子兵法》，成为美国乃至全球营销高层的必读营销战略著作，其四种战略模式成为包括哈佛商学院在内的全球著名商学院教材。它是定位时代之后战略思考的重要工具。

《营销战》的思想来源于军事理论的奠基之作《战争论》。战争是竞争的极端形式，而在当时那个超级竞争时代，营销即战争，只是营销的战场是潜在顾客的心智。

营销战面对的是一个比定位竞争更为残酷的时代，里斯指出，单纯地满足需求已经远远不够。换言之，满足需求只是基本的门槛，企业必须从竞争的角度思考，根据品牌在潜在顾客心智中地位的不同，应该选择不同的战略。尤其对于非领导品牌而言，你的战略是由领先于你的竞争对手决定的。

在《营销战》中，里斯提出四类营销战：防御型、进攻型（一般来说市场第一名是防御型，第二名是进攻型），而小公司用侧翼型，特别小的则采用游击型战法。不同 “战役类型”有不同的竞争原则，但关键都是你如何占据消费者的心智。

Case Study 爱玛电动车：领导者定位如何夯实领导者地位？

2012 年，爱玛电动车增速放缓，与第二品牌雅迪之间的差距在缩小。与此同时，雅迪发起了“抢心智”的进攻，大力传播其“中国电动车领导者”的定位，爱玛作为事实上的领导者陷入被动。为了应对竞争，爱玛迅速与里斯公司合作，确立品牌发展战略。

爱玛业务包括自行车、电动三轮车和电动车三大块。自行车上，爱玛的下滑速度超过行业平均速度，且面对着与强大专家品牌捷安特的竞争。三轮车上，爱玛的销量和增长速度均落后于竞争对手，与行业第一金鹏之间的差距较大。电动车上，无论是市场份额还是心智份额，爱玛都具备领先优势。因此，我们明确了聚焦电动车品类的发展方向，同时逐步收缩自行车和电动三轮车业务。

防御战原则一：只有市场领先者才能考虑防御战。

这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，爱玛是事实上的销量第一品牌，更有基础占 “领导者”位置。里斯公司通过定性和定量调研发现，“口碑”和“保有量”是消费者选购电动车时考虑的重要因素。因此确立了爱玛“领导者”定位，并以“年销量率先突破 300 万辆”作为传播口号，以事实说话，让竞争对手无力还击。

防御战原则二：最好的防御就是进攻自我。

竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。对于爱玛电动车来说，仅明确品类和确立定位是不够的，更重要的是围绕品类和定位建立强大的运营配称系统。

防御战原则三：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。

领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。

因此，爱玛电动车在产品上，展开与国内外一流供应商合作，提升品质，强化电动车的安全、耐用性；重新规划产品，布局主流价位段，明确核心品项。渠道上，加速渠道扁平和下沉速度，扩大渠道范围和影响力。服务上，改进流程、完善内容。促销上，通过 “以旧换新”进一步扩大销量。总之，各方面都紧密围绕“电动车领导者”调整，强化消费者认知。

随着战略的执行，爱玛也取得了优异的战绩： 2013 和 2014 年，销量相继突破 350 万和 400 万辆，稳居行业第一，并拉大了与竞争对手的差距。

2015 年，里斯与爱玛确立了长期战略合作关系，并进一步确立了“全面领跑”的战略，不断推动行业和自身品牌的长远发展。 2015 年，行业下滑超过 10% ，爱玛逆势增长 5% 。 2016 年上半年，行业下滑约 15% ，爱玛继续逆势增长近 10% ，领导者优势日益突显。

Case Study 汉堡王：如何对抗行业老大？

1980 年，麦当劳是美国快餐市场的领导者，汉堡王处于第二阵营。面对着强大的竞争对手，汉堡王应该怎么办？正如里斯在《营销战》中提到的，第二品牌的正确战略在于“进攻领导者”，要打一场进攻战。

进攻战原则一：领导者位置的强势是重要考量因素。

多数公司遇到问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，考量自身的力量和弱点。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。处于第二、第三位的公司应该做的，是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必需明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。

进攻战原则二：从领导者强势中的弱点出击。

这里要强调的是，并不是指要去攻击领导者的弱点，而是要找到它强势中存在的弱点。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样你反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。

进攻战原则三：尽可能地收缩战线。

最理想的进攻状态是单一产品。 “全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负得起，进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。经营企业应该从军事战争中学习知识。克劳塞维茨说，“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”

里斯先生为汉堡王制定的营销战略，就是直接攻击麦当劳强势之中隐藏的弱势。经过研究发现，麦当劳为了保证它的 “快速响应”优势，采取了“油炸”汉堡的制作方法。于是他推动汉堡王于 1982 年发动了“烤而不炸”战役，直接攻击麦当劳的“油炸”做法。这一战大获全胜，汉堡王的市场份额直线上升，麦当劳处境尴尬，不得不联合其他对手起诉汉堡王，动用法律力量来进行封杀。里斯建议汉堡王借助这个事件，进一步展开攻击。遗憾的是，为了保有所谓的“绅士”名声，汉堡王没有继续坚持“烤而不炸”，反而停止了这一战略，转而跟随麦当劳推广“快速”战略。结果，汉堡王的市场份额持续下滑。

1980 年代末，董事会再度找到里斯，希望他能为其发展出一个新的战略来挽救颓势。通过研究，发现深藏于麦当劳强势中的另一个弱点——儿童乐园。儿童乐园是麦当劳的特色，这是它的核心顾客群所在，它以小孩带动大人消费。如果将它重新定位为“儿童汉堡店”，就击中了麦当劳与生俱来的弱点。借由攻击麦当劳只是个“儿童汉堡店”，成功打造汉堡王“成人汉堡店”的定位并建立声誉，那些向往别人把他当作大人的小孩（孩子们通常如此）也会去汉堡王。这样一来，汉堡王就像是个“成年仪式”的举行地一样，会受到很多孩子的欢迎。借助这个战略，本来汉堡王是可以像百事可乐跟随可口可乐成长一样，伴随麦当劳发展而成为全球第二快餐店的，但它过于担心风险，再次错过了这个机会。

Case Study 特伦苏如何开创高端牛奶品类？

最近几年里，蒙年在液态奶市场不断推出新的品类，其中高端牛奶品牌特伦苏值得关注。

侧翼战原则一：无人竞争的地区展开。

所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者，不能从正面进行直接攻击，也就是没有机会去攻击对方 “强势中的弱势”。侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。所谓无人竞争的区域，就是开辟一个新的品类，细分一块新的市场，或者集中兵力推出聚焦于某一个市场的专家品牌。

特伦苏的价值在于其把握住液态奶市场分化的趋势，首先推出了针对高端市场的产品，从而实现了品类的创新；根据商业发展的规律，分化是必然的趋势，任何一个品类最终都必然走向分化，例如计算机行业不断分化出巨型计算机、台式机、笔记本电脑、掌上电脑等。特伦苏的推出首先占据了这个市场和心智的空白。

侧翼战原则二：战术奇袭。

侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的机会。

蒙牛推出高端牛奶没有采用蒙牛优质乳或者蒙牛金牌乳等类似的延伸名字，而使用了独立的品牌 “特伦苏”，而且很切合优质乳源的认知，这种策略符合新品类发展的要求，而跟进的品牌无论是伊利金典还是光明优 + ，都在品牌名方面明显处于劣势。

侧翼战原则三：乘胜追击。

实施侧翼战，尤需坚持乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深，品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。

存在以上两个关键的差距，伊利金典和光明优 + 都很难和特伦苏竞争，实际上特伦苏也遥遥领先于两个对手。特伦苏的问题是必须要通过一个切实的定位来推动高端牛奶品类的发展，做大高端牛奶市场，从而推动自身发展。

CaseStudy 熊猫烟的游击战

游击战原则一：找一块细分市场，小得足以守得住。

军事上实施游击战是迫于绝对兵力处于严重的劣势的无奈，同样，营销上实施品牌游击战就是为了避开竞争主战场，是迫于兵力不足的最佳战略。

游击战最大特征在于，远离前线，避免与敌人正面接火，而是在敌后展开战斗。因此，在品牌战中，体现出来的就是远离领导者，分化一个小的品类去占据一块细分市场。这个细分市场要足够小，小得领导者不值得全力去占据，小得领导者无法进攻。但同时又要有足够的市场空间，保持品牌足够的盈利能力，使自己成为这个细分市场的领导者，并且能凭借有限兵力守住阵地。

游击战原则二：无论怎么成功，也不要学习领先者。

实施游击战的品牌，最大优势在于自己的 “小”，组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况灵活变更市场策略。

游击战原则三：一旦有失败迹象，随时撤退。

强大竞争对手一旦进入，游击品牌要充分利用其 “小”所体现出来的灵活性，主动撤离，瞄准新的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开始新的游击战略。

游击战的第一原则是在远离前线的地方。熊猫香烟作为国内超高档香烟，定价平均为中华的两倍，与中华等品牌充分拉开距离，不会产生直接竞争，但是也赢得了不小的市场。这种超高端游击战通常能让品牌享受丰厚的利润。

这里需要强调的是，熊猫并不是国内唯一的超高端的香烟，国宾等品牌都推过上百圆一盒的香烟产品，不同的是熊猫是最早也是唯一把超高端当作战略 ——只做超高端的产品，不做中低档，这就是其它超高端香烟产品无法像熊猫那么成功的原因。