张云：定位理论落地中国的三个典型问题

定位理论在向中国市场的落地过程中，遇到了哪些中国式的典型问题？企业多元化和品牌聚焦化的战略和实施过程该如何把控？《凤凰文创观察家》栏目专访了里斯伙伴中国公司总经理、品类战略思想的创建者之一张云，就定位理论落地中国面临的一系列核心问题进行了解读。

“定位”一词于 1972 年由艾·里斯与杰克·特劳特在商业实战中提出，定位理论指出“营销是一场关于心智的竞争，其竞争的终极战场是心智而非市场”，引起整个企业界的关注，并成为全球营销行业的“工业标准”以及现代营销观念的基石。

2001 年，美国营销协会评选“有史以来对美国营销影响最大的观念”，“定位理论”众望所归，高票当选。

2004 年，艾·里斯与伙伴劳拉·里斯在著作《品牌的起源》中，定义了最伟大的商业动力——“分化”，并形成了创建品牌的“品类战略”思想系统，成为品牌战略理论的定义之作，实现了管理宗师德鲁克一直强调的企业两大基本职能（营销和创新）的完美统一。

2007 年，作为定位理论的最新升级，“品类战略”开始落地中国，之后 10 年在中国市场上对长城汽车、王老吉、老板电器、爱玛电动车、红云红河、真功夫等一系列中国企业进行了品牌战略的重构和升级。

那么，定位理论在向中国市场的落地过程中，遇到了哪些中国式的典型问题？企业多元化和品牌聚焦化的战略和实施过程该如何把控？

定位理论落地中国时的三个典型问题

凤凰文创：作为深度推动定位理论落地中国的人物，您觉得定位理论在中国企业实践中遇到的典型的问题有什么？

张云：定位理论里一个非常重要的观念，就是聚焦，做得少比做得多更容易进入心智，长期来讲，做得少比做的多更有竞争力。

这个貌似和一些中国企业的传统逻辑相悖，很多企业的战略都是从一个业务到两个业务、三个业务，从做一个产品到两个产品、三个产品，加起来得到更大的市场。但定位理论说你做得更少，反而会得到的更多，这看起来与一般人的逻辑是相悖的，我认为这可能是中国企业最难理解的一部分。

第二个难点，是认知的问题，很多企业大部分的思考方式是从企业内部来考虑问题的，从内部往外想，而非把外部的消费者心智当做终极战场，思考方式从外部导向到内部。缺乏外部思考，即消费者导向的外部思维，这个是非常难的。

第三个点是关于创新，我们在实践定位的新发展品类战略时，企业经常不敢做 “不同”的东西，真正做差异化的东西，他们常常会有这种反应：为什么这种创新国外还没有？美国那么发达，美国人那么聪明，为什么美国还没出现这种创新？因此怎么去推动客户去做“不同“，真正差异化、创造新品类是一个难点。

长城汽车是品类聚焦的经典个案

凤凰文创：定位理论的关键是品牌聚焦，这方面在落地中国的过程中具体有什么经典的产业案例？

张云：在品牌聚焦方面我认为最成功的是推动长城汽车从之前生产轿车、 MPV 、皮卡、 SUV ，之后建议它聚焦到 SUV 领域，这个过程是非常艰难的，但是今天它取得了非常好的成果。长城汽车聚焦一个品类，反而比品牌分散到多个品类的车企卖得更多。

比如说在过去的 2016 年长城汽车销量达到了 107 万辆，这是一个品类 SUV 就实现的，而其他的中国汽车企业比如吉利等，通过多个品类也没达到这个量，这就产生了非常好的效果，但是中间的品牌聚焦过程是非常艰难的。

凤凰文创：长城汽车这个案例特别典型，但把品牌战略聚焦到单一品类 SUV 上的做法和中国企业的文化似有冲突，对这种冲突您怎么解读？

张云：这就是我刚才谈到的第三点，一旦真正地做一个创新，就会有很多媒体来质疑，说全球都没有这种模式，全球聚焦一个品类的车企都没有做大的，像吉普、路虎好像做 SUV 的都没有做大。

但实际上长城汽车聚焦的是不一样的，长城汽车聚焦的是经济型 SUV 。本身 SUV 这个品类在全球就在增长当中，在过去从来没有现在这么大的市场份额，这本身是全球的一个新的情况。另外，长城聚焦的是经济型 SUV ，这是 SUV 市场中最大的一个部分，长城汽车的聚焦不同于吉普聚焦的越野型 SUV ，路虎聚焦的高端 SUV ，所以长城汽车的聚焦与它们的情况完全不一样。

我们的企业环境很多时候是去找既有的成功模式是什么，而真正有生命力的是随着品类分化规律去开创新品类。我们要警惕文化中一方面鼓励创新，但另一方面实际上舆论又排斥创新的情况。

企业可以多元化，但品牌一定要聚焦

凤凰文创：一些企业界人士也担心，长城汽车只聚焦一个品类会不会风险很大。那么企业多元化和品牌聚焦是怎样统一的？

张云：聚焦是竞争的手段，当然也是很重要的企业经营原则，在某一个阶段内你必须保持聚焦一个品类，但聚焦并不等于只做一个品类，长期来讲企业必然会做多个品类，但是你要用不同的品牌，在品牌层面进行品类聚焦。

比如，丰田品牌就是做中级车，丰田公司推出的雷克萨斯品牌做高端车，普锐斯做新能源车。所以要对品牌聚焦有更深层次的理解。另外，如果你把鸡蛋放在一个篮子里面，你就要去很好地研究这个篮子本身，你聚焦的这个品类是一个长期的趋势还只是一个当下的风口，因为风口来得快去得也快，对企业来讲风险就很大，而趋势则是企业长期成功的保证。

品类聚焦知易行难， “先立后破”方为正道

凤凰文创：定位理论的一个特点就是知易行难，在让企业从不聚焦到聚焦的过程里应该怎样 “操盘”？

张云：对于企业来讲，从不聚焦到聚焦这个过程确实是很艰难的。从战略实践来讲我觉得有两个经验：第一个是先立后破。比如说长城聚焦经济型 SUV ，它第一步首先是把 SUV 做起来，然后再砍掉其他。很多企业对聚焦过程的把控理解不深刻，可能上来就先砍掉其他品类，但你发现这对企业来讲，首先是决策难度很大，其次是它有很大风险，万一聚焦的品类想做好却做不好，那对企业来讲风险就很大了。

第二是通过不断实践的战略成果、阶段性的成果来统一内部的思想。我觉得长城汽车这两点做得是非常好的，它的经济型 SUV 做得越来越好，不断地取得阶段性的成果，公司内部进行品牌聚焦的决心就越来越大。

对聚焦要有宗教般的信仰，就会逐渐体会到它的威力

凤凰文创：针对中国的商业环境，您对企业的建议有什么？

张云：我觉得首先是理念上的建议，聚焦这个理念是个非常先进的、专业化的理念。我记得福耀玻璃的创始人曹德旺在他的自传里讲了他的心得，在十几年前他的台湾朋友送给他《聚焦》这本书，是从台湾引进过来的里斯先生的著作，他看了以后有个感触，认为聚焦是一种先进的理念，而多元化是一种落后的理念，所以他就决定专注于汽车玻璃这个领域，做到了全球领先。

所以关于聚焦这个理念，因为知易行难，所以要先认同再理解，也许你开始并没有完全理解，但是你先认同。这就是长城汽车董事长魏建军先生的感触，他说对聚焦要有宗教般的信仰，然后你会逐渐体会到它的威力，我觉得这是一个非常重要的建议。