B2B定位案例|聚焦，为什么从小处着手反而更能成功？

2017 年 5 月 5 日由链塑网主办、中国合成树脂协会、中塑在线联合协办的“ 2017 改性塑料产业峰会”，在上海虹桥索菲特大酒店举行。思想激荡，智慧交锋，本次大会以“破同质化竞争困局，改性塑料企业竞争取胜之道”为主题，来自行业上下游的 300 位行业同仁齐聚一堂共同探讨行业发展趋势，以下是会议邀请嘉宾上海锦湖日丽塑料有限公司总经理辛敏琦的演讲。

辛敏琦：

大家好，我今天讲的这个故事，主要是讲一个屌丝学生怎么变成三好学生的故事。

首先，学标杆企业，到底学什么东西？我觉得要跟大家稍微澄清一下。最主要是学企业成功以前，学为什么它会成功？等它成功变强大以后，只要它不犯明显的错误，它干任何事情都是 “有道理”的。比如说一个企业家成功了，他坐头等舱，他说坐头等舱是为了认识高端的商业伙伴，发现商业机会。但我认为学他坐头等舱，认识的新朋友不会比在其他地方主动和别人招呼认识的多。所以研究一个企业，要研究它成功之前干什么！这个其实才重要，比它成功之后干什么更重要。

关于锦湖日丽的成长

在 2000 年 10 月份的时候锦湖日丽成立。锦湖日丽的成立有一些传奇性，合作的双方，韩方韩国锦湖石油化学是跨国的企业，但是中方上海日之升新科技公司只是一个小企业，这样一个大的跨国的石化企业为什么会选择一个小微型的民营企业进行合作呢 ?

这里跟大家讲的一个概念就是差异化的概念。像塑料这样的大宗原材料，天生就是一种同质化的产品。同质化的产品赚不赚钱跟企业个体没有太大的关系，就是看天吃饭。就是到一定的周期，好了，大家都赚钱，到了一定周期不行了，大家都亏钱。要持续性赢利就要创造差异化。正是因为通过 “差异化”的观念打动韩国锦湖石油化学：你要拓展到下游客户，通过改性跟下游的企业合作，打造差异化产品。

为了把这个锦湖日丽当成自己的事业，所以我们当时一定要坚持 50% 股份，而导致投资金额就非常非常的少，跟锦湖石油化学的身份不匹配，总共注册资金 100 万美金。而实际上只有 50 万美金的现金投入，另外 50 万美金是原来的旧设备作价投入。说明一下 50 万美金按照当时的汇率大概 400 万人民币左右。

这么一个资金先天不足的企业，真的能像报告书所规划的那样，走在光明大道上顺利发展吗？

其实刚开始，也不是一出手就那么顺的，刚开始我们打了败仗， 400 万几乎一下子就花光了。但是相对而言，很多供应商对我个人、对锦湖日丽，还有对韩国锦湖石油化工的招牌有一定的信任度，所以把它撑了下来。经过几次碰壁和资金上的现金流危机之后，我觉得还是要从小事着手，不能贪大。因此决定从 ABS 着手，聚焦在 PC/ABS 、 ABS 一类产品，只做自己擅长的项目。在自己最擅长的领域扎根，并把这个优势发挥到极致。

这样决定下来，长期坚持，结果是怎么样的呢 ?

我记得以前刚开始做业务的时候，我说我是锦湖日丽的，他们说锦湖日丽是谁 ? 我没有听说过。那时候竞争的话，我们还没有资格跟拜尔他们去竞争，而是跟普利特，还有金发去抢订单，只有比他们服务更好，价格更低，才能拿到这个订单。十六年以后，虽然从规模上，我们不是这个行业里面最大的，但是从品牌的影响力上，我觉得我们还是取得了初步的成功。

那就是在 PC/ABS 、 ABS 这个领域，我们获得发明专利数第一，汽车行业销量第一。中国汽车主机厂比较多，我们也做到了几乎是汽车主机厂全球认证的牌号数第一。而且在规模上，我们也在 2016 年获得上海民营制造业 50 强里面的第 33 名。

从小处着手反而容易成功

大家会很好奇，为什么从小处着手反而更容易成功呢 ?

一般人想的都是做得越多，在更宽泛的市场里面去切蛋糕，你的订单才会更大。最主要的原因是这个市场在发生变化。整个工业化产品的市场演变经历三个阶段，第一阶段是从小作坊到工业化装备这个阶段，这时候你只要有先进装备你就可以成功。最典型的例子是福特，改成了流水线作业以后，能够高效率的生产出来汽车，他一下子成功了，成为汽车行业的龙头。但后来，光靠从小作坊到现代化工厂的转型，也失灵了。

竞争到了第二个阶段，第二个阶段的关键是更好满足需求。最典型的例子，国外的是通用汽车，他做各种档次的汽车，更好满足各层次的需求，打败了福特。国内的例子就是娃哈哈，宗庆后，他一度成为中国首富，他就是建立了更强的渠道，更好地去满足一、二、三、四线城市各类消费者的需求。因为快销品渠道渗透的能力，是你有没有能力去拓展业务很关键的一环。宗庆后有这样一个强大的分销网络，因此大获成功。但是这两年宗庆后也不行了。而通用汽车，前几年金融危机的时候也是申请破产保护。

因为竞争进入第三个阶段了，在第三个阶段，满足需求也不能保证成功，因为供应者太多，商品流通又很发达，市场上从来不缺这个产品。比如，可能十年以前能把 ABS 做好的只有一两家，但是现在在顾客的眼里，他觉得是人是鬼都能做 ABS ，但是到底差别在哪？他也搞不清楚。所以这时候仅仅满足顾客的需求已经不能保证成功了，要获得成功的话，你必须打败竞争对手！

我们的国家足球队请的第一个洋教练施拉普纳，有一句著名的话：踢球很简单，你不知道往哪踢，就往对方的门里面踢就对了。事实上不是这样的，因为有竞争对手的存在，你怎么能踢得进去呢 ? 所以怎么打败竞争对手，战胜竞争的品类，才是你要真正解决的问题。

结合工业产品演变路线把思路理一下的话，怎么去竞争，也很简单。可以把它归成两类方法，第一个方法，就是切入一个现有的品类，把业务范围收缩到足够小，小到你有足够的资源在这个领域成为专家。我举一个例子，假设两位同学都医科大学毕业，同样是工作了五年的资历，一个是全科的医生，他既看外科又看内科的，一个是眼睛专科医生。你眼睛有问题去看病，你是找专科医生还是找这个全科医生呢 ? 同样的道理，你能不能在这个领域做得最专业，是顾客选择你最重要的理由。所以第一个方法，就是选准一个方向，在这个方向里面你想办法做到第一。

除了这个方法，我们还可以有第二个方法。今天议题是破同质化，其实同质化是工业品天然的属性。因为工业品你是给别人配套的，或者是别人的原材料，你既然要给别人配套，肯定是有相应的规格，除非你是一个完全创新的东西，规格你说了算。如果不是一个完全创新的东西，至少在一定范围内是同质化的。所以在这个前提下，你做到某一个领域第一，成为专家以后，你还要想办法开创新的品类。利用品类分化的路径去找机会，比如说塑料在之前，大家只是关注强度、加工等性能，随着顾客需求的提高，消费者不仅仅关注塑料的力学性能了，可能有一些人关注外表，把外表做得最漂亮的 ABS ，能帮到他的产品，更能获得他的关注和选择。那怎么把外观做得漂亮，就成为一个有价值的新特性了。

还有在汽车行业，新车气味性是四大投诉之一。以前大家不是太关注塑料的气味性，那时候能买得起一辆汽车已经不错了，你选择的依据主要是汽车的总体的设计，马力，还有视觉舒适度等等，不会考虑气味到底是怎么样的。但是随着消费水平提高以后，你可能就会关注气味是否有害健康？你首先发现这个问题的话，这就是一个品类分化的机会。锦湖日丽根据前面这两点。推出了塑可丽 ® 、塑可净 ® 这两个新品牌，通过分化引领 ABS 行业产品创新。你开创了一个新的东西，在新领域你天生就是第一，所以就会获得更好的商业机会。

在战争当中学习竞争的智慧

刚才说你要获得顾客的选择，最根本要解决的问题就是竞争。其实工业化发展的历史，也就是关于商业竞争的历史，只有一百多年，不到两百年。但是战争的历史有几千年，只有到最近一两百年没有大规模的战争，以前都是天天在打仗，为了争夺稀缺的资源，为了争夺生存的权利。最激烈的竞争肯定就是战争，你死我活。所以我们可以从战争里边去学习怎么竞争的智慧。

一说到打仗，要提到两个人物，一个是孙子，还有一个西方军事思想的鼻祖克劳塞维茨，孙子说出了打仗胜负的秘密，就是： “道、天、地、将、法”这五事。今天因为没有时间，我就不把这些全部展开，我只讲前面三个，道、天、地。

关于 “道”，孙子兵法里面有解释：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。对商战的借鉴有两个层面，第一层从企业的内部看，你的企业目标，愿景要取得员工的认可。比如我想把 PC/ABS ， ABS 做到国内、世界第一，但是这个只是我的想法，员工是不是这么想的呢 ? 员工认不认同这个呢 ? 你要用这个愿景去激发员工，让大家决得从事的是一件有意义的事业。以前听到员工说：我想明白了，工作是我不得不付出的代价，所以该工作的时候我就工作，做好份内之事，份外的事就别烦我了。这其实还没有解决“工作对他人生意义”的问题。如果真正激发了员工的工作成功感，员工相信我们所做的工作，正在把一个平凡的企业变到全国第一，世界第一，这个成就感激发出来的工作状态是不一样的。所以在企业内部，要让员工看到，我们从事的工作是在创造某个领域的第一。如果他相信有这种可能，他的成就感就会被激发出来。

从企业的外部看， IBM 有一个著名的口号，你不会因为买 IBM 的东西而失去你的工作，因为 IBM 就代表了计算机，所以你选择 IBM 没有错的。把你的产品打造成代表这个产业的第一，在顾客眼里就是合法代表。打个比方，锦湖日丽的 PC/ABS 、 ABS 做到第一了，结果你的顾客选择供应商，甚至没有把锦湖日丽拉进来参与竞争，大家会觉得这个肯定是有问题的。所以这就是道，不管在企业内部还是外部，赢得人心。

那什么是天和地呢，这个 “天”其实是对趋势的一个判断，就是天时，你找准了这个趋势的话，你就可以获得很快的发展。比如说改性塑料行业，在前面十年，二十年它是飞速发展的时期。这段时间里面， 96 年以前成立的改性塑料企业发展的都是很好的。另一个例子是 SUV ，在长城开始做 SUV 时，汽车 SUV 占乘用车的市场占有率还不到 10% ，现在的市场占有率是 30% 多。但是在美国，其实是超过了轿车，接近 60% 了。长城抓住了这个 SUV 品类爆发增长的机遇，他的一款车 H6 卖的量是最大的。因此，作为企业的领导者，所谓怎么定战略，首先要判断趋势，你趋势判断准的话，你省了一大半的力气。

那么地就是讲地利，地者，兵着助也。举一个简单的例子，如果你这个企业实力比较强大，兵多将广，就会希望比较简单粗暴，找一个宽阔的地势跟别人打仗。相反，弱者就要借助复杂地形与对手对抗。我们经常碰到这样的例子，在手机行业，我们居然干不过深圳几家小规模的企业，我很恼火。后来一分析，也明白了，干不过他们是正常的。因为在手机行业，手机外壳对手机来说是很小的一部分，手机厂根本不关注，他一直关注手机的更新换代。因此一些塑料原料采购决策权转移到注塑厂，而这种小批量，多规格，快速响应、高毛利的运作模式最适合小规模企业主亲自去与注塑厂采购人员利益勾兑。所以，商战你必须要知道，打仗的地势到底是怎样的，在某个市场成功的方法，到另外一个市场，不一定能成功的。

克劳塞维茨说战争基本原则，就是集中优势兵力，不论在何种情况下，都应该有首先和尽力做到这一点。因为以多打少，才是成功的大概率，以少胜多是极小概率的。某些以少胜多的个例，比如马拉松战役，为什么他能成功呢 ? 其实也是以多胜少，就是希腊人发明了方阵，虽然总体兵力不如对手，但是在局部，由于方阵的发明实现了以多打少。还有一个案例是索姆河战役，兵力更多的英法联军反而被德军遏止住，因为德军发明了机关枪，力量的对比，从人力上升到武器了，其实还是以多胜少。当然，中国有一个经典案例，是赤壁之战，这个是诸葛亮用火攻，找到曹军没有办法还击的弱点。找到攻其不可守的弱点，才实现以少胜多，没有找到这些点，你都是以多打少，才是大概率。当然，你实际的人力、资源不可能比大的企业更多，所以你做到处处集中优势兵力是不可能的。所以你一定要寻准方向，在运动中实现局部优势兵力原则。毛主席也说过：我们的战略是以一当十，在战术上是以十当一，这个是我们致胜敌人的根本法规之一。孙子兵法里面说，并敌一向，千里杀将。

当然要实现这个成功的聚焦的话，你光会做减法，还不能保证你成功。你首先要想清楚朝哪个战略的方向来做出这个取舍，就是往哪一个方向去聚焦？比如我做改性塑料，你到底往汽车还是家电行业聚焦，这个都要搞清楚。这个跟对市场趋势判断不完全相同。比如说做家电行业，他的量很大，但是它很能达到差异化。因为家电的塑料外壳，首先它不像汽车一样是耐用品。第二个这个塑料外壳占的比重很多，所以家电厂家允许你有试错成本，就是不断的让你试。所以今后这个市场，基本上是大的石化企业往下延伸做标准化的市场。

而汽车产品的话，因为它是安全件，耐用件，所以它有壁垒，比较容易建立特性差异化，就是如果你想发挥你的技术优势的话，你可能应该选汽车，如果你有资源优势，你的成本比便宜，可能选家电方向等等，这个方向的选择是不一样的。

关于聚焦，不仅仅是水平方面做减法这么简单，很多人想不明白的是怎么做加法。真的有这么简单吗 ? 你把其他的东西砍掉，只做一项就可以胜过别人吗 ? 我原来 PC/ABS 、 ABS 、 PA 什么品种都做，都只能一个月做一千吨，我砍掉其他的，只剩下一个品种，怎么做营收反而能更好？这一点很多人不知道怎么办。关于如何做加法，首先是两个问题，第一个问题的话，就是你明确了重点以后，你想办法要实现协同作战，在某一点上比竞争对手投入更多，这是一个动态的概念，就是在怎么指挥调度过程中实现局部的兵力优势，第二个问题就是，你投入更多以后你要想办法创造差异化的价值。

举一个例子，现在书店都很多，都在亏本，生存不下去，因为有电子书，有网站，越来越少人买纸质书，买纸质书也不通过书店了。但是日本有一家书店叫森冈书店，它和其他的书店有什么不一样呢 ? 它一周之内只卖一本书，但是他成功了。那卖那么多书都不能盈利，他为什么一周只卖一本书他能盈利呢 ? 就是他会做加法。因为他每周选了一本书以后，他要构造一个跟这本书相关的主题，然后策划一系列跟这个这个主题相关的展览，对话，沙龙等等，这样出版商，作家，读者都会找上门跟他合作。开业半年就实现了盈利。所以能不能创造差异化价值，关键取决于你会不会做加法。

还有需要考虑的就是聚焦的度，就是我聚焦到什么范围才是比较合适的呢 ? 这个没有标准答案，是取决于竞争对手的。你只要聚焦到跟对手相比有足够资源创造差异化，顾客认为你有差异化就够了。举个例子，比如说锦湖日丽只做 PC/ABS 、 ABS 这一类产品，到底应该怎么去做加法 ?

首先 PC/ABS 、 ABS 是相对比较标准化，有一定同质化的现有品类，所以它肯定有最大的一个应用是作为成熟产品的传统应用。首先在这方面优化，我怎么把性能提高，比如我怎么把防老化做得比别人更好，质量怎么做得更稳定，这是第一步。这个第一步做到以后，开始要进一步提高，比如说做电镀牌号的升级，原来电镀结合力是 4 牛顿，我想办法做到 10 牛顿，还是原来的应用，但是帮助提高了生产效率，有明显的差异化，售价还可以再高一些。等到行业内这个技术进步到一定程度，这些可能又都不够了，竞争对手也能把这个特性做到足够好，你还要进一步去想怎么做特性分化，我怎么把原来是第二特性，第三特性的东西随着需求的发展我怎么把它变成第一特性。让竞争对手的优势跟这个新特性不相关，而我倡导的这个新特性是客户最关注的，从某个方面来说，就是我们说的重新定义标准。比如我把气味做到最低，这个就是明显差异化。在家电行业，我们有四五年的时间退出了家电市场，因为不赚钱。但是后来想一想 ABS 最大的应用就是家电，然后我又带着创新品类塑可丽杀回去了。现在，不仅在国内，在国外，很多客户都把我们的塑可丽作为标杆产品。

还有一个例子，比如说 PC/ABS ，第一特性是什么 ?PC/ABS 之所以成为第一大合金材料，就是抗冲击强度优越。但在很多应用领域，如果你把冲击性能继续提高 20% ， 30% ，已经超出客户现有要求了，顾客不会为你更好的性能买单。如果提高 10 倍呢 ? 那就不一样了，有十倍的差异，可以帮助他开发全新的东西。所以我们有一款产品是钢化性能的塑料，今年马上要推出市场了。在汽车轻量化以后，人们普遍有一种担心，就是这个车还安全不安全？你全部用塑料代替的金属，那这个汽车会不会有问题 ? 所以我们推出这个钢化吸能塑料，可以推动这方面的进展，可以解决这方面的问题。

总体来说，工业化产品品类，最重要的一个特性其实就是技术，所以你要在 PC/ABS 、 ABS 成为专家，必须要专注技术这一特性，让别人觉得你这个技术是很牛的。以前觉得技术投入很贵，不知道该不该投入。其实你想通了焦点以后，其他的东西不干，我只干这一个，就有资源了。所以我请的技术专家都是从世界范围内找，找世界一流的。做 PC/ABS 、 ABS ，我把世界上所有竞争对手的 PC/ABS 、 ABS ，只要能入我的顾客法眼的，我都找过来剖析了，所有近期的文献，都做过调研。因为积累了这些资源，我们承担“十二五”重点图书《 ABS 树脂及其应用》。我对研发人员的要求是这样的：除非是一个新产品，新开发的东西，如果是一个成熟的东西，我们竟然比竞争对手做得差，这个是我们不能接受的。

人才驱动创新

锦湖日丽刚刚成立的时候，是非常弱小的，任何企业发展都回避不了怎么打造人才的问题。其实锦湖日丽还是比较有特色的，在锦湖日丽，除了财务这样一个通用专业，我们目前所有的部门经理来我们公司以前，都没有现有岗位从业的经验，都是我们自己培养的。因为我们的观点很简单：就是你靠复制别人，不可能超越别人成为第一。你要想成为第一的话，你必须要有自己的一套方法。那怎么培养人才，怎么建立这个造血机制呢 ? 有两点跟各位提一下醒。我们大家很关注经营绩效，但是很少能看到这个绩效成功的背后是什么？成功绩效的背后是强大的团队，在现在这样一个竞争时代，你靠个人是不能保证成功的。团队意识，打造团队很重要，强大团队的背后又是什么？就是领导者的品格。很多人打造不出强大的团队，因为他所有的高标准要求都是要求下属的，对自己的要求和对别人的要求是两套。对别人马列主义，对自己资本主义，还要和下属争名争利，怎么能赢得团队的追随？所以老子有一句话“是以圣人后其身而身先”，因为在团队看来，选你是最合适的，只有你才能带领大家去前进。所以你一定不能跟下属去争这种胜利的果实，下属怎么争得过你呢？优秀企业家所有的出发都是为了这个企业，为了下属更好的发展的平台，有这样的理念才是成功的基础。

而且尤其是将来，这个方面趋势越来越明显，就是我们中国的企业，开始迎来第一波所谓的中产阶级的后代，很多这种 90 后， 00 后，他是家里的独生子女，没有经济压力。他来企业，如果觉得这个工作不是很开心，很有意思的话，可能他扭头就走了。所以怎么帮助他成长，越来越会成为员工选择企业重要的标准。所以我们跟员工做职业发展规划：就是你在锦湖日丽工作几年，不管是三年，四年，五年，这个不重要，重要的是三年，四年，五年以后你收获了什么 ? 你把时间投资在锦湖日丽，今后你不管继续留在锦湖日丽还是在其他的企业，会不会比你的同学进步更快 ? 这个才是最重要的。

当然在人才培养方面有一个模型可以向大家推荐，就是行为的驱动力的三种模式，就是说这个行为的驱动有三种，一种是生存，温饱，繁衍的需要，只是满足这些需求，通过恐惧就可以实现管理。比如在以前找到一个工作很难的情况下，不好好工作就把你开除了，就会起到这个作用。现在你把他开了，多得是其他企业的机会，这个已经不行了。第二个是外在动机，就是你做对了什么东西我给你奖励，你做错了什么总是我给你惩罚。这个是在因果关系对应比较明确。时空也对应比较明确的情况下，比如你做对什么事情，三四个月，一年可以看到结果。如果两年才看到结果的话，外在动机驱动就无效了。包括这个事情成功，到底是你的贡献还说是他人的贡献？这个归因可以非常明确的话，外在动机还是有用的。比如大部分生产一线还是能起到这个作用的。但是对创新性的工作已经不起作用了。因为这个成果到底你是一个人的贡献还是他人的贡献，界定不清楚。第三个是是 “乐在起中”的动机。比如你觉得没有意思的工作，付钱给你干。其实很多老板给你付的工资并不少，一两万一个月你还觉得工作没劲。但是有一个事情，打游戏，没有人付你钱，你天天还在熬夜打，为什么 ? 就是你觉得有乐趣。

所以如果想办法把这个工作，设计成能不断的感受到工作成就感的话，就是一个强大的驱动力。这是创新这个类型的工作最大的动机。所以从这些方面考虑，要成就一个伟大的企业，必须要激发员工对工作的成就感。就是在锦湖日丽干，我觉得我正在把 PC/ABS 、 ABS 做到世界第一，是一件很有意义的事情。从某个层面来说，做到第一以后，相当于我在这个公司做的努力，推动 ABS 领域的每一次进步，代表着人类在该领域前进的一步。这个意义是完全不一样的。

所以把这种成就感激发出来以后，很多东西就比较容易了。比如我们公司有各种各样的读书活动，比如说《文化战略》读书活动，我们有兴趣小组，包括我自己也参与在里面。在论坛员工、领导完全平等相互 PK ，每个员工的发展，我们都会给他明确规划，两年以后你应该达到什么样的程度，三年以后应该达到什么样的程度，五年以后应该达到什么程度。都有逐步培训计划。

大概介绍了一下，最后我总结两个心得，第一个心得就是说，我们经营企业，到底经营的成果是什么，其实德鲁克的书里面，作为天问，德鲁克说企业存在是唯一目的是创造顾客，企业的成果存在于企业外部，企业的内部只有成本。但企业的经营成果到底是什么呢 ? 是利润吗 ? 好像不是。是产品吗 ? 好像也不是。产品要不断的改进。企业的经营成果是品牌而非利润，品牌可以左右消费者的选择。你打造出强大品牌，这个利润是自然而然的事。

第二点就是很多人听到聚焦都明白， “少就是多”，就是要做减法。做减法是需要勇气，但很多人不能把它做成功，最重要的原因是不知道怎么做加法，做加法需要创造力。做减法的目的是为了释放精力和资源，尤其领导者的精力是稀缺资源。你再聪明的领导要关注十件事，而我只关注一件事，肯定是我关注的一件事做得比你好。会做加法才会成为第一的关键。我的分享就这些，谢谢大家。