怎样占领消费者心智，打造成功的品牌？定位之父艾·里斯教你这5项原则！

导读：

5 月 11 日— 12 日，由里斯伙伴（中国）公司主办的“见证品类的力量——第三届定位中国峰会暨里斯品类战略十周年论坛”在上海中心大厦隆重召开。本次峰会嘉宾阵容空前，年届九旬的定位之父艾·里斯先生带来关于开创新品类、打造新品牌的全新思考。新一代定位大师、里斯伙伴全球总裁劳拉·里斯女士也带来定位理论最新发展成果。长城汽车董事长魏建军、今麦郎董事长范现国、君乐宝乳业董事长魏立华、分众传媒董事局主席江南春、老板电器总裁任富佳等带领企业多位核心高管参会。

华章公司董事总经理张敬柱应邀出席现场，与里斯伙伴（中国）公司总经理张云一道，为《品类战略》（十周年实践版）做新书揭幕，并向峰会致辞。华章书院做为本届峰会特别合作伙伴，全程深度参与，经主办方授权，整理发布峰会内容成果。

以下内容整理自定位之父艾 ·里斯峰会中的主题演讲，在一个半小时的分享中， 91 岁高龄的里斯先生以极其宽广的大师视角阐释了品牌营销之道，鞭辟入里、金句频频，现分享给你供收藏学习， Enjoy:

大家今天为什么而来呢？我想我知道答案，因为大家想学习，大家想学习怎么样建立一个主导的品牌，像可口可乐那样，像苹果那样，像劳力士那样，像麦当劳那样，像肯德基那样的品牌。可口可乐是世界上最畅销的可乐，苹果也是智能手机中的佼佼者，劳力士还有麦当劳可以说都是在各自行业当中规模最大的领先品牌，肯德基是世界上最大的炸鸡连锁品牌，这些都是非常强有力的品牌。其实大家也应该建立强有力的中国的品牌，能够主导这样一些行业和市场，就像这些品牌主导全球市场一样。

要实现这样一个目标，我给大家五项营销战略，第一，定位。第二，对立。第三，品类。第四，聚焦。第五，多品牌。

1 定位（ Position ）

50 年前在纽约，我当时也开了一间广告公司，这是我年轻时候的照片，那个时候广告行业是受三个人主导的，一个是罗瑟·瑞夫斯（ Rosser Reeves ） , 一个是大卫·奥格威（ David Ogilvy ），一个是威廉·伯恩巴克（ William Bernbach ）。 Rosser 提出了独一无二的卖点，所有的这些广告都应该是关注一个特性，这样的一个特性应该是独一无二的，而且也是与其他产品有差异化的。 David 提出，每一个广告其实都是对品牌形象的长期投资。 Bernbach 提出要关注广告的创造性和创意，如果一个广告有创意的话，那它的效果就相当于是十个广告。这三位其实全部关注的是广告， Bernbach 的广告（ think small ）被评为 20 世纪最棒的广告。

这是我们， Al Ries （艾·里斯）和 Jack Trout （杰克·特劳特），那时我们年轻、志向远大，也渴望成功，那我们怎么样实现目标呢？我们问自己，怎么能够跟他们不一样，如果所有人都在关注广告，那我们就别这样干了，即便我们是在广告行业当中，但我们不能仅关注广告了。

我们要聚焦于全球消费者的心智，如果你看一下人们的心智，你会看到什么？你会看到定位，我们认为有些心智当中的位置是已经被填充了的，有一些是没有填充的。如果这个定位是开放的，没有被填充的，那么你就容易进入到消费者的心智中。

比如，苹果从一开始就能成功进入到消费者的心智当中，是因为它打造了首款触屏智能手机。但如果这个定位已经被竞争对手抢占了，你想再进入到别人的心智当中就非常困难了。

大部分人会关注什么呢？大部分人关注的是产品、质量、服务、价格，并不是说这些都不重要，还有更重要的东西，更重要的东西就是聚焦消费者的心智，看看能不能在心智当中找到一个开放的定位，没被占据的定位。

将消费者心智中的第一个品牌苹果和跟随品牌联想比较来看，苹果去年的净利润达到 3150 亿人民币，联想去年没有赚钱，反而亏了 8.83 亿人民币。去年，联想是世界上销量最高的电脑品牌，它怎么可能亏钱呢？原因是什么？就是营销战略不好。你可能不同意我的观点，但是营销战略非常之重要。三星去年的净利润是 1100 亿人民币，还是不错的，但是三星和所有所有竞争者之间有什么差异呢？尤其是在智能手机这块领域当中有什么差异呢？从净利润率来看，苹果的净利润率是 21.2% ，比第二品牌三星多了两倍还多。但是这两家公司都是盈利的，这两家公司都是非常成功的，其他所有竞争公司他们如果能收支平衡就算比较幸运了。

这在所有品类当中都是非常典型的现象，领导品牌赚的钱要更多，比第二品牌的利润要多很多，因此大家要聚焦于成为领先品牌，成为领导品牌，尤其是在品类当中成为领导品牌。在每个品类当中，心智空间只能留下两个品牌，领导品牌和第二名的品牌。你的企业在品类当中的位置是什么样子呢？大家想过没有？你是领导品牌还是第二名的品牌，或者有没有在消费者的心智当中，你如果想成功的话必须要问自己这些问题。

另外，很多公司陷入困境的原因在于，总是想在消费者心智当中用他们一个品牌的名字占据超过一个以上的定位，这是错误的。为什么错？我们举例来说。比如，索尼有索尼电视、索尼游戏机、索尼电脑、智能手机等，都带有索尼的品牌名，这个品牌在不同的四个定位当中都想成功。在过去十年当中，苹果整体的销售是 8.441 万亿人民币，而索尼整体的销售也不算糟糕， 5.33 万亿人民币，在过去十年当中，苹果的净利润是 1.869 万亿人民币，而过去十年，索尼它的净利润是亏 400 亿人民币。索尼销售规模已经超过五万亿人民币，而净利润竟然还是亏的，其实，如果你没有很好的市场营销策略的话，这就是你的结果。

大家可能会想说，苹果难道没有和索尼做的一样的事情吗？它不是也有四个品类吗？比如它也有电脑、有音乐播放器，还有智能手机，但是你可能没有注意到，苹果可是公司的名字，苹果它并不是产品名，我是想说，我要问别人你用的是什么智能手机，人家不会说苹果，人家会说我有 iphone ，这是品牌名，它的品牌名不是苹果。它的 ipad ， ipod ， iphone ， macintosh 这四个品牌名让苹果成为世界上价值最高的公司，今天早上的市值是 5.5 万亿人民币。

中国也有中国的苹果 ——阿里巴巴，它有三个品牌名，阿里巴巴是 B2B 业务，天猫是 B2C 的业务，淘宝是 C2C 业务，我们也要祝贺阿里巴巴的工作人员，你们的市场营销理念是非常正确的，这三个品牌让阿里巴巴今天早上的市值是 2.012 万亿人民币。

还有一个坏消息，一旦一个品牌在消费者的心智当中拥有强势的定位的话，那就很难去改变了。这也是很多公司想去做的，他们总是在讲对品牌进行重新定位，你不可能对品牌进行重新定位，一旦心智当中已经有了一种想法的话这种想法就不会变了，人们是不会改变他们的心智的。柯达也想做数码摄像，但是它们后来破产了，实际上是柯达发明了数码相机，但最终还是破产了，大家还想不想重新定位你的品牌呢？其实要想成功的话，柯达当时应该有一个新的品牌名。

红牛当时也想卖可乐，这个品牌的创始人是奥地利人，他非常自信地预测说他的可乐和功能饮料在未来五年是一个（和可口可乐）齐名的品牌，我其实很想给他提这样建议，但他并没有问我，它的策略没有成功，几年之后红牛的可乐就退出市场了。 2007 年，全球手机的领先公司是诺基亚，那个时候它的市场份额是 36% ，摩托罗拉 19% ，三星 13% ，索尼爱立信 8% ， LG 占 6% ，但不幸的是，也是在同一年苹果发布了 iphone ，那么诺基亚做了什么呢？

诺基亚当时推出了自己的智能手机，但是品牌名和原来的诺基亚是一样的，还是叫诺基亚，诺基亚智能手机。诺基亚想用一个品牌名占据消费者心智当中的两个位置，这是一场灾难。 2007 年的时候，诺基亚的利润是 730 亿人民币，在 2012 年的时候，诺基亚亏了 280 亿人民币，在 2013 年，市值曾经达到 1.688 万亿人民币的诺基亚被微软以 500 亿人民币收购。

营销的决策，市场的决策实际上可以给你带来巨大的不同和差异。我们现在的是几十亿人民币的规模，这是非常重要的决策，你的品牌叫什么名字？你的品牌名是什么？还有你这个品牌的定位，这对你来说是最重要的营销决策，也是你公司最重要的决定。

2 对立（ Opposite ）

并非所有人都能成为领袖，我们有这么多的竞争对手，也不可能所有人都当第一名，那么，在一个品类当中，已经有人是第一名了，接下来你该怎么做呢？我们有另外一个营销的原则来回答刚才的问题，就是要做 “对立”。

这里我们借用中国阴阳的理念，不要去追着竞争对手，不要去追着你的领导走，不要去追随领导公司，基本上所有公司都在追随着领导，实际上他们都朝着一个方向走，大家都朝着那个方向走，我们想掉转头朝着相反的反向走，很难吗？作为一个营销的理念，这种原则其实并不难理解。

三星如何成为紧随 iphone 排名第二的强势品牌呢？ 2007 年 iPhone 上市了 3.5 英寸的屏幕， 2010 年， iPhone 是 4 英寸的屏幕， 2011 年，三星推出的 Note1 ，屏幕是 5.3 英寸，比当时的 iPhone 大了 33% 。 2012 年，三星 Note2 的屏幕是 5.5 英寸，大了 38% 。直到两年之后，苹果才上市了 iPhone6 plus ，它的屏幕也是 5.5 英寸大的，其实苹果应该要行动得更快一点。

一旦你的竞争对手带来了跟你根本性不同的产品，作为领导品牌应该赶紧去复制对手的做法。领导品牌必须要故意复制对手产品的明显改进，这样你才能阻挡竞争对手，这样大家还会追随着你，大家会说因为你还是领导者，不会说那是竞争对手的做法。

比如，第一款功能饮料红牛成功后，光美国就超过一千个功能饮料品牌，但是所有这些品牌都是用经典的 8.3 盎司易拉罐来装的，当然这也没问题。那么，究竟是什么品牌成为第二品牌呢？是怪兽（ Monster ），它是第一个推出 16 盎司罐装的品牌，而且是唯一用这种罐来装的。三星通过推大屏手机成为第二，怪兽通过大罐装成为第二。在整个市场上有两个品牌形成了一种主导，所以你可以看到第一品牌和第二品牌，红牛占了市场份额的 45% ，但是怪兽在美国的市场份额是 37% ，剩下的市场份额就是其他那么多品牌在争了。作为全球饮料巨头的可口可乐也一起推出了三款能量饮料的品牌，市场份额却只有 1% 。大家可能会觉得在任何品类当中，最大规模的这家公司可能会赢者通吃，但实际上却是这样一个结果，这是非常难以置信的。

沃尔玛是世界上最大的平价零售店，塔吉特（ TARGET ）的战略是与它完全对立的，塔吉特店内的通道特别宽，看上去非常高大上，但是沃尔玛整个的通道特别窄，而且看上去特别乱，这两者价格可能都差不多，但是塔吉特看上去的感觉还是更加高端一些。去年，塔吉特的净利润率是 3.9% ，甚至比沃尔玛的 2.8% 更好。美国零售的第三大品牌就是 K-mart ，濒临破产。据 2017 年 3 月《纽约时报》的报道，它们需要靠大量借债才能够勉强维持存活，第三品牌面临着非常严重的问题。

每个人都在力争上游，但是实际上真正的机会却在于与众不同，你们公司的战略是什么？如果你和大多数公司一样的话，只是提升质量，降低价格，提升分销，招更好的销售人员，这些战略真的能够帮到你吗？我不这样觉得。

3 品类（ Category ）

在每一个品类当中，只有两个强大品牌的空间，一个是领导品牌，另一个是第二品牌，第二品牌是领导品牌的对立，留给第三品牌的空间非常少。

中国刚刚推出了自己的航空客机，我也想再讲一讲，现在已经有两个主导品牌了 ——波音和空客，他们在全球占比达到了 95% ， Bombardier 是第三品牌，现在它表现如何？过去十年中，它实际上亏损了 197 亿美元，但它的销售额是 12550 亿人民币。如果你在第三品牌这个地位，是非常艰难的。我跟他们的高管开会时，他们一直在说我们要提升服务质量，提升产品质量，降低价格，我就在想你确定吗？你确定这样你就能成功吗？尤其是在如今的市场中。

艺术拍卖行业的佳士得和苏富比，他们占到高价值艺术品拍卖 80% 的市场份额，这些公司不是昨天成立的，苏富比是 1744 年创立的，佳士得是 1766 年创立的， 200 多年过去了没有任何第三品牌能够与他们媲美。

那么对于第三品牌来讲它还有希望吗？希望不大，但是如果它们要遵循接下来的一个营销原则的话，我觉得还是大有希望的，也就是品类，这个品类战略也是由我们最喜欢的合伙人提出来的。如果在你的品类当中没有办法占据第一或者第二品牌地位的话，那么你就需要打造一个新的品类，然后成为这个新的品类当中的第一。你不能把所有你的精力都花在产品服务和营销分销方面，你应该把所有精力都花在品类上，它是一个营销的战略。

这里，我免费给大家一个想法和点子，你怎么跟苹果，跟三星去竞争呢？来看一下这块手表，就像在动画片当中看到的那样，不能上网，不能短信，没有时钟，也不能健身，只用语音控制的一个手机，也就是说给谁打电话，我这边跟你见面有可能会晚一点，只有语音讯息的一些功能。

对立是非常重要的，所有品牌都在不断增加功能，比如我家里的电视需要用两个遥控器，每个遥控器上都有几十个按钮，但是它只是一个电视啊，过去我只是按两个按钮中的一个就可以看了，现在我要几十个按钮才可以操控。

iPad 的非常成功的新品类的打造过程可以跟笔记本电脑做一个比较，把键盘部分拿掉，然后把电脑调一个方向就变成了苹果的平板电脑了。你就把键盘拿下去，再把它换一个方向就是几十亿上百亿的业务了，它也使得苹果成为世界上价值最高公司的其中一个品类。

把皮卡上面的斗拿掉就成为了 Mini Cooper 了，代替了大众的甲壳虫， Mini Cooper 的内部空间变大，外部变小，就是一种大城市中非常实用的汽车。但我觉得它的品牌名不够好，没有人想买 Mini ，在品牌名当中也要用战略。怪兽（ Monster ）的罐装量是红牛的两倍，就像它的名字“怪兽”一样，所以它的品牌名跟商品匹配得是很成功的。

有一些新的品类其实是过渡型品类，比如说拍立得，是在胶卷和数码拍照之间过渡的品类，我们现在用数码相机、智能手机马上就可以看到照片。 Facsimile( 传真 ) ，实际上就是信件和 email 之间的过渡品类，传真现在已经不用了。还有黑莓的按键手机，现在也淡出了市场。涡轮飞机是在螺旋桨飞机和喷气式飞机之间的过渡品类，混合动力型汽车在我看来，它是汽油和电驱动汽车中间的过渡品类，所有这些过渡品类我觉得它们都是没有未来的。

4 聚焦（ Focus ）

创造新品类一个很有用的技巧就是聚焦。基本上你所有的业务都可以基于它创建一个新的品类，但要缩小你的聚焦，有时候效果不太理想但还是要尝试一下。第一步就是要缩窄你的聚焦领域，我们并不是在市场中获胜，在店铺里获胜，而是应该在人们的心智中获胜。在心智里面你是输还是赢，所有策略都要针对心智。

如何进入人们的心智呢？什么在阻挡我们进入消费者的心智呢？最快进入人们心智的方法，就是缩窄你的焦点。实际上聚焦也不是一个新的概念，是从孔子那里借来的 ——逐二兔，不得一兔。

美国大选有 18 位候选人，但只有特朗普一位候选人说要建墙来阻挡墨西哥非法移民，我并不认同他的观点，但我觉得他的竞选策略很对，就是你要聚焦在一件事情上。其他 17 位候选人什么都喜欢——降税、更好的政府管制、提高军队预算、降低国家预算等等，他们聚焦在很多事情上面，这样是不可能获胜的。这也就是特朗普为什么很容易就获胜了。特朗普传达的信息是挡住非法移民，希拉里说：我和她站在一起（ I ’ m with her ），后来又说“大家一起战斗”，再后来又是“我们一起要变得更强大”。为什么她要这么做呢？可能是他希望我的口号让所有人都喜欢，越宽泛越好，这样反而没有人注意到她。你要把活动聚焦在单一的事情上，不要用各种各样的信息去讨好所有的人。

美国的第一个搜索引擎是雅虎，又推出雅虎邮件，雅虎游戏，很多业务都在其品牌下。第二个是 altavista ，又有邮件，又有目录，又有主题板，还有购物。第三个是 goto.com 做整合的服务，他们还是蛮成功的，干脆把自己的业务卖了吧。第四位是谷歌，它也是唯一一个纯的搜索引擎。再看一下他们财务上的数字，雅虎曾经市值 965 亿人民币，而它以 310 亿人民币把自己卖给了 Verizon 。谷歌今天早上的市值是 4.373 万亿人民币，就是因为谷歌缩窄了焦点，聚焦到搜索这一个功能上，如今，谷歌市值在世界排名第二。

为什么会这样呢？大家都想扩张，然而，真正的机会在于与它相反的做法，那就是聚焦。

我们看一下美国的航空业的四大航空公司，达美，美航，美联航和全美。这些航空公司既有头等舱又有经济舱，飞国内航线又飞国内航线，而西南航空的做法则不一样，他们只有经济舱，没有头等舱，只飞国内不飞国际，不提供食物，不可以提前订座也没有公司折扣。我们看一下跟四大航空相比，达美破产了，美航也破产了，美联航也破产了，全美也破产了，而在 46 年的运作当中，西南航空公司他们从来没有哪一年是不盈利的， 46 年没有造成任何一个乘客伤亡。又有经济舱又有头等舱有这样的问题，实际上你是有选择的，要么你坐后面的经济舱显得很穷，要么你可以坐头等舱显得很傻，或者你可以飞西南航空觉得自己很精明。

日本汽车品牌斯巴鲁首先推出了四轮驱动车，这个想法并不是所有人都需要，在北方大家想要，但南方没有雪，人们并不需要四轮驱动。 1993 年，斯巴鲁销售的 48% 是四轮驱动， 52% 是两轮驱动车，整个销售额是 96 亿人民币，后来他们招了一个新总裁，让整个公司聚焦在四轮驱动上面，不再做两轮驱动。斯巴鲁 1993 年的销售量是 10 万辆，去年超过了 61 万辆，去年整个净利润率是 13.5% ，丰田是 8.1% ，现代 6.4% ，通用 5.7% ，日产 4.3% ，福特 3% ，本田 2.4% ，大众 2.3% ，其实斯巴鲁的净利润率在全世界跟主要的汽车生产商相比都要比别人高百分之六七十的，为什么世界上这些最大的汽车制造商的利润率却没有那么好呢？

我对这个问题的回答就是因为他们不够聚焦。每家公司都是什么车型都出，比如轿车， SUV ，旅行车，皮卡等等。长城汽车曾经也是所有车型都有的，后来他们决定要聚焦 SUV ，取得了非常好的成绩，去年长城汽车也是盈利能力最强的一个汽车公司，它的净利润率达到 10.7% ，跟吉利 9.6% 和比亚迪 4 点几相比还是非常好的。

05 多品牌（ Multiply brands ）

丰田是长城汽车规模的 18 倍，但是它的净利润率只有 8.1% 。你可能以为它的规模是 18 倍，那么它的净利润率也得是 18 倍啊，但实际上不是这样的。大众的规模是长城的 17 倍，但是它的净利润只有 2.3% ，通用是长城的 12 倍，它的净利润率是 5.7% ，福特是长城的 11 倍，它的净利润率是 3% 。

如果长城只聚焦于 SUV 的话，那不是限制了它的发展能力了吗？这里，还有另外一个营销原则就是多品牌，所以长城推出了第二个 SUV 品牌“ WEY ”，也是根据魏总来命名的，这也给我们带来了另外一个非常重要营销的原则，如果要让你的公司出名的话，要让公司的高管也出名。比如阿里巴巴马云，苹果的乔布斯，特斯拉马斯克，微软比尔盖茨，长城就是魏总。

公关是你未来沟通的一个方式，而且公关是需要有一个人跟媒体来面对面的，你不能直接把车推出来，跟记者说看我的车吧，实际上它是人和人之间沟通的过程，在特斯拉之前，每一个主要的公司都用它现有的品牌名出品它的电动车，但特斯拉却不一样，它实际上是打造了一个新的品类，并且成为了第一。我们今天在讲的时候，特斯拉的市值达到了 3760 亿人民币，福特是 3150 亿人民币，通用是 3550 亿人民币。

个人电脑也是同样的道理，每一家主要的高科技公司都推出了自己的个人电脑，比如 IBM ， NCR ， NEC ，西门子等，每家公司都推出了自己的个人电脑，这些品牌哪一个活到今天了，都没有活到今天。谁成为全球市场领导者呢？就是戴尔，当时戴尔还在德州大学的寝室里面，读大二时创立了他的公司，结果就成为全球市场的佼佼者了，因此，大家也能行，大家也可以做同样的事情，大家可以跟现有非常大的公司进行竞争。

再看看互联网的品牌建设。

每家大公司都有自己的网站，而且用现有的品牌名命名，这些网站没有一个是成功的，比如沃尔玛， 2000 年沃尔玛就推出了购物网站，沃尔玛 .com ，就是用同样的品牌名。 17 年过去了，去年 16 年的时候沃尔玛 .com 的销售额占公司总额比例不到 3% ，它最近也意识到犯了错误，就收购了 JET.com ，收购的价格是 227 亿人民币。

无论你的品牌多大，无论你觉得你的品牌多有实力，你都需要有第二个品牌名，如果你想在互联网上做生意的话你就需要第二个品牌名，单一品牌的时代已经过去了。在过去的 5 年当中，通用电器下跌了 23% ， IBM 业务下跌了 32% ，它们都是单一品牌公司。

日本的高科技行业其实是由六大公司组成的，过去十年中他们的总营收是 28.1 万亿人民币，中国的 GDP 是 75 万亿人民币，这六家公司的盈利情况又怎么样呢？他们一共亏损了 1020 亿人民币，松下亏损 823 亿人民币， NEC 亏损了 231 亿，所以你用单一品牌想卖所有东西的话，可能不太现实。

其实我们也和很多的公司，比如说 IBM ，微软，跟所有这些公司都进行过合作，结果我们跟他们提出建议之后，他们都没有改变，怎么可能销售达到 28.1 万亿人民币，最后还亏了这么多钱呢？其实很简单，就是因为产品线的延伸，他们用单一的品牌名卖所有的东西，这就叫做日本病。我和劳拉到了 60 多个国家发表演讲，但是我从来没有收到日本公司的邀请，他们知道我肯定会抨击他们的营销策略。 80 年代的时候美国人觉得日本会掌控全球最强有力的经济，也就是掌控美国的经济，但是最终根本没有发生，其实是要通过品牌建设才能取胜的，并不是通过销售才能取胜。

世界上价值最大的十家公司，七家都是美国公司，只有一家是日本公司。但是美国也是有 “病”的，比如特朗普的三个赌场都用自己的名字，我们其实跟特朗普说过，你的第二个赌场不应该用自己的名了，研究一下特朗普大厦的历史看到，这三家全部都是破产的。

世界上盈利能力最强的公司全部都是多品牌公司，可口可乐去年净利润率是 15.6% ，宝洁是 16.1% ，苹果是 21.2% 。苹果有四个品牌，每一个品牌的年销售都超过了 70 亿人民币，可口可乐有 14 个年销售过 70 亿人民币的品牌，宝洁有 25 个年销售过 70 亿人民币的品牌。

6 如何取胜全球？

如果你遵循以上五个原则，接下来会怎么样呢？如果大家听从我的建议，我相信大家会主导一个品类的，而且会主导全球。惠普的销售有 65% 是来自美国本土之外的，麦当劳是 65% ，可口可乐美国之外的产品是 74% 。建议你首先在中国实现品类的主导，然后用中国领先地位的口号在全球营销。

这里你还要确保品牌名用英文读起来琅琅上口，可能大家会注意到，我们的心智里面是反映不出来文字的，心智里只能反映出声音，很多品牌名听起来不错，但是只在中文当中不错，在英文当中就没有任何意义。

英文已经成为全球第二大语言了，全球到处都能看到英文的标识，因此，如果你的品牌名用英文读不出来的话，那你的品牌不可能成为全球成功的品牌。联想收购了 IBM ， Thinkpad 在全球的效果就非常好，其实它应该把公司名改成 Thinkpad 公司。

我们该如何称呼你们的国家呢？是读 Zhong Guo 还是 China 呢？如果你的国家都能够忽略官方拼音的读法，你的公司为什么不可以呢？不要管你的中文名是什么，你至少要想出一个琅琅上口的英文名。

到此，我们谈了五项营销原则，有定位、对比、品类、聚焦，还有多品牌。有了这五个原则，我们才能成为成功的公司和品牌。