年销售额近千亿，利润过百亿，这家民营车企掌门人首次公开演讲，分享了三次重大抉择

虽然在 2016 年创造了净利润过百亿、哈弗品牌年销百万的成绩单，但对长城汽车董事长魏建军来说，站到舞台上发表公开演讲是一件太陌生的事。当他 5 月 12 日出现在第三届定位中国峰会上时，他称自己压力很大，调侃说这是自己的“处女讲”。

他分享了长城汽车的三次关键抉择，对企业曾经走过的弯路也直言不讳，比如长城汽车在哈弗 H8 上遭遇的挫折。但这并没有浇灭魏建军带领长城汽车向高端突围的热情，长城汽车在 2016 年推出了以创始人姓氏命名的豪华 SUV 品牌 WEY ，第一款车型也已经在 2017 年上市。

以下是长城汽车董事长魏建军演讲整理，有删节。

长城汽车是一个纯正的从小到大发展起来的一家民营性公司，我也是第一次参加这样的场合，出来做公司的介绍和一些发展历程的分享，刚才我看了分众传媒老总 ( 江南春 ) 的演讲我压力很大。他口才倍儿溜，我这可以说是“处女讲”。

今天我要分享的主题是 “聚焦的威力，品类的力量”，主要是对长城汽车三次关键抉择背后的一些战略思考。 2008 年里斯伙伴中国成为了长城汽车的战略顾问，从此开启了与长城汽车近十年的战略咨询合作。在这十年的发展过程中，长城汽车面临了很多非常艰难的选择，其中有三次选择是非常艰苦的。这三次选择有巨大的影响，今天我想把这些给大家做一个分享。

三次抉择

第一次就是选择一条腿走路，聚焦 SUV 。

长城汽车是从一个很小的民营公司起步，真正起家的产品是皮卡。做皮卡车的背景是合资公司在中国很少投入（这个产品），即使投入也是比较高端，中国国内的这些自主车企又不重视，所以我们就瞄准了这个非常小的细分市场。当时我们采用的实际上也正是品类战略。我们 2006 年投产， 2008 年就获得了中国销量第一，而且至今还是销量第一，已经 19 年销量第一。

皮卡市场到底小到什么程度呢？市场总量大概 33 万台，我们市场份额达到了 32% 。与很多涵盖多品类的大公司相比，我们这一个皮卡品类的利润比他们整体的利润还要高。今天听了里斯先生的演讲，我认为我们还需要继续反省，我们对皮卡太不重视了，可是它给我们创造的价值太大了，给我们打下了一个非常好的基础。

皮卡的市场非常小，可谁都想把企业做大，所以我们后来就选择进入 SUV 这个市场。当时 SUV 这个市场还是非常小的，我们没有选择聚焦，因为禁不住诱惑，又进入轿车和 MPV 市场。那个年代轿车增速也非常快，也能赚到钱，而且在同行当中我们轿车的利润表现还是非常好的。

因为观察到了 SUV 未来的发展趋势，里斯伙伴给我们提出了聚焦 SUV 的战略建议，当时内部压力很大，包括我本身也不愿意放弃轿车和 MPV 。作为一个小公司，投入了 30 多个亿，轿车有四五款，还有一款 MPV ，大家内部争议也很大。

当时恰好赶上了 2008 年金融危机，也看到美国三大公司破产的状况，里斯公司建议我们不要做小通用，让我们退出轿车，退出 MPV ，聚焦到 SUV 这个品类。从道理上，原理上，案例上，里斯公司都能说服我们，所以后来还是决定了逐步退出（轿车和 MPV ），轿车产品不再开发，全面转向 SUV 。我想今天在座的各位都有这方面的经历，实际上，上一个产品并不是那么难，去掉一个产品是非常复杂，非常难抉择的。

在这个过程当中，我们逐步确立了聚焦，打造 SUV 领导者这样一个明确的目标，建立哈弗专注、专业、专家的品牌形象。这个目标经过多年的聚焦战略的实施，也实现了。哈弗从零起步，做到了年销过百万辆，连续 14 年保持中国 SUV 销量冠军。聚焦让我们得到了回报，无论过去现在还是将来，聚焦战略始终是长城的核心战略，我们为此提出了一个方向， SUV 不做到全球第一，不考虑推出轿车。今天想想，假如要是更早决断，更快速转变，可能今天的长城会更好更卓越。

第二次选择，就是品牌高端化的教训。

这几年，哈弗这个品牌一直在 15 万元以内的品类当中销量是最大的，连合资企业价格下探也难和哈弗竞争。既然 10-15 万元的哈弗可以打败合资，我们认为可以用同样的策略在 15 万元以上也打败合资，我们就打造了 20-25 万元的 SUV ，也就是哈弗 H8 这个产品。这个车应该说做得非常棒，可是上市之后，没有得到市场的认可。 H8 经过五年的打造，至今市场表现都非常差。我们投入了大量的人力物力和时间成本，机会成本，损失达到近十亿元，而且也影响了我们 10-15 万元哈弗的发展。以前在经济型 SUV 里面，我们的市场占有率是 39% ，后来因为竞争激烈，也丧失了一些机会，我们的市场占有率下滑到了 27% 。

品牌高端化上， H8 给我们的教训是深刻的，最终还是面临心智的障碍。也就是说，我们在 10-15 万元当中，销量太大了，已经被定义为经济型 SUV ，再走向高端的时候，用一个品牌是很难实现的。终极的战场还是消费者的心智，一旦形成心智，很难改变。 H8 就是跟消费者心智不符。

第三次重要抉择是我们推出中国首个豪华 SUV 品牌 WEY 。

战略的进化要顺势而为，企业随着不断壮大必须多元化，但是品牌必须聚焦，要吸取 H8 的教训。这几年由于聚焦，我们的企业发展速度也比较快， 2016 年销售额也突破千亿。因为我们自主品牌必须研发先行，我们研发队伍已经具备了一万五千人的规模，而且这些年当中也有了哈弗多年的冠军品牌背书，因此长城完全具备了升级聚焦战略、打造新品牌的基础。

我们也是和里斯伙伴进行了充分论证，认为这是一个很好的契机。一个是消费升级的趋势，一个是我们认为 15-20 万元的 SUV ，目前主要是外资的二三线品牌，他们品牌力强，产品力弱，价格严重虚高。我们也看到，随着众多中国企业，比如手机、家电企业等的成长，消费者正在接受自主品牌的产品，所以我们开创了中国豪华 SUV 这个新品类。

这里面还有一个故事， WEY 品牌推出也是里斯先生在访问长城的时候，谈论将来高端品牌如何做，他得知品牌的名字还没有定下来，在会议室就提出一个建议，说还是用创始人的“姓”来命名一个品牌。他也举了很多例子，比如梅赛德斯，福特，丰田。我们感觉眼前一亮，欣然接受了。

也许有人会问，同时运营两个品牌会不会不聚焦？实际上现在我们的体会是，哈弗 H8 不成功的原因，主要是我们做了高端产品，没有做高端品牌。这样两个品牌的运作，使我们在细分市场上更加聚焦，哈弗去做主流的 10-15 万元市场， WEY 向上突破 15-20 万元。这样两个品牌非常清晰，产品本身也有了差异化，长城逐渐形成了以哈弗品牌为主干的大树型架构。我们的目标是在 2020 年前，哈弗一定要在 15 万元以下的市场做到绝对领先。

什么决定成败？

在长城汽车近十年三次重大抉择中，我们最大的感悟也是最大的收获，就是企业模式决定了成败。最近这两年美国的媒体也一直在讨论美国汽车衰落的问题，因为美国的大型汽车企业，增长越来越慢，利润越来越低，实际上都是因为企业模式的问题。在中国也有大而全，甚至是小而全，中国因为发展速度非常快，供给缺乏，有很多曾经成功过的企业的老板们都不甘于寂寞，都想把品类做全，实际上最终的结果跟美国企业是一样的。就像美国的通用，它有四五个品牌，但是它在每一个品类当中都没有打造出优势来，所以品牌都是虚弱的，没有什么竞争力，利润也是非常低的。

聚焦才是先进的模式，当别人在品类上都在做加法的时候，长城汽车一直在做减法。做减法也有很大争议。当时我们宣布不再做轿车、只做 SUV 的时候，外部的争议也非常大，媒体的争议，投资者的争议，压力非常大。面对这么多压力，我们还是选择了只做 SUV ，今天得到这样一个成果是来之不易的。

实际上我们也看到了一些案例，比如斯巴鲁。它每年也卖一百多万台车，有 70%-80% 的市场在美国，聚焦四驱车品类，利润是 270 个亿，长城汽车 2016 年也卖了一百多万台，但我们的利润是 105 亿，也就是说斯巴鲁的净利润率比我们高很多。只有这样聚焦品类的品牌，才更加有前景，所以长城也不例外，我们会聚焦到哈弗和 WEY 这两个品牌当中。

聚焦模式尽管饱受争议，但这是企业打造强大品牌的有效模式，作为企业界人士，应该不畏惧争议，坚决走自己的道路，勇敢走下去。

最后谈两点未来的设想：

第一，由中国第一到全球第一。 我们首先向外发展的是哈弗品牌，在 2020 年，哈弗 H6 要做全球 SUV 单品老大。我们也宣布了哈弗将在 2020 年突破销量 200 万，从销量上看，也会超越 JEEP 、路虎，成为全球最大的 SUV 专业品牌。

第二，由中国品牌到全球品牌，赶超日韩，成为国际汽车行业的主力军。 目前，长城汽车已在俄罗斯建厂，计划在 2019 年投产。以前我们营销模式是贸易型模式，现在变成直接管理的子公司模式，已经在澳洲、南非都设立了子公司，而且哈弗还要进军最具挑战的美国市场，加快全球化的品牌进程。哈弗先进的聚焦模式，也许会颠覆美国车企。 2009 年，通用以 820 亿美元的资产和 1730 亿美元的债务申请破产的时候，正是哈弗 SUV 在中国崛起的时候，我们应该把握住中国汽车崛起的历史机遇，早日实现赶超日韩的品牌目标，谢谢各位！