*
题图：今日资本创始人兼总裁
徐新女士
*
前言
曾成功投资了网易、京东、中华英才网、娃哈哈、唯品会、良品铺子等知名企业，作为一名优秀的投资人，今日资本创始人兼总裁徐新不仅是众多创业人士的陪伴者，更是他们的引路人。
在《把握品类机会，打造第一品牌》的演讲中，徐新向
1500
个即将创业或者正在创业的人分享了自己对于当下创业环境变迁、品牌打造等系列认知。
究竟是什么变了
第一，消费者变了，如何把握
80
、
90
后的机会？
第一个特点：宅。
中国现在的年轻人都很宅，很多是独生子女，这些宅男宅女长大了。他们都是互联网重度用户，根据百度显示，他们在网上呆了
7
、
8
年，平均每天使用
11
个小时左右，中国电商占比达到了
10.7%
，已经超过美国。所以，年轻的消费者生活方式改变了，在网上呆着，在网上叫餐、下单。
第二个特点：我们的供应链也变了。
亚马逊在美国做电商的时候，沃尔玛已经非常好了，所以亚马逊只是带来方便和选品丰富。阿里巴巴、京东出现的时候，线下并不是很发达。相比线下发展，互联网更快，所以中国互联网第一个卖点是便宜，这个便宜能不能持久？因为投资人要赚钱，不可能一直便宜，便宜其实是非常有杀伤力的，特别是新品类来的时候，用便宜的模式特别能做大，一旦规模起来的时候，利益就来了；
还有一个特点是：快，美国人口分布很分散，快不起来，但是在中国，人口密集度大，每个小区几百户、几千户、几万户，所以送货可以快，体验非常好。中国电商
80%
都可以做到
36
个小时到达。
第三个特点是：参与感，
他们只要是去买东西，还是会去淘宝查下，或者大众点评看下评价。我跟传统老板说，如果你是传统产品，互联网没有人夸你，你就是没有信用度，你就没有新用户。因为有了参与感，所以口碑的力量和粉丝经济非常大，我们投资的三只松鼠三年就三十个亿了。
第四个特点是：分享。
车子和房子都可以分享，时间和知识也可以分享，未来的社会就是分享经济，大家的分享行为改变了，但是当产品或服务的边际成本为零的时候，一切都是免费的。以前
Uber
是黑车，现在不开黑车就
OUT
了，把你的思想行为转变了，因为代表的是一种趋势。
我们最近投了两个分享经济，特别好玩，利用剩余的社会化资源，所以成本非常低，而且它有人文情怀，可以提高效率，降低成本。
第五个特点是：吃货。
他们爱吃饭不爱做饭，所以万科说可以减少厨房面积，那我们为什么投资餐饮连锁企业？就是因为休闲餐饮和外卖的市场很大，因为那些小孩一日三餐都在这吃。
第六个特点是：消费升级。
他们要有安全感，上辈的父母为他们买了房子，他们就不是钱的奴隶了，而是钱的主人，而且每年收入都在以
10
％增长。为什么三只松鼠这么牛？就是抓住了休闲食品的消费升级。以前大家觉得康师傅很牛，有泡面、有矿泉水。但是在座各位都在喝什么？农夫山泉！
康师傅是军事化管理，有
5
万个大军到处跑，管理和销售很好，水的成本就是瓶子的成本，所以瓶子的厚度很薄。但是这几招现在不灵，农夫山泉老板是媒体人，管理一般，但是很会定位和推广，抓住了消费升级，现在日子很好过。
第二，用户的习惯变了，
PC
和移动互联网的行为改变很大。
以前在淘宝搜，恨不得搜出一堆产品出来比较，但是移动端没有多少时间，所以就是刷频。谷歌说：“未来的互联网
80
％的内容是视频。”我们看到什么就买什么。
现在的时代非常碎片化、场景化，
已经从计划性购物变成冲动性购物，产品要能抓住用户的习惯。买东西的决策也变了，以前没有互联网的时候，有层层经销商。而现在只要通过互联网打出去，我就可以调整各种参数，提高用户留存，而线下做不到这块，所以打广告的结果是没办法控制的。
现在大家即使看广告，也还是要去看网上的评价，没有评价就没有新用户了，所以即使你到了餐厅门口，你还是会把大众点评打开，看哪些菜比较好销售，所以大众点评是很值钱的。
如果你的产品价格降低
30
％，用户就可以改变他原来的习惯，他愿意去尝试，因为如果你光去广告，是无法说清楚
Uber
、
Airbeb
、滴滴是什么。永辉超市在生鲜版块是做得最好的公司，有很多采购商，但是最近在北京销售下降了，因为其它生鲜都在打价格补贴战。
虽然现在可以在办公室买水果，用户以为占了便宜，但是，用户改变了使用习惯，商家要的就是你的习惯。一个好的习惯，要经过
5
次好的体验养成。
我们投完三只松鼠之后，去听了很多用户的对话，我们发现：他们不是要便宜，而是贪便宜。中国人挺聪明，是很精明的群体，喜欢贪到便宜的感觉。不同的人群对产品的展示需求是不一样的，
60
后看文字，
70
后看图片，
80
后看视频。
第三，渠道变了。
中国社会零售成长平均数是
12
％，其实这个数字很容易迷倒你，但是背后的数字都是不一样的。百货商店的老店同比下降，日子不好过；百丽是非常好的品牌，团队精神都很好，但是照样下降，因为渠道在下降。
沃尔玛和家乐福等大卖场以前生鲜便宜，可以不赚钱，然后通过干货赚钱——生鲜抓眼球不赚钱，干货赚钱不抓眼球。洗头发的、衣服、电器，这些都赚钱，但是全部被互联网抢走了，现在来的都是老婆老太太，流量不行，他们必须做出大调整。现在辉煌不再，干货的流量也下来了，因为用户都去电商平台买了，流量一不行就不敢开店，增长就降低下来了。
街边店的日子过得还挺好，都市丽人也是渠道颠覆，以前胸罩在商场买，要么三四百元，要么三四元，都市丽人从几十到两三百的价格都有。良品铺子为什么卖得好？就是有体验、有人文。
人均
GDP
到一万美金的时候，购物中心会蓬勃发展，而购物中心周一到周五的流量都是靠餐饮，所以，如果投休闲餐厅，跟准哪个商场很重要，要求这个
mall
够大，要有游戏中心、卡拉
ok
等等，这是四菜，一汤就是餐厅，然后变成里面的标配。
购物中心也不再只是去买东西，要有吃喝玩乐的享受在里面。屈臣氏开在购物中心里，生意还是好，总在做会员，然后每天都有打折的产品，让你有不断淘到便宜的感觉。
当然，在这几个渠道里面，互联网是最牛逼的，成长速度
50%
，
GDP
占比
10.7%
，还有很大的空间。现在传统都要拥抱互联网，所以互联网的好日子还多着呢。选对自己的战场，跟着能打胜仗的渠道走。
第四，团队变了。
85
后成了主力员工。光靠钱激励是不够的，要的是‘绽放’，给他参与感和荣誉感。
如何打造第一品类的品牌
我们相信，变化会带来品类的机会，那么如何打造第一品类的品牌呢？选择比努力更重要。今天想谈模式的问题、人的问题、钱的问题、发展节奏的问题。
第一，是商业模式的问题
1
、零售企业
创业者的创业动机要纯正，
创业的动机应该是找到痛点。
如果你没有找到这个痛点，你去创业要慎重，因为创业的动机不纯正，本质的出发点还是没有解决问题。
Facebook
一开始并没有想做什么出人头地的事情，找到痛点和刚需才是创业的出发点。
创业的时候，有的人做零售，有的人做品牌，如何选择呢？亚马逊的创始人在
1997
年的时候就在年报里面说了，零售的实质，不管是线上线下就是三件事：
1
产品极大的丰富。
2.
价格实惠。
3 .
体验好。在中国还要增加一个：快。京东在快这个点上，做的特别好。
京东是怎么成长起来的？我们投京东的时候，他们才
50
个员工。京东刚开始的时候，一分钱广告不打，每个月都在增长。
互联网什么都好，就是获客成本很高，你的用户成本一定是越来越贵。怎么样让这个模式有作用，就是让老用户不断过来，因为你有他想要的东西。以前京东卖的都是显卡，后来就扩增品类：手机、数码相机等等，用户来的次数多了，如何让老用户不断地过来呢？不是因为你便宜，而是你产品丰富。
当当网做得比他早，我们当时羡慕当当的用户数量，京东才
20
万用户，当老刘决定卖书的时候，降低新用户第一次尝试的门槛，人哗啦啦就过来了，因此，扩品类很重要。产品的极大的丰富是刘强东做的最重要的一点。
所以我们认为这一定是品类的机会。当时京东要
200
万投资，我说给
1000
万美金，让刘强东的胆子很大、步子很快。
还有一个是：打价格战。京东当时拿了
18
％的期权出来，创业公司最缺的不是钱，而是人才，所以如何吸引他们呢？就是期权，期权是和业绩挂钩的，然后
4
年成熟，第
5
年赚钱。
一开始，京东做的时候也跑得很快，然后遇到价格战，我们卖什么，竞争对手就比我们便宜。如果我们不出击，对方成长起来以后还是要打价格战，花更多钱，所以早期就要把竞争对手扼杀在摇篮里面。于是京东借了好几次钱助力，然后对方最后也吃不消了。
最后一个是：自建物流。当京东把物流建好之后，如果中午
12
点下单，晚上就能收到货；如果晚上
12
点前下单，第二天就能收到，用户非常满意，这才能打得过淘宝，这就是创始人的杀手气质。早期的时候，创始人的眼光是非常重要的。
2
、品牌企业
消费者往往是先想到品类，再想到品牌的，比如想吃方便面可能会想到康师傅，喝水可能想到农夫山泉。所以，
你最好占领一个品类的心智，你一开始的时候，你的广告就要围绕这个来做，
比如避风塘的港式点心、宝珠的宫廷奶酪。做品牌要有耐心，要小火慢炖，不要太贪，就占领一个细分品类就好。
3
、用户定位
用户很多，先把细分占领。
如果你的客户是一群特别大的企业，而且没有几个，你是没有谈判能力的。一辈子节约成本降低成本，没什么意思，也不能涨价。所以我们不投
B2B
。
选择用户定位的时候，对于大
B
和小
B
，我们喜欢小
B
的企业，但是我们更喜欢
B2C
的行业，但是
B2C
要定位。这个人群是金字塔，有钱在上面，穷人在下面。我们不太喜欢做特别高档的，喜欢做大众的塔基人群，就是中低档的人群。当我们做赶集网调研的时候，我们发现了新的人群：保洁、保姆、保安。他们都在赶集上讨生活，三个月就重新找活，但是这些人也迅速向中产阶级挺进，每年收入都在增长。
4
、产品定位
在生意这个世界，你经营的如果是一个好生意，就胜利了一半。
产品天生就是不一样的，有的是价格敏感，有的是品质敏感，服装的第一需求是款式好不好看，价格便不便宜。但是选择食品、化妆品、奶粉，第一品质就是要好。
产品还有分标准化产品和非标准化产品，决定你做直营还是做平台。沃尔玛虽然天天平价，但是它打价格组合拳，有高毛利的产品，有低毛利的产品，组合在一起你就觉得还好。屈臣氏也是如此，有的自有品牌的利润达到
20%
到
30%
，只是你意识不到。
5
、使用频次
选择生意的时候，一定要频次高的，然后品质要有差别。
人们愿意为品牌付一点溢价的产品。牙膏早上一次晚上一次，其实牙膏是化工产品没什么差别，但是你为什么愿意买贵的？因为频次高。
赶集网的东西都频次不高，但是几个产品结合起来的时候，用户来的次数就多了，“啥都有！”还有携程旅行，一年大概两次，但是要求有很好的体验，客单和机会成本很高，所以人们也愿意付出溢价。
怎么做细分市场的第一品牌呢？
第一，聚焦；第二，先去做，创造品类；第三，广告要“三个一”，
难忘的一句话、一个画面、一支广告片，打广告一定要持续投放，要打造口碑，要烧到
100
度，要沸腾，不然就全浪费了。当人群基数很少的时候，口碑就无法形成，广告一定要早打，因为广告价格只会越来越贵。
在中国还有非常多的品类机会，当品类机会来的时候，一定要舍命狂奔，你要迅速跑到垄断的地位，你一定占领消费者心智，后人很难赶超，你的好日子才会很长。
第二，是人的问题。
一个企业成长的瓶颈第一不是钱，是人。怎么管理他们，分享几个好的经验。
如何做管培生计划？这个事京东最牛的。京东就是去找吃苦的大学生，然后轮岗，每个月写思想汇报，京东成了黄埔军校，大家非常忠诚。苏宁和国美打架的时候，国美到处去收购，苏宁就做
ERP
和管培生计划；
校园招聘，我们投资过网易，丁磊不是一个喜欢管人的人，他后来发现大学生招聘非常重要，所以他的核心竞争力就是招全国最优秀的理科生大学生；
事业部制，我们最近投资了携程，公司几万人，每个事业部的头头，职责权都全部下放，每三个月考评一次，他们现在的火车票、汽车票、门票等业务的销售发展很快；
让员工“绽放”。我们
2010
年投资良品铺子的时候，它做
2
个亿，今年做了
45
亿，每次去他们那里开年会，都会收获很多。去年他们年会的口号是“我的青春我做主”，人人都是经营者，把店长变成掌柜了。掌柜增量提成。掌柜不是随便当的，要竞选，掌柜承包责任制以后员工的积极性就起来了。只要有顾客就不下班，店主就不下班，下了班还去发传单。绽放是它的法宝；
三只松鼠的法宝是大胆用
85
后，把权力放下去，在三只松鼠成长这么快的时候，老板还很潇洒，每天就是看看销售数据、用户评价，然后下班回去喝红酒，去钓鱼；
拿下小白鼠，我们把员工分成不同的类型，业绩好价值观又好的人这样的人是明星，这样的员工要给他很多的钱给他很多的爱，给他时间创造利润。
还有的员工业绩又不好价值观又不好，要让他走。业绩很好，但是吃回扣，拉帮结派的这种人应该怎么办，我们称为野狗，华为联想每年把吃回扣的人送到监狱去。这时候一定要狠，高调的干掉，绝对要杀鸡给猴看。
但是还有一种人是小白兔，跟着你很多年，非常努力，就是没有业绩。小白兔招来的人肯定是更怂的，然后你总在帮助他补他的短板，把你的时间耗进去了。你怎么办，不是说一定要开除他，但是至少要把地方腾出来
.
凡是老板拿下小白兔的，公司没有瓶颈。
第三，钱的问题。
融资要快，金额要大。京东融资的时候要两百万，我们给一千万。一个公司钱多了不会死掉，只有钱没了才会死掉。融资金额一定要大到你的对手望尘莫及，创始人不要太在乎股权的稀释，控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。找到适合的投资者，第一要认同你的理念，还能帮上忙，关键时候敢打，能长期持有。
第四，发展的问题。这个问题，就是我们是要踩油门还是踩刹车？
土豆和优酷是同时开始做的，土豆的用户洞察很好，但当时烧带宽，土豆想等融资到了再踩油门，没关系不就是多花钱，我们带用户就回来了。但是当对方做上去了，用户就很难回来了。
对于
O2O
企业，在下三线市场的时候，是要下
10
个城市还是下到
100
个城市？饿了么的豪哥做外卖的时候，他做了一件很牛的事情
-
——他让不会用
App
的老板学会了。但是这个时候然后美团就上来了，饿了么做什么就跟着做什么。
美团去年
8
月招了
1000
人，集中培训后就派发到三线城市，同时挺进
100
个城市；于是饿了么也跟着马上招人，但是来不及培训就送下去，饿了么和美团开始打地面战，拳打脚踢，基本已经两分天下了。
价格战打不打呢？一定要打，打价格战是硬道理。互联网
2
、
3
年就分出胜负。电商也是这样，
O2O
也是这样，都会遇到这个事情。听说“去哪儿”招了
8000
个大学生，直接去酒店前台抢携程和美团的客户，这个叫做“切客”，有些不厚道，但现在它的流量涨得很快，最后两方打得很激烈了。
第一名和第二名打的时候，如果没第三名的事情，第三次基本就出局了。
互联网企业，要么做大，要么出局，
没有中间企业，没有地头蛇，终极市场格局是
:7-2-1
。不是
30%
、
40%
的市场占有率就安全，只有做到
60
－
70
％的市场占有率才有安全感。
最后，短兵相接勇者胜，祝大家基业常青身体好，谢谢！
作者｜徐新
来源｜创业盟
*
本文仅代表作者观点
*