做成百年老店，是许多企业家的梦想。
2019
年是日本大和运输公司成立一百周年，又一家百年老店即将诞生。而且这家公司的经营业绩一直保持着良好记录。查阅该公司
2009-2018
这十年的财报，除了在
2010
年小幅下降之外，其余
9
年里该公司每年都实现了营业收入的正增长。
更了不起的是，该公司拳头产品“宅急便”在消费者心智中的地位无可替代，实现了所有企业家梦寐以求的商战终极目标——品牌名即品类名，这给它带来了持久的市场领先。根据日本国土交通省调查，
2017
财年，大和运输（ヤマト運輸）在日本宅配行业的市场占有率高居榜首，从
2008
年的
39%
，进一步扩大到了
47%
。
然而，从“大和运输”这种听起来就霸气的硬朗工业风，到“黑猫宅急便”的居家小清新，你一定能猜到，这家公司必然曾经历过痛苦的转型。
1929-1976
：从辉煌到失落
大和运输成立于
1919
年
11
月，是日本第二历史悠久的卡车运输公司。成立一家专门的卡车运输公司，为有需求的企业提供物流服务，似乎是天经地义的生意。
成立十年之后的
1929
年，
大和运输进行了历史上的第一次重大创新
，从为单个企业提供
包车运输
服务，改为多家企业货物混合拼车、定时定点定区间运输的
“干线运输”
，这是大和运输在日本的首创，此举大幅降低了业务成本，提高了业务效率，为公司找到了将近
50
年的立身之本。
然而，“干线运输”很快成为红海重灾区，有生意，没利润。大和运输的利润率从
1960
年的
3.1%
下降到
1965
年的
1.7%
，几乎无利可图。大和运输第二代社长小仓昌南因此对业务进行了彻底分析，发现大宗货物的单位利润为
200
日元，小件货物的单位利润为
300
日元，相差了
1.5
倍。小件货物的利润率更高，那么，大和运输是否可以转型，专注做小件快递呢？
作为读者的我们，已经有了上帝之眼，知道现在“黑猫宅急便”的存在，自然会觉得这种转型是理所当然的。但是，在
50
年前，想要做出这种决定，需要非凡的勇气和远见。他们需要克服的困难有：
1.
大和公司只有大宗干线运输的资源、知识、技能，完全没有经营小件快递的经验，运营能力和业务完全不匹配。
2.
当时小件快递的市场极小，每年不足两千万人民币；（刚启动时，日均揽件数仅为
20
件。现在则是每年
18
亿件。）
3.
竞争对手强大。尽管市场狭小，但是当时做这种业务的是日本邮政和日本国铁的小件货运，他们的配送网络四通八达，实力雄厚。
4.
小件快递虽然听起来利润高，但是运营起来极其复杂。不同于定时定点定路线的干线运输，小件快递的需求偶发性强，波动性大，不知道何时有需求，也不知道要运到何处去，管理起来成本很高。
5.
转型意味着放弃现有的业务和客户。对于日本人来说，对现有的客户说分手，是一件不可思议、极其离经叛道的事。这不仅仅是我们中国人理解的“送上门的钱都不赚”，而且还是一种极为失礼、偏离社会主流价值观的行为。
二次创业：为公司重新定位
经过反复思考，第二代社长小仓昌南最终决定转型为小件宅配业务（准确定义是
Door-to-Door
Parcel Delivery
）。但是从成熟的干线运输大市场转入一个陌生而且幼小的小件快递市场，确实有很多实际困难，光靠理想和情怀是解决不了这些困难的。根据小仓自己撰写的回忆录，他从以下三个公司得到了转型的灵感：
第一，也是最重要的一个灵感，来自于吉野家的牛肉饭。
吉野家本可以有多种菜单选择，但是经过认真研究之后，吉野家主要精力放在了牛肉饭上。这对小仓社长的启发很大。他认为，大和运输也应该像吉野家一样，聚焦在一个单一业务上，做精做强。
第二，是美国的
UPS
。
选定小件快递业务之后，小仓社长最大的痛苦是对新业务心里没底。这个生意能赢利吗？一次去美国出差，小仓在一个十字路口同时看到了
4
辆
UPS
的运货车。看到这一幕，小仓脑中灵光乍现，他意识到，如果做到这样的高密度，小件快递业务完全是有可能赢利的——如果能引爆个人市场的话。
第三，来自日本航空。
如何激发个人需求呢？小仓注意到，当时日本很少有人能个人去海外旅行，绝大多数出国的人都是因公出差。为了激发个人市场，日航采用标准化的打包服务，把门票、住宿、机票捆绑起来，也就是我们现在熟悉并且鄙视的“跟团游”，降低了出国旅游的门槛，一下子激活了个人旅游市场，把源源不断的日本游客送到了海外。
于是，小仓在自家产品设计上，极大地借鉴了日航的跟团游产品，第一，
“按地区统一收费”
，收费标准极其简单（不按重量、也不按尺寸，只按大致的地理区域，而不是给顾客一张复杂的费率表），即使对日本地理不甚了解的家庭主妇，也能清楚快递业务的费用；第二，时效标准化，一律
“翌日送达”
（当时只在东京及周边开展业务）。这样，大大降低了个人的下单门槛，激发了使用欲望。用定位的观点看，这种产品设计，如同加多宝的红罐，精简品项，让消费者易于认知和接受新产品。
如何收集分散的货物呢？“那等于把洒在地上的豆子，一粒一粒捡起来。”要建设密集的线下门店吗？那样成本太高。小仓有一个天才的想法，就是通过当时遍布大街小巷的米店和酒馆（现在变成了便利店），收集散落全城的零星货物。（为此，宅急便每单付给这些米店、酒馆
100
日元。如果用户愿意送到宅急便门店，可以从运费里减免这
100
日元。）
通过以上的产品设计，个人用户对这项业务有了简单而稳定的预期：把要寄的东西送到离家近的米店或者酒馆，支付
500
日元，第二天就能送达。
小件宅配业务推出时，需要取一个名字。果然有人提出应该顺理成章用母公司的名字，叫“大和包裹服务”（
Yamato
Parcel Service
），而小仓社长力主支持了“宅急便”这个新品牌。这是又一步关键的正确决定。
宅急便还延用了大和运输的黑猫
logo
，非常具有辨识度，以母猫叼着小猫小心运送的图案作为标志。公司认为，图案中那种小心翼翼，不伤及小猫，轻衔脖子运送的态度，仿佛是谨慎搬运顾客托运的货物。
宫崎骏的名作《魔女宅急便》
1989
年上映，影片中头上扎着大大蝴蝶结的女主人公琪琪，带着她可爱的小黑猫吉吉，骑着扫帚满世界为顾客送快递。大和运输公司也就顺水推舟地赞助了本片的上映，使得黑猫宅配的形象更加深入人心。
自从
1976
年黑猫宅急便上线之后，业务每年翻番高速增长，增速一点儿也不亚于现在的互联网公司。从
170
万单到
540
万、
1088
万、
2226
万到
3340
万单，
5
年就超越了盈亏平衡点，实现了
5.6%
的利润率，也很快超过了日本邮政和日本国铁的相关业务。
2017
年突破了年配
18
亿单。
1979
年，公司正式停止了干线运输业务，全力转做小件宅配业务。因为小仓认为，“同时追两只兔子的人，到最后一只也得不到”。当然，这个过程让员工内心极为不安和痛心。
此处必须回答一个问题：大和运输的小件宅配业务如此火爆，难道不会吸引竞争者加入吗？当然会。这块业务本来规模很小，黑猫宅急便业务诞生后，通过简单而便利的产品设计，迅速启动了市场，也确实招来了实力更强大的巨头进入。
除了原有的邮政和国铁之外，日本规模最大的物流公司日本通运和西濃運輸等玩家相继入场。这些竞争者的运输网络、经营规模、运营能力大大高于大和运输。
但是，日本通运和西濃運輸这些物流企业，由于原来的物流业务太强大，始终舍不得放弃工业和商业运输的大件业务，只能把宅急便业务视为大件业务的补充，例如，用剩余运力混载个人小件货物，等等。因此，这些实力更强的玩家，虽然搭上了小件快递业务起飞的便车，挣了一些小钱，但是一直无法撼动黑猫宅急便在这个领域的压倒性优势。
专家品牌又一次打败了通用品牌
，再次印证了特劳特的定位理论。
优化配称与运营创新
很多曾经辉煌过的公司，都会提出二次创业，但是真正二次创业成功的企业并不多。大和运输的成功，首先是为自己找到了一个好的、尚未被占领的定位；其次，是他们在运营中不断加强配称，创新业务，用良好的配称运营与市场开创，逐步做大“小件快递”业务，成功在消费者心智中建立了“小件快递”等于“宅急便”的终极定位。
在运营过程中，小仓特别在意顾客的满意度。曾经有记者问他，“贵公司能够如此发展壮大，靠的是什么？”他回答说，“服务第一，盈利第二”。为了提高顾客满意度，在早期，他横下心投血本，加强运力网络密度；为了不送错地方，在长途电话费较贵的当时，有疑问的订单都会一一打电话确认收货地址。小仓认为，得到顾客的感谢才是最重要的。
熬过一段转型的痛苦之后，员工们发现自己的努力得到了回报。其中最意外、也是员工最喜欢的一项回报是，以前给企业送货，货主会有一种高高在上、给你生意做的感觉；但是去普通家庭收货、送货时，总会得到客户的感谢和慰问。员工们以前从未听过顾客说“谢谢”、“辛苦了”，现在却会经常得到顾客由衷的感谢，大大提升了工作满意度。
为了提高运营效率和顾客满意度，大和运输围绕门到门小件宅配业务，狠抓物流管理系统、顾客服务系统、信息管理系统的建设，为顾客提供低成本、高质量、快速响应的最佳体验，成为行业内的标杆。例如，大和运输致力于电脑化的推进，成为运输界中最初采用条型码的公司，
UPS
等美国公司随后才开始仿效使用。
小件快递业务如何不断拓展新业务？大和运输做了许多探索。比如，滑雪用品宅急便、高尔夫宅急便、低温宅急便、宅急便客乐得（代收货款），非常受欢迎。
现在很多日本人打高尔夫时，会利用高尔夫宅急便，将球具送到高尔夫球场，自己则空手前往。打完球回程时，也由宅急便送回家中，做到身轻如燕地去游玩。
1983
年，滑雪宅急便登场，日本长野是滑雪胜地，每年会从其它地方涌入上千万名滑雪客。滑雪宅急便保证在滑雪的前一天将雪橇等用具送达，深受体力单薄的女性顾客的喜爱。
1987
年，又推出了冷藏宅急便。在全体宅急便中，生鲜食品占
40%
。冷藏便开发后，这一比例又急速升高。
宅急便的壮大，最初是靠启动个人消费者的小件快递需求。等到品牌势能起来之后，随着日本经济的起飞，企业的小件快递需求也开始高涨，宅急便乘势收割了这一大波市场，目前，宅急便
B2C
和
B2B
的小件业务，已经占了一半以上的比重。“多样化、小批量”门到门小件快递这一社会基础服务，已经像水电煤气一样，已经成为工商企业和个人日常的必需品。宅急便作为领导品牌，当然受益最大。
大和运输通过黑猫宅急便这一转型，造就了近
50
年的辉煌。时至今日，由于日本经济发展放缓、消费人口减少、（能够从事送货的）劳动力人口下降，宅急便业务也遇到了瓶颈，营业收入虽能持续增长，但是利润不断下降。慢慢地，大和运输公司也开始了相关多元化。
现在，大和运输有
7
个事业部，除了宅急便这一核心事业部之外，还有企业间物流、搬家安装等生活服务、信息服务、金融服务、车辆维修、共享服务等部门，这些业务虽然总量不及宅急便，但是带来的利润更高。
大和运输还在
2013
年提出了第三次创新，希望通过将公司的信息、物流、金融技术和运力网结合，使物流从“成本”发展为“创造价值的手段”，创建一个“价值网络”。这又是一次重新定位，让我们拭目以待。不过，能带着一张健康的财务报表进入第一百个年头，已经足以让世界上绝大多数企业羡慕了。
回顾大和运输的百年历史，确是一个战略定位的经典案例，从定位视角来看，给我们的体会是：
1.
大和运输想发展“小件快递”业务，使用了新品牌“宅急便”；
2.
选择从
2C
市场切入；
3.
尽可能地聚焦业务与形成服务标准，让人易于认知和接受新服务（精简品项）；
4.
良好的配称运营与市场开创，逐步做大“小件快递”业务；
5.
专家品牌打败通用品牌；
6.
结果第一个抢占了“小件快递”定位，建立了新品牌“宅急便”的地位；
7.
借势品牌，多领域拓展
2C
市场（高尔夫、滑雪、冷链等）；
8.
借势品牌，进入
2B
市场并取得成功；
在大和运输这个案例里，重新定位需要真正的企业家精神，和高度发达的战略直觉。幸运的是，现在我们已经有了成熟的战略定位理论和系列工具可以借用。宅急便的成功，可以用特劳特先生的一句名言来总结：“成为第一。如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个你可以成为第一的领域。这就是定位的第一法则。”
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