营销的简单本质
做事总要抓住本质才能透彻。营销的本质是什么？我曾苦苦思索。一位朋友提醒了我，他说，像婴儿一般思考。是的，当我们困惑时就应该回到原点——我们想卖出一件产品时本能的思考是什么？——我们会想，我们的客户是谁？如何让他买我们的东西？有什么人跟我们竞争？怎么让客户选我们而不选其它？没错。就是它了。营销的本质是——让客户选我们而不选其它。
这句话揭示了营销的三个根本点：
一，“让客户”——说明营销的最终战场是在客户的大脑里。
我们常说营销是场战争，那争的是什么？有人说是客户。这个答案正确，但还不通透。准确来说，我们争的是客户的选择，而这个选择是在客户的大脑里形成的。所以第一个要认清的营销本质是——
营销的最终战场在客户的大脑里。
这是最容易被忽略的问题。很多企业每天都在资金、人才、渠道、供应链、推广的比拼中打转，而忘记了，所有这些倘若不能转化为客户价值，被客户认知，都是没有意义的。
我手下总有这样的小伙伴，非常认真，兢兢业业，实实在在做了很多事情，但在我这总是没有那么强烈的得力感，以至于很多的工作机会可能我不会优先考虑他。其实未必是他不够好，只是他不懂与我沟通和呈现，他的营销意识和技巧太差了，没能把他做的事情和他自己很好地营销给我。这样的人员我成功教育了不少，而结果总是双赢的，他们获得了我更好的认识，得到了更多的工作机会，我也收获了沟通顺畅和管理效率提高。
这是一个管理例子也是一个营销例子。
对于营销来说，无论你做了多少事，客户接受到的信息才是有意义的，否则都是
0
。
当然，还有另一个极端，不潜心内功，一味通过技巧试图脱离实际地塑造产品形象。我一直爱到楼下的唐小糖奶茶店喝“橙霸王”（一款“鲜榨果汁”），它放在餐牌中的“鲜果时分”下（很容易让人联想是鲜榨果汁），我第一次购买时询问这是否是鲜榨果汁，店铺回答“橙霸王中的果粒全部是从新鲜橙子中现弄出来的。”（巧妙回避了橙汁问题）。出于鲜榨果汁有益健康的想法（我的利益点和消费理由），我每天喝一杯。然而有一次我无意间注意到，店铺制作果汁时取用的是瓶装橙酱，我立刻提出困惑，店铺却仍强调果肉是鲜的，回避橙汁问题（一而再地刻意误导）。最终在我的追问下，店铺才承认橙汁不是鲜榨的。就这样，作为消费者的我感觉被欺骗了，从此以后我再也没有去过唐小糖。
两种情形，前者缺乏技巧，后者缺乏敬畏。而后者是更不可取的，为商者，不可失了正道，这个信念我不想证明它，但我想我们若缺了这点敬畏心，总有付出代价的一天。
二，“选我们而不选其它”——竞争导向。
我们并不是因为做到了最好或完美而被选择，而是因为和其它可供选择的相比，我们具备了某种独特价值，从而被客户选择。这也是为什么经济学阐述优势时都使用
“比较优势”
。
近期拼多多上市后遭遇假货舆论风波，
CEO
黄峥在给全体员工的信中提出“要消费者导向，不要竞争导向。”这是一个很重要的例子，它说明了一个很深层很有必要去领悟的问题。
拼多多的成长路径是成功应用竞争导向，向差异化客户提供差异化价值的典型，那么为何黄峥会有此一言？——他最大的战略选择运用了竞争导向，却否认竞争导向？
实际上，越是善于运用竞争导向的人，日常是越不思考竞争的。拼多多的“农村包围城市”路线是典型的竞争导向，没有对“城市”竞争激烈的分析，没有规避“城市”激烈竞争的考虑，哪里有立足“农村”这个竞争薄弱地的战略选择？
竞争导向的目标是“规避竞争”，它的意义在于让自己处于一个相对无竞争的领域。
所以，当拼多多选好“农村”根据地后，它着眼点就不再是竞争了。
善于运用竞争导向的人，大多数时候的感受是“你做你的，我做我的。”日常极少考虑竞争对手出什么招，自己又如何应对诸如此类。但他们又其实从未忽略竞争，他们总是善于在竞争中为自己找到相对没有竞争的位置。领悟这矛盾又同时存在的两个方面对理解营销本质至关重要。
三，“选我们而不选其它”——必须给出客户这样做的理由，这就是独特价值主张。
如果客户认为我们的产品和其它的产品没有区别，他为何要购买我们的？这种购买只能寄托于偶然，某天客户兴起，正巧选择了我们的。这不是营销，所以，营销的第三个本质是，独特价值主张，或者说，差异化。
具体差异化例子后边再列举，这一次修改我想提出的新想法是——一个企业想成为百年企业，让它的产品或者品牌长期为客户选择，或者想要深度的客户忠诚，除了独特价值主张（差异化利益点），还需要差异化的文化。
所有品牌走到最后，都必须走到文化层面。就好像人与人之间的交往，一开始也许因为某个具体利益点，但能支撑彼此长远走下去的，一定是文化的契合性。而只有将品牌从利益点上升到与客户文化共鸣的层次，才能收获最高的客户忠诚度。有关这部分，我计划在《客户竞争力洞察》，在如何在客户心智中建立竞争力这部分再做深入探讨。
理解本质，是为了更好地做事。关于营销的三个根本点，我将一一深入说明。
营销是场认知战
战场——客户的大脑
客户掏钱购买你，这是鲤鱼跃龙门的一步，无论企业做了多少事情，最后这一步失败了，一切都等于零。所以，正如之前所说，影响客户的选择，促成客户选择我们——
客户的大脑是我们真实和最终的战场。
我用图
1
简单地说明了这个关系。一系列的企业行为通过一致性整合，所有力量集中到营销行为这支箭头上，作用于客户的大脑，形成客户认知。最终客户认知决定了客户买不买单。从一个角度可以说，
客户大脑是最终战场，企业资本、生产、管理等一切行为只有转换为有效客户认知，才称得上进入战场的有效兵力，否则纯属自嗨而已。
正如某位哲人所说（名字记不清了），世界也许是客观真实存在的，但对于任何个体，除了自身认知的真实，再没有别的真实了。对于客户来说，除了他认知的真实，其它真实对他没有意义。对客户没有意义的，对企业自然也就没有意义。
沃尔沃汽车起初一直宣传“可靠”，人们却解读成了“安全”，沃尔沃很聪明，它很快纠正了自己行为和客户认知之间的偏差，停止了无意义的“可靠”的宣传，顺势在“安全”上走了下去。
近期拼多多的假货舆论危机也是一个很好的例子。拼多多上或者确实有许多假货，但它就真的这么缺失了社会责任吗？它是不是也让很多贫穷家庭便宜看上了电视，用上了空调呢？它是不是也让底层的民众消费升级了，过上了更好的日子呢？事实是
A
还是
B
，这就看谁能成功引导客户认知，客户的认知就是真实，其它的真实对企业没有意义了。事实上，拼多多是一个假货横行毫无社会责任的企业，和拼多多是一个利己利人，改善了广大底层民众生活的企业，这两个认知都有成功建立的可能性。
举这个例子我想说明的是，真相是什么？这个问题有时候并没有那么有意义，所有我们认为的真相其实都只是我们认为的而已。而
对于企业来说，它的真相最终是由客户认知决定的。
所以，客户大脑是营销的最终战场。明确战场，是正确开展营销的第一步。到哪里察看战争局势？对手是谁？地形如何？这些都需要到战场上寻找答案。
但是否事实就不重要了？并非如此，
企业的一切事实行为是形成认知的基础和原因。
佛语有云——菩萨重因，凡人重果。换个角度，我会强调原因是多么重要，智慧的人，恰恰是很好地把握住了每个通往想要结果的“原因”，因而最终实现了自己想要的结果。
我在多个地方都想强调，任何一个结论，不要只看一面，包括任何一名成功人士所表达的成功名言，那都不是全部真相。
学会理解和把握矛盾又同时合理存在的多个方面，才能够真正体会事物的本质。
地形——客户的心理
如果大脑是战场，营销之战有很大一部分就是心理战。要正确展开斗争，就要知晓客户心理。哪里有丛林，哪里是平地，哪里下坡可以顺势而为，哪里有高山，需要绕道或者徐徐引导。
人心是一个十分深奥而微妙的东西，但我们最好简单思考，很多时候不过于深入才能真正把握客户的心理。直饮水器推广多年，装上自来水就可以直接饮用，但如今
99
％的中国人依然喝白开水。直饮水又卫生又健康又方便，为什么不选择？消费者没有深入思考，水烧开了喝，这是世世代代的习惯。
客户做出一项购买决定，形成对一个品牌的认知，往往没有太深入思考，凭的多数是常识、习惯、感觉和粗浅的理性。人们到商店选一瓶可口可乐时，并没有深究为什么选可口可乐，而不是百事可乐。众所周知，美国车质量不如日本车，多数人不研究为什么，他们只是那么认为。
探求客户心理，要回归简单、常识。
最容易陷入的误区是内部思维，知识陷阱，自己是专家就把客户也当成专家。而事实是，可能我们能分析出
ABCD
等
N
多条优于竞争品牌的优势，但客户就是会因为那边更火爆而抛弃我们。我们可能对“
27
层净化”嗤之以鼻（同行业基本都达到
27
层净化的标准），但阻止不了客户对这句话买单。一旦具备了行业知识，就再难忘记它，站在纯客户角度。很不幸，内部思维这个误区即便认识到，也几乎是不可避免的。
客户心理虽然需要简单解读，但洞察客户仍是一门艺术，就像我开篇说的，越简单的往往越难。客户告诉你的可能是一个他不假思索得出的答案，这里边存不存在逻辑关系呢？——一定是存在的。
没有无缘无故的想法，所有的感受都有它形成的原因，你必须理解客户真正所指，以及它形成这些感受背后的逻辑。
我们有一个蛋黄酥的项目，客户洞察阶段我们询问客户为什么购买这款蛋黄酥，
90%
以上客户只回答两个字——好吃，追问为什么好吃？好吃在哪里？大多数客户回答不出来。从少数客户的只言片语中，我们最终提炼出——软、不干、不太甜等客户认同的因素，接着批量逐项验证，发现
95%
以上客户是相同想法。再深入分析逻辑，我们发现这些客户觉得这款蛋黄酥好吃是因为他们本身的口味偏好就是喜欢比较软（硬的不喜欢），湿润（干的不喜欢），甜度适中不腻（甜腻的不喜欢），继而我们发现了很有趣的一件事，原来
80%
以上爱吃这款蛋黄酥的人在过去是不爱吃蛋黄酥的（传统蛋黄酥偏干偏硬，不符合这个人群的口味偏好），而过去很爱吃蛋黄酥的人，多数不爱吃这款蛋黄酥。看，你必须清晰知道客户所指——好吃是什么意思，并且清楚客户形成这个感知的逻辑——为什么会觉得好吃。把握住因果之间的逻辑关系，才有可能正确营销——这个例子里我们知道了得向过去不爱吃蛋黄酥的人卖我们的蛋黄酥。
有关客户洞察我计划专门进行深入探讨。客户洞察的重要性有时候我会说它是营销战略分析的全部——还是得两面去理解它，其实在整个分析过程中，企业内部因素、外部竞争等都在来回交叉分析和验证，但客户洞察是一条主线，它是最终真实的战场，是你所有动作结果最终呈现的地方。往往把客户洞察清楚了，怎么营销的答案也就清楚了。
竞争主体——品牌
谁是竞争主体？当同意大脑是最终战场时，很容易得出结论——客户认知里的主体，才是争夺客户选择的主体，我们习惯称之为“品牌”。
譬如我们喝可乐买百事可乐还是可口可乐，喝凉茶饮料选加多宝还是王老吉，买汽车挑宝马还是奔驰，网上购物用淘宝还是京东。这一个个客户选择时反复权衡的品牌，是参与营销竞争的主体。
企业是市场竞争的主体，很多时候经营者会陷入这样的内部思维。它的错误其实是显而易见的，客户购买凉茶饮料时只会想我是选加多宝还是王老吉，不会想我是买广药的还是买加多宝集团的。飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝，我们买洗发水时会权衡这些不同品牌不同的洗发效果，不会因为他们都是宝洁公司生产在我们脑海里就不存在彼此竞争。
而最重要的是，
把企业当成竞争主体容易犯战略上的错误。
其中一个就是先有企业战略后有竞争战略。如华源创立之初的目标是“打造中国华源长江走廊”，后转向“中国农机航母”，
97
年一度提出要做“日化产业航母”，
02
－
04
年又着眼于“中国医药航母”。这些都是以内部运营，而非外部市场为导向制定战略的思维方式。
孙子兵法有云，不求战，求胜。知胜而战还不一定胜，何况连致胜的竞争战略都没有看清楚！回想我们身边的大大小小的企业，有多少是看到所谓的有客户需求就扑上去的。需求总是有的，但不一定是你的，如果不能赢得竞争的话。即便今天是你的，也可能很短暂，短期享受行业增长红利，在行业成熟洗牌时死掉的不计其数。
另一个导致的问题是看不清楚真正的竞争局势。
譬如盲目地并购、扩大规模、开更多的店、认为强资本一定胜利等等。美国安然是非常具有实力的企业，安然破产了。联想是更大的企业，联想手机输给了不如它的企业。恒大冰泉，大资本进入，野蛮生长后最终彻底沦为炮灰。看清营销战争的局势是非常重要的，而如果不能清晰品牌是竞争主体这点，就很可能误判，进而做出错误的决策。
总结来说，
品牌是客户对企业产品识别的核心载体。如果大脑是战场，心理是地形，争夺的是选择，各种进入客户大脑的信息是军队，品牌就是军旗，亮身份的。
当然，有些品牌以企业的形式出现，比如中信出版社，我就十分喜爱阅读他们的书，这时中信出版社是一个品牌。
回过头，企业竞争究竟存不存在？这是很多人不认同营销是场认知战的原因，他们明明每天都能感受到实实在在的企业竞争——
XX
挖了我的业务员，让我这个月业绩下降了；
XX
在隔壁开了家新店抢了我的生意；
XX
的广告比我投入多，客户都被吸引过去了。大伙习惯的着眼点是——我的业务员走了，隔壁开新店了，对手的广告投入大——所以，我的客户走了。所以着力点是——我得找多点牛的业务员，我得多开点分店，我得花多点钱投广告。
这个着力点不能说错，只是忽略了客户认知这个战场，所有应对很容易竹篮打水一场空。——业务员走了客户不一定丢，如果能在客户心智中建立品牌忠诚度；开新店不一定能增加盈利，如果不清楚客户为什么要选择你的原因；增加广告费不一定有用，如果搞不清楚怎么传递信息才能有效影响客户认知。
企业竞争存在吗？——当然存在，渠道资源你要抢；你的人要比别人的强，这样做出的事才能比别人强；你的管理要更精细化，这样才可能有成本优势等。企业竞争理所当然存在。只是把握一点——
是什么带动了企业行为？——是赢得客户认知战（客户买你）的目标带动了一切企业行为。
把握住这个源点，就能把握住企业竞争和品牌竞争的关系。
建设根据地——建设品牌
营销是一场战争，真实的战争争夺的是领土。那么，
营销战的领土是什么？——品牌。
姑且将品牌的学术定义放一边，简单讲，建立品牌就是在客户的大脑中圈一块地，插上我们的品牌旗，当客户产生对应价值需求时，我们就在他的备选当中。譬如喝牛奶会想到蒙牛、伊利，在线购物会想到淘宝、京东，网约车会想到滴滴，买电饭锅、电磁炉等小家电会想到小熊、苏泊尔、美的等。
建设根据地（建设品牌）的目的是实现产品预售和构建护城河（客户品牌转换壁垒）。
我们自己的购物经历都很能说明问题。譬如我进小卖部前可能已经想好了要买一瓶农夫山泉矿泉水；淘宝什么东西都有，我不知道上哪买一样东西时就会想到淘宝；京东的电子消费品比较保障，我想网购电子消费品时会首选京东。这就是产品预售。
品牌还可以形成护城河。我前段买了
3
台奥克斯空调（价格让我抛弃了格力），当时同价格的还有
TCL
和一些杂牌，我没有选
TCL
因为我的认知里它是一个电视机品牌；网约车我就用滴滴，虽然有个滴答经常被出租车司机推广，但让我转换还是有难度的。
可口可乐说，除了“可口可乐”这四个字，其他的我都可以不需要。这种自信正是源于品牌的深入人心。而品牌这个壁垒恰恰是看似被人们重视却其实被忽略的。连我自己都几次犯这样的迷糊，前几天跟朋友推演案例，说把豆浆放在便利店热饮里卖，配热机，跟现在普遍冷饮形成区隔，打一个差异化。我提出担忧，企业要做很多基础工作，在便利店铺热机，教育消费者热饮相对冷饮是一个更好的选择，而这个东西很容易被模仿，企业可能不愿意投入这些前期成本。朋友说，一旦你第一个喊出来就是你的，后来者想要取代你在消费者心智中的位置并不容易。我猛地有种醍醐灌顶的感觉——这不是我向来提倡的，居然还是犯浑。
人更容易相信看得到的东西，比如技术区隔、渠道区隔，至少我遇到的大多数企业更愿意将资金投在这些实实在在的东西上边建立自身的竞争力和壁垒，认为更可靠。我绝不反对技术研发或渠道拓展和深挖，我只想提出一个问题，这些真的比品牌更加可靠吗？当下火得不行的
OPPO
、
VIVO
是因为他们有强大的独特技术？可口可乐从未被超越是因为它的配方不可复制？恒大冰泉那么强的渠道铺设能力一样惨淡收场。
中国有句老话，得人心者得天下。
品牌拢的是人心，多数时候，看不见的力量才真的摧枯拉朽。
其实很多企业是重视品牌的，只是真正决策时，下意识地倾向抓住看得见的东西，在上边投入更多依靠更多，而对看不见的品牌建设往往表达重视，实际带着犹豫重视不足。我唠唠叨叨，也只是想提醒企业家们意识到这点下意识。
建设根据地慎重品牌延伸
最大的营销误区莫过于品牌延伸。海尔被用于电视、手机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、冷柜、热水器，
TCL
被用于手机、电视、电脑、空调、摄像机、电饭锅、电压力锅、电磁炉、电热水壶、挂烫机，长虹被用于彩电、空调、手机，联想被用于电脑、手机。
品牌延伸是一种本能，短期内，一个已经被人们熟知的品牌可以降低新产品的启动成本，可以迅速为企业获得新的盈利空间，增加营业收入。几乎所有的品牌在收获第一桶金后都进行品牌延伸，京东从最初聚焦电子设备转变为提供全面多样化商品；小米在手机领域崛起后开始涉足电视、笔记本电脑、多种智能小家电，最近还推出了互联网空调；三只松鼠也从坚果延伸到了零食。这么多大老都在延伸，我们是不是也应该延伸？
延伸失败的例子还是很多的，我之前提到的，我不买
TCL
空调是因为我觉得它是一个电视机品牌；联想延伸到手机，不温不火；
97
年长虹的净利润
26.1
亿，
03
年下降到
2.06
亿，
04
年更惊爆亏损
36.81
亿，表面看长虹亏损的原因是
APEX
账款收不回来，然而更深层的原因是，长虹空调破坏了“长虹”品牌在客户心里代表“彩电”的认知，使得其品牌逐渐失去竞争力；小米手机当年火极一时，现在风头完全被
OPPO
、
VIVO
盖过。
延伸也有成功的例子，譬如三只松鼠从坚果延伸到零食；在目前没有更聚焦的竞争对手的情况下，京东从电子产品延伸到全线产品看起来也还不算败笔；滴滴打车从出租车变为涵盖快车、顺风车等为人们提供各种出行便利的工具，还是挺正的；淘宝、支付宝，除了最初的购物、支付功能，开始嵌入缴费、飞猪、各种城市服务，仿佛可以看到他们为人们提供全生活便利平台的布局。
到底该不该延伸？——答案还是要到客户认知中去找。
譬如多样化的零食，消费者是希望坚果挑一个品牌，瓜子挑一个品牌，还是在一个品牌下实现多样零食购买？消费者很懒的，他不喜欢麻烦，所以三只松鼠从坚果到全零食品牌是完全有必要的，除非很强势的零食品类（譬如巧克力），否则没有必要独立出来。
京东的延伸目前看还可以，但倘若有更聚焦的竞争对手，譬如重新聚焦京东当年的电子消费品，京东的大而全就会成为它的战略薄弱点，但不能说京东的延伸是错误的，每一样事物都有它的生命周期（好像雅虎、新浪等综合门户网站、过去的非智能手机都会随着时代发展而落幕），在这个周期中间需要取得各种目标的平衡，实现企业利益最大化。其他的海尔、美的等延伸品牌其实都面临同样的潜在危机。
虽然品牌延伸有成功的，但败笔仍是多数。因此，这绝对是一个需要慎之又慎的事情。从哲学上思考，延伸是大多数人的本能，而成功属于少数人，克服本能，反本能的思维，往往才是成功的思维。从客户认知角度，慎重进行品牌延伸的理由主要有两点：
一，少既是多，一个品牌代表的东西越少，在客户认知里就越清晰有力。
格力长期聚焦空调，格力代表空调这个认知深入人心，格力成为了中国空调第一品牌。沃尔沃长期聚焦安全，当人们想要一辆安全的汽车，首先想起沃尔沃。反之，失去焦点就会模糊，小米延伸后，在手机上的品牌力度还有多少？
IBM
原来占有‘大型主机’的定位，这造就了它的成功。后来
IBM
把品牌延伸到了小型机、个人电脑等领域，这导致它被各个领域的聚焦型对手击败。在个人电脑领域输给了康柏、戴尔，软件输给了微软，芯片输给了英特尔。品牌同时代表了原有产品和新产品，会导致在两个领域都容易被聚焦型的品牌击败。
二，一个品牌代表的某种产品越深入人心，它要同时代表另一种不同产品就越困难。
联想代表电脑，这个概念深入人心，这也是联想手机注定失败的原因。我之前也因为
TCL
在我认知里是电视品牌而认为它做空调是不专业的。
TCL03
年净利润为
7.84
亿港币，
04
却爆出
2.24
亿港元的亏损。
TCL
也应该从营销战略上进行根本反思。
除去认知层面，在资源层面分兵作战也是容易溃败的（资源中最容易忽略的是领导者的精力分配的多少）。虽然传诵千古的战役多是以少胜多，但实际作战最大的法则还是兵力优胜法则。用兵如神的毛主席最爱的也是十倍兵力吞掉敌人一小撮的运动战。试图品牌延伸的企业要自问，是否在每个领域都有信心在资源上优胜于对手？
企业喜欢品牌延伸的另一个原因是认为启用新品牌花费巨大，关于这点定位之父艾•里斯和特劳特的观点我非常认同，广告无法打造品牌，广告只能煽风，却不能点火，点火靠公关。所以，其实打造一个新品牌并不需要投入大额广告费，拼多多的裂变传播就是一个很好的例子。
这也就得出了企业想进行业务拓展时更好的解决方案——启动新品牌。宝洁是最经典的案例。宝洁推出牙膏，取名佳洁士，推出洗衣粉，取名汰渍和碧浪，推出护肤品，取名
SK
－Ⅱ。甚至在洗发水领域，宝洁采用不同品牌以占据不同属性洗发水的细分市场，海飞斯——去头屑，潘婷——营养头发，飘柔——柔顺，沙萱——专业美发。如今宝洁在各个领域的品牌都是数一数二的。
竞争导向
制定营销战略，开展营销工作考虑的因素很多，自身资源、客户需求、对手情况等等，而所有思考，我们必须首先找到源头。既然最终目标是让客户购买，那么，营销的一切思考就应该从客户，从客户认知开始。
回到营销的简单本质，“让客户选我们而不选其它”，从这句话可以看出客户买单的两点核心原因：一，我们符合他的需求。二，我们相比其它选择有独特价值。符合需求和跟其它选择相比有独特价值，我们应该以哪一个为思考的向导呢？
客户需求导向？
更普遍的观点是“客户需求导向”，无论理论还是实践，我们听到最多的都是“客户需求”。互联网时代，以需求为导向的快速产品迭代更是十分盛行。
我们之前蛋黄酥项目的企业，曾经是客户需求导向，加互联网快速迭代思维的典型（他们主要在天猫和微信上销售产品）。在最初探索的很长一段时间里，他们十分重视天猫客户评论和微商反馈，并试图按照客户意见调整产品，但最终他们放弃了这一努力。其董事长对我分析说，我们原本想尽力去满足客户需求，但发现譬如有些客户说太甜了，有些又说不够甜，有些想厚点雪媚娘，有些又想多点红豆，我反思总是根据这些不同的客户声音去调整产品口味对不对？像可口可乐、椰树牌椰汁等很多持久不衰的品牌，他们的口味是从来不变的，所以我觉得应该保持一个口味，让客户一吃就知道这是我们的蛋黄酥。对这一思维转变我大大点赞。
客户需求导向其实是一个伪命题。没有电脑的时候没人需要一台电脑，没有可乐的时候没人需要一瓶可乐，没有网约车的时候没人知道自己需要滴滴。淘宝刚开始时困难重重，客户并不认为自己需要这样一个平台让买卖更简单。
客户会存在一些潜在的希望，比如人们都希望自己的汽车更安全，但如果沃尔沃不发明三角形安全带，人们不会需求自己的汽车里有这么一条安全带，来保证自己更安全。福特曾说：“如果我当年去问顾客他们想要什么汽车产品，他们肯定会告诉我——一匹更快的马
。”
其实大多数时候，并不是客户需求导出了企业行为，相反，是企业行为引导出了客户需求。
这是一个重要的思维转变，也是营销智慧的核心，企业思维重心从跟着需求走，到着眼于“引导”需求。
乔布斯是我佩服的。他说
“一家好的公司要学会灌输，它必须竭尽所能传递它的价值和重要性。”
“如果不能把我们的理念传达给顾客，我们就完蛋了。”
乔布斯公开宣称，“苹果从不做市场调研，市场调研就是坨翔，没有任何用处”。“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西”。
“引导”之重要，无异于营销之魂。
数码相机刚推出时并不受欢迎，直到企业抓住了“不满意，再来一张”这个营销点，让客户意识到我真的需要一台数码相机，拍到我满意为止，销售才逐渐打开了局面。维生素开始也没人吃，直到企业想出了这么一套引导方法，他首先计算出人体一天需要的维生素，接着得出要进食这么多维生素每天需要吃
N
斤蔬菜
N
斤水果还要不同种类（一个不可能完成的任务），接着企业告诉你，你得吃维生素啊，要不每天都缺。
从着眼“需求”到着眼“引导”，这个观念转变是不容易完成的。周围主流的观念、实践，干扰着我们的视线。客户市场调查就非常受企业欢迎，我们看两个被它带坑里的例子。
可口可乐在推出新可乐前做了大量的市场调查，过半的人回答愿意接受一种口味更好的可乐，结果新可乐的推出是一场灾难，甚至推出当天就有无数人致电要求归还原旧可乐。白加黑也是一个经典案例。经过需求调查，对感冒药最重要的要求就是“见效快”，根据调查，白加黑应该成为“更快”的感冒药。果真如此，就没有白加黑了。
那是不是客户调查就没用了呢？——并非如此。调查可以对企业想要引导的客户需求进行验证（尽管这种验证不一定准确），可以做产品的微调。我更倾向把这种调查视为一种“借假修真”，也就是，客户说好不一定他最后就会对这个回答买单，客户说不好，也不代表产品就没有出路，但客户的这些信息，总能让我们从中有所发现和思考（实际我们要进行客户“洞察”，而非“调查”）。
实际上很多赞成客户需求导向的人，仔细观察会发现他们也是有选择性倾听。客户提的这个建议对我竞争力的提升有利，听；那个增加成本太大了，不听；那个做了没意义，不听；这个无伤大雅，就依客户吧。实际上，很多人没有意识到，他们是有一套思维对客户需求进行分析、判断和取舍的，而我们主张以“竞争导向”进行客户信息的甄别，这点随后阐述。
客户需求导向的另一问题是，竞争对手也能轻易得到同样的信息，导致企业行为趋同，无法形成持续的竞争优势。
譬如客户希望免费的网络资源，结果各网站都提供免费资源，而以广告费作为网站主要收入，谁凭借提供免费资源赢了？当前共享单车普遍免除押金，免押金这点显然也无法成为优势。
还有一个我们被客户需求牵着走的原因，是我们总以为满足了需求就能让客户满意，他们就会更愿意选择我们。其实大量事实证明是未必的。生活中有没有这样的感受？有时候对身边的人越是倾尽全力去满足，对方的不满反而越多，并将自身置于更被动的位置。我们一直深度参与南方电网的客户满意度工作，也看到了很多类似的情况，供电公司越“做牛做马”，用电客户怨声可能越大。所以，如果没有一种智慧的思维去指导如何“满足需求”，对客户的用心可能未必如我们所愿。
竞争导向
有关营销的思考应该从客户开始，所以了解客户是必须的（我更愿意称之为“客户洞察”而非“调查”，单纯的调查意义不大）。但当明白客户需求可以被引导，并且主要依靠引导产生，“需求导向”意义不大后，我们自然转向营销本质揭示的另一点——“跟其它选择相比有独特价值”。这才是在客户心智中建立竞争力的核心立足点，是企业竞争战略的思考源点（一切企业优势倘若不最终转化为客户竞争力优势，都是没有意义的）。正如某位营销大师所言，“不在于我们想做什么，而在于对手让我们做什么”。——营销是竞争导向。
我们能举得出的成功品牌，无论它们自身有意识还是没意识，几乎都暗合了竞争导向思维（政策垄断性企业除外）。苹果以差异化的智能手机夺取了摩托罗拉、诺基亚非智能机的天下；拼多多避开淘宝、京东的根据地市场，走“农村包围城市”路线成功崛起；王老吉开创凉茶品类，给了消费者一个不同于其他饮料的消费理由——怕上火喝王老吉；唯品会专门做“特卖”，提供消费者从其它网购平台得不到的服务（其它平台也有特价、优惠，但没有唯品会全面深入）。
OPPO
崛起时提供“闪充”、“充电
5
分钟通话
2
小时”（待机时间长）的不同于对手的利益点，壮大时又聚焦“拍照”这个主要属性，提供优于同价位手机的拍照体验。三星品牌（手机、电脑）一直以高颜值，时尚款式作为客户选择与众不同的卖点。微信崛起时提供了不同于
QQ
的私密朋友圈沟通交流平台（
QQ
更为开放，因而也更杂乱，微信都是身边的朋友，因而更干净，更简单，更适合作为融入身边生活的交流工具，更贴近真实生活，而
QQ
则更虚拟网络化）。
数不清的案例，而这些所有成功的企业，都源于选择了一条与对手不同的道路，从而给予客户不同的价值点，完成了“让客户选他们而不选其它”的过程。
当然，经营不是一个点，最后一个品牌能否成功经营起来，除了核心战略点，还需要方方面面的支撑。但我们一定要有化繁为简去分析问题的能力，有抓住核心、抓住根本、抓住主要矛盾的能力，本文的所有论述都是希望去除枝节后看营销的骨干和本质。
有人说那类似蒙牛、伊利这两者有什么显著区别，他们也还算是挺成功的？倘若展开说，竞争导向涉及竞争界定的问题，蒙牛、伊利算是旗鼓相当，但与三元、光明等品牌就能明显感到差别，这让他们从众多奶制品中脱颖而出，成为数一数二的品牌。
差异化
“让客户选我们而不选其它”，揭示了营销的另一本质，独特价值主张，或者说，差异化。正如刚才提到的，几乎所有数得出的成功品牌都向客户提供了与对手不同的价值点。
如果客户大脑是战场，心理是地形，选择是争夺的对象，各类进入客户认知的信息是军队，品牌是军旗，那么，差异化，就是军旗得以成立的东西。
没有差异化，品牌将无法被客户识别。
连身份都不明，军队又如何打仗？差异化，是成功展开竞争的前提，是建立品牌，占领根据地的基础。
蓝海战略有多难？
差异化竞争，一般也称蓝海竞争战略。当前大量企业陷入惨烈的红海，大伙对此习以为常。蓝海战略变成稀有物品，被“奉若神明”。然而，正如营销本质揭示的，营销必须差异化，蓝海战略其实是营销战略的必然目标。
红海盛行的原因之一是我们太急功近利了，爱模仿，看到火爆的产品、赚钱的行业立刻想加入分一杯羹，而整个过程，关注赚钱多于沉淀竞争力。
这样的思维做做生意可以，做事业是困难的。短期分享了行业增长的红利，到行业成熟洗牌时，倘若没有沉淀下竞争力，被淘汰在所难免。君不见乌央乌央，蜂拥而来，大浪淘沙，黯然而去。
我们广西刚兴起蒸式快餐时，南宁第一家连锁店火爆后街头雨后春笋般地冒出了各种“蒸
XX
快餐店”，最鼎盛的时候
300
米内你能找到
2-3
家，现在再去看，多少当初的“蒸
XX
”改换门楣了。
红海盛行的第二个原因，是我们的差异化找错了地方。
其实差异化是每个营销者的本能，即便路边买货的小摊，也知道要做点不一样的东西。有一种大量存在的情况是，企业确实做了些不一样的事情，但仍然深陷红海中挣扎求存。继续分析会发现，这些企业虽然自认为差异化了，却其实并没有真正在客户心智中实现差异化。
譬如和其正曾经主打“瓶装”凉茶，它觉得自己不一样了，你看王老吉加多宝全罐装，我是瓶装的。但显然客户并不买账，所以后来瓶装凉茶这个口号也就销声匿迹了。
只有进入客户认知，影响客户决策购买的差异化才是真正的差异化
（例子里的“没进入”并不是指客户不知道瓶装与听装有区别，而是这个属性客户并不在意，在他做购买决策时基本对这种区别视而不见）。
我家楼下
30
米内就有
4
家奶茶店，这
4
家店从饮品、装修到服务都不是一样的，但在我看来他们区别不大，我没有对哪家形成特别偏爱，今天可能去这家喝奶茶，明天光顾另一家的果汁。为什么
4
家不同的店在作为消费者的我的心智中没有区别？
大多时候，企业总是从自身的角度，用内部思维来看待“差异化”。而客户是从自身角度看的，他只选择他感兴趣、对他有用的信息，并且他还有很多“偏见”，还很“无知”（客户通常没有精深的行业知识），让他常常忽略“事实”，“歪曲事实”，看不清“事实”，和有选择性地接受“事实”。
譬如上边的提到
4
家奶茶店，有的有座位，有的没有，但如果我总是打包带走，这个区别对我这个消费者就没有意义，我做购买决策时就会忽略这点差异化。
再譬如去超市买米，现在好多米都讲故事，从种子到种植到收割保存处理等，但正因为每个米都讲故事，很多消费者搞不清区别，反而这种复杂促使大伙回归简单土办法——价格高的米就是好的米。
总之，
只有站在客户角度去理解，才能找到真正的差异化。
第三个红海盛行的原因是我们不懂如何差异化，总觉得它是一件很困难的事情。诚然，从马车到汽车，从固定电话到移动电话，从实体购物到在线购物，这种革命性的差异化是非常困难的，但其实还有很多种方法，可以让我们在客户认知中实现差异化。
一切都可差异化
定位之父特劳特和里斯说——一切都可差异化。列举几种具体思路：
一、聚焦细分市场可以实现差异化。
手绘制品——手绘鞋，汽车——四驱车，啤酒——微酿啤酒，蔬菜——专卖有机蔬菜。
从认知层面，聚焦某细分市场相当于在客户心智中分出一个新品类，譬如从大而笼统的衣服品类，到女装、运动服、童装、休闲服、嘻哈风等不同细分品类，这些品类逐渐进入客户心智中，当他想买运动服时，很容易就锁定阿迪、耐克、李宁等品牌。
另外，聚焦也让客户感到更专业，从而跟大而全的品牌差异化。譬如区别于什么都卖的淘宝、京东，考拉专注进口商品，这让我即便没体验过，仅听朋友介绍就感到当我想购买进口商品时它能更好地满足。反之，不聚焦就容易让人怀疑，我之前看到一家餐厅，不大，却号称精通八大菜系，我立刻感觉它的菜不好吃——一个“精通”八大菜系的厨师做的菜能有多好吃？
实际上，聚焦的企业确实往往做得更好（不是绝对）。不仅是资源上的优势，还有围绕聚焦的核心进行各种取舍后形成的系统优势。九阳豆浆机就是个例子，我一到商场，售货员就介绍他家是专门做豆浆机、破壁机的（意思是肯定比美的、苏泊尔等什么都做的好），我也用过不同品牌的豆浆机，九阳确实体验更胜一筹。
需要注意的是，并不是所有的品类都适合细分。有些弱势品类本身已经很难独立形成消费者的品牌记忆，譬如拖鞋、剪刀、眉毛钳等等，再想细分品类建立品牌显然更困难（弱势品类通常归在强势品类下，譬如拖鞋归为家居，或者依附渠道品牌，譬如这拖鞋好不好看它是放在沃尔玛卖还是隔壁夫妻店卖）。
二、聚焦产品某种属性可以实现差异化。
沃尔沃聚焦安全，宝马聚焦驾驶，潘婷聚焦营养头发，海飞丝聚焦去头屑，高露洁聚焦防蛀。
同样价格下，专注安全的沃尔沃会在安全上做得更多而相对舍弃另外一些便利和功能，从而保证它更安全。
OPPO
聚焦拍照，它或者整体技术性能比不上同价位的小米，但拍照体验却明显胜于（或者说它有意牺牲其他性能来换取拍照上的突出配置）。
回到认知层面，它其实也同样完成了上边提到的两个过程，
一，在客户心智细分出“品类”，
洗发水——营养头发的洗发水、去头屑的洗发水、黑发的洗发水，手机——商务的手机、听音乐的手机、拍照的手机、玩游戏的手机。
二，它让客户相信品牌在所聚焦领域总是更专业的
（我经常使用潘婷和沙宣，其实我体验不出哪个更营养头发，但每次我感自己发质差时，就会买潘婷）。
三、聚焦某类特定人群可以实现差异化。
譬如报纸——针对某区域的报纸，相机——针对专业摄影师的相机，杂志——针对车迷的杂志，香烟——针对女士的香烟。
围绕细分人群提供契合度更高的产品和服务，比起笼统的没有针对性的品牌，总能得到更好的客户体验，从而被这类客户所选择。
四、开创新品类可以实现差异化。
红牛——功能饮料，可口可乐——可乐，王老吉——凉茶饮料，黑美人——另一种西瓜。
当前中国的创新可谓令人振奋，每天都有新东西来改变我们的生活方式，淘宝开创在线购物，滴滴开创网约车，每日优鲜、盒马开创在线生鲜购买，小黄车开创了共享单车。
需要注意的是，所谓开创新品类，是指在客户心智中成功创立新品类，这样开创者才能成为该品类的代表品牌，从而拥有难以超越的护城河。可乐并不是可口可乐发明的，但可口可乐是第一个进入客户心智的品牌，它成为了可乐的代表百年未被超越（可乐发明者已经成为先烈了）。苹果使用的技术并不是苹果发明的。每日鲜优、盒马也不是第一个生鲜电商。
所以品类开创者需要注意让自己的品类创新进入客户心智，才是真正可靠的经营成果，最稳固的护城河。不要停留在产品层面的创新，那其实并不如想象中的有保障，并且容易成为先烈而非先驱。
五、在不同地域实现差异化。
比如高档购物中心，在一级城市比比皆是，跑到二、三级城市，对手不同了，差异化就出来了。“防蛀”的差异化原本为佳洁士牙膏占有，高露洁跑中国抢先占有了“防蛀”的差异化，佳洁士作为后来者只好另谋“差异”。
除了列举的
5
个思考方向，还有很多方法实现差异化。总之，差异化是营销的本质要求，一切都可以差异化。（虽然一切都可以差异化，然而能抵达蓝海战略的将永远是少数）
差异化传播的四个坑
传播是一门艺术，只有有效传播，让客户接收到的差异化才是真正的差异化，所以，很有必要再展开一下其中的技巧和误区。差异化的品牌传播要规避几个坑：
坑一，只有广告宣传才是品牌传播。
一般找一家品牌推广公司，它提供给你的都是包装、广告方案，再深入些的可能带有公关、活动推广；去跟企业家们洽谈，说到所谓品牌建设大都理解为广告宣传方面。我不想讨论严谨的学术概念，但这种对品牌内涵的理解显然严重影响品牌建设工作的正确开展。
企业所做的一切抵达客户的，都是品牌建设和传播范畴。不仅仅是传统意义广告宣传，还包括渠道、产品、价格、促销、客户服务等一切客户触点（
4P
都应统筹在品牌建设下，才能最大程度地打造品牌竞争力，促进客户购买）。
恒大冰泉在渠道上就做了个大败笔，定位高端水，却连一些破烂夫妻店门头都有恒大冰泉的广告和摆卖出售，消费者看到了还能觉得这水高端吗？赞扬恒大渠道铺设能力的同时，不得不说在品牌传播上这是个大错误。
我认识的一家体检公司，定位中高端（装修、设备、服务等都可以支撑其定位），但其为了吸引客户，天天白菜价格搞促销活动（低于医院和美年大等大体检公司），现在这家体检公司仍然每年亏损。可以分析促销对该品牌的损害，对于中高端消费人士，每天白菜的促销和促销带来的消费人群让他再也感觉不到自己是社会上少数享受更好服务的人；低价也让人对体验的可靠性产生怀疑；而对于低消费阶层，虽然排队麻烦点，但还是去更靠谱的医院或者大体检公司体检吧。
总结来说，品牌传播工作是全方位的，需要搜索全部客户触点，设计好在哪里接触？怎么接触？希望植入什么信息？等等。
坑二，失去焦点，全面诉求。
想把所有的好都告知客户，这是很多中小企业容易犯的错误。我们平时总能看到大字
1
、
2
、
3
、
4
、
5
……条优势说明的单页广告，相反，那些知名的品牌总是很简单。
唯品会——一家专门做特卖的网站；瓜子二手车——没有中间商赚差价；淘宝——淘你想要；王老吉——怕上火喝王老吉；
OPPO
——更多年轻人选择的拍照手机。
这么多榜样，所以本点就一句话——向大佬们学习。少就是多，刚开始工作，领导就教我，每次说明问题不要超过
3
点，最多不超过
5
点。而对于品牌差异化传播，
3
点已经多了，
1
点最好。
坑三，善变。
一个品牌要永远知道自己是谁，在这个基础上，传播的变与不变，则需要智慧来选择，不是永远不变，也不是随意改变。在这里我想强调的是“不变”这方面，因为“变”的诱惑总是更多些。
倘若一个品牌缺乏长期的战略定位，就很容易因为外在的，譬如阶段性销量下降、流行趋势的变化等，改变自身，从而表现为对外传播的摇摆不定。一家算认识的咨询公司，
QC
火的时候做
QC
；后来
ISO9000
盛行，又主要转向
ISO
；接着节能看着要起来，又开始搞清洁生产。跟着潮流走是很多企业的现实生态，存在即合理，也不能说这就错了，但内在缺乏稳固的沉淀，品牌必然是无从谈起的。我观察的，这种变来变去的企业大多长期处于挣扎在生存边缘的状态，少有大发展的。
长期坚持的品牌内核才最有力。周星驰式的无厘头搞笑可谓火极一代人，他从来没有改变过自己的风格。成龙式武打深受国人喜爱，后来到好莱坞发展，拍的制作更精良但“非成龙”风格的影片，咱们有多少人喜欢？刘德华也是天王级人物，他的电影风格各种各样，因此也可见，华仔的电影品牌远不如周星驰、成龙等深入人心。从影视的世界可见一斑，所有的品牌都一样，不变的东西最有力。
坑四，诉求没有差异化的东西。
富裕生活——花旗银行，永远值得——百威淡啤，光明之道——铃木汽车。这些东西无法形成任何独特价值主张，因而也无法帮助品牌从竞争中脱颖而出。
需要注意，
判断一项诉求有没有价值，一定要放到具体的竞争环境中，
譬如可口可乐刚进入中国时使用的是——“挡不住的感觉”
，乍一看，这有什么差异化？——放到具体背景中就好理解了。当时可乐进入中国，它的对手是国内本土饮料，可乐味道有些像中药，其实当时很多人并不喜欢，可乐很聪明地洞察出了中国消费者购买可乐的真正理由——对西方文化和生活方式的好奇和向往。“挡不住的感觉”，咋看之下毫无差异化，但它非常清晰地唤起了消费者喝可乐的那种不同于喝国内本土饮料的感觉。
差异化传播的四个技巧
避开了坑，我们还可以提炼一些技巧提高传播有效性：
一，简单直接
现在大多数的所谓广告创意我都不太认同。一个房地产项目想突出它的丰富的森林资源作为差异化，其营销人员向我描述时说“我们的项目就像长在森林中一样”，我说这个好啊，就用“一个长在森林中的地方”，很有画面感。但对方似乎觉得太缺乏技巧了，非得用个类似“重庆深林中的北戴河”才叫高级。
其实很多脍炙人口的广告语都是大白话的，“怕上火喝王老吉”，“叮叮，让工作归工作，生活归生活”，“去头屑就用海飞丝”，“好空调，格力造”，“百度一下，你就知道”、“
Ipod
，把
1000
首歌装口袋里”。
反之那些所谓唯美的，“畅享极致，静心由我”、“乐享生活，畅意人生”、“出，则繁华；入，则宁静”，诸如此类，没怎么见流传下来。设想倘若王老吉广告改成“尽享清凉人生”会怎样？
简单直接的，最大程度唤起客户对产品的体验感，画面感，最明了表达品牌差异化的，就是最好的。
二，具象化
譬如工艺精致的手表，不如劳力士的“每只劳力士手表耗时一年”。更快的快递，不如“隔夜送达”、“半小时送达”。静音的空调，不如“闭上眼，感觉不到空调声”。富含微量元素的矿泉水，不如“农夫山泉有点甜”。
三，用高价、领导品牌、热销或专业化来传达我们是更好的。
很多企业喜欢从产品技术层面向客户传达自己是比其它替代选择更好的。这里忽略的是信息的不对称，越是到
C
端，信息不对称就越突出。客户不是专家，企业陈列出产品技术上的优势，客户很大可能不具备这样的专业能力去判断。再者，你说一个优势，你对手也可能会说一个，譬如来自长白山的矿泉水和来自昆仑山的矿泉水，我真的不知道哪个好。所以，这是一个不高明的，甚至无效的，向客户表达我们是更好的方法。
可以尝试换下边四种方法表达：
一是领导品牌。
诺基亚当年是全球手机领导品牌。诺基亚的零部件，功能，工艺等真的是最好的吗？可人们认为它是最好的。消费者的假设是，因为更好所以赢得竞争。而我们要看到的是反向逻辑，因为赢得了竞争，所以它在消费者眼里是更好的。——强调自己领导品牌的位置，是非常有效告知客户你比其它对手好的方式。
二是热销或受青睐。
客户想，大家都说好的肯定差不到哪去。所以想说自己很好，要适时地表达热销。虽然这招已经被用得很烂，甚至真假难辨，但它还是好使的。
三是专业化。
人们总觉得专业的、专注的，能做得更好。格力专注空调，格力空调比起海尔、美的真的有客户认知中那么大的技术优势吗？空调技术其实已经很成熟而基本没有什么壁垒了。
四是高价。
譬如前面提到的买米，大多时候客户的判断就是价格高的米是更好的。我自己去买米也是买最贵的那个。
四，借势传播
在传播上我们也可以通过与高势能品牌关联，达到强化传播效果目的。
譬如七喜进入市场时打出了“非可乐”的口号，借助人们对“可乐”的认知，七喜成功将“非可乐”放入人们大脑中，从而成为碳酸饮料第三品牌。
金碟软件也曾用“南用友，北金碟”作宣传，借助人们熟知的用友软件快速发展。
众所周知，美国车大而宽敞，于是甲壳虫推出“小”，“想想还是小的好”，甲壳虫的经典口号，它借助人们认知里对“大”的关注，顺势将关联的“小”放入人们大脑中。
差异化传播过程中往往涉及对手的重新定义
差异化体现了竞争导向，是在与竞争品牌比较的基础上，最终在客户认知里实现的不同。因此，当我们想向客户传递一个差异化价值时，往往涉及对竞争品牌重新定义的问题。
江中健胃消食片推出前，市场使用最多的消食药是吗丁啉，吗丁啉是一种强效胃药，它的广告是“针对胃动力，帮助胃健康”。于是，中药成份的江中健胃消食片采用了“助消化”，针对强效的吗丁啉提出了“轻度”用药的概念，从而将对手重新定义为“重度”用药的胃药，成为了广大消费者首选。
“红桃
K
”补血口服液享有“见效快”的美誉，康富来“血尔”于是提出“补血持久”，将对手重新划为“见效快但不持久”，最终超越红桃
K
成为新的领导者。
宝马提出“坐奔驰，开宝马”，就是重新将奔驰定义为“超级乘坐机器”，以章显其“超级驾驶机器”的差异化。
王老吉提出“预防上火的饮料”，实际隐含着将竞争对手（其它饮料）重新定义为“仅仅表面消暑解渴的饮料”。百事可乐提出“新一代选择”，实际将可口可乐划为年龄较大人喝的可乐。
任何一种差异化认知的成功建立，其实都涉及对竞争品牌的重新定义，给对手贴上一个“不合时宜”标签的同时，给客户一个选择自己的理由。
重新差异化
营销是竞争导向，差异化也是竞争导向的结果，这意味着，当竞争改变的时候，需要重新差异化。
可口可乐推出时，它的竞争对手是其它非可乐的饮料。可口可乐提出“提神醒脑的饮料”作为区别。如今，可乐成了一个大品类，可口可乐的竞争对手也变为百事可乐、非常可乐等其它可乐品牌。因此，可口可乐需要重新寻找差异化价值点了，“正宗的可乐”、“可乐开创者”是不错的选择。
王老吉起步时，对手是其他饮料（王老吉内部主要对标可口可乐），因此其用“预防上火的饮料”作为差异化。后来凉茶饮料的品类深入人心，王老吉丢了商标（改名加多宝），其主要竞争对手转变为广药王老吉。它向客户宣贯的差异化也针对广药王老吉调整为“正宗好凉茶”。
总之，经营中需要时常审视竞争环境变化，重新绘制客户认知中的竞争地图，必要时重新差异化。
建立护城河
很多时候，差异化并不难，保持差异化才是最难的。如果不能持续保持竞争优势，所谓的差异化将失去意义。几点构建护城河的方法供思考：
一，品牌是强大的护城河。
当前，单纯的产品、技术、服务、模式上的创新越来越难以维持，在线生鲜——京东生鲜、盒马生鲜、每日鲜优，还有其他小的生鲜电商；网约车——曾有滴滴、快的、易到、嘀嗒、优步等。共享单车——小黄车之后，摩拜单车、智享单车、小蓝车、小绿车……每一种新的产品、技术、服务、模式出来，几乎立刻就能有人跟进，甚至青出于蓝，这让品牌的护城河显得日益重要。
前些日子与朋友讨论餐饮业的竞争太激烈了，菜品创新、服务创新都很快被模仿，各种促销、体验、跨界、社交、新零售等创新玩法也会被对手迅速跟进。餐饮企业忙于创新，却没有带来长久的竞争优势。怎么从这种胶着中挣脱出来，让自己轻松一些？——建设品牌。
譬如不怎么做广告的海底捞，它在目标消费者认知中大概属于“变态服务的火锅”，对于海底捞而言，长期坚持这一品牌定位即可，哪家加个新菜品啦，哪家装修风格搞创新啦，哪家的促销、跨界、社交又有新玩法啦，这些都不用管它，只要坚持张勇的，“客户是一桌一桌抓的”，给每一桌客户惊喜的服务，海底捞变态服务的品牌不衰，它的竞争力就能长期保持。
餐饮如此，其它行业本质上也殊途同归。
二，用少数人的思维模式思考，做出的事情就有强大的护城河。
在整个差异化竞争力的建设当中，倘若一直用少数人的思维方式思考和决策，最后打造出的东西就很难被模仿。
譬如大多数人喜欢加法，做减法就是少数人的思维；大多数人喜欢得，敢“舍”就是少数人的思维；大多数人的理解都是“满足客户需求”，不跟着客户需求走就是少数人的思维；大多数人学习技巧，不要技巧就是少数人思维。现在你看的这篇《营销的简单本质》，也是少数人思维。
这点不展开。反者，道之动也，明白人自然能体会其中的智慧和竞争力。
三，取舍是一个强大的护城河。
本文一再提到“聚焦”，聚焦于某种特性，聚焦于某个细分市场，聚焦于某类人群。“聚焦”之所以是好的差异化战略，不仅因为它可以实现差异化，还因为其强大的护城河——取舍。
聚焦意味着取舍，譬如海飞丝聚焦去头屑，它就不能同时占有营养头发或者黑发。沃尔沃聚焦“安全”，它舍弃了推出其它“不安全”种类的汽车，比如敞蓬跑车，它甚至拒绝在车上安装移动电话免提设备，因为那违背“安全”的原则。
“舍”本身是一种少数人思维，它是具有天然壁垒的，加上围绕所聚焦的点而进行的一系列取舍（不是单一取舍），这样的一个系统下来，就几乎不可复制了。
想举一个王老吉的例子，虽然它从加多宝手上拿回了商标权和配方，虽然它现在营业额赶超加多宝，但显然它没有学到“取舍”的神髓。王老吉固元粥、王老吉莲子绿豆爽、王老吉月饼……加多宝目前阶段是败北了（丢了“王老吉”三个字对加多宝是致命的），但王老吉能否长期保持竞争力，构建强大的护城河？这个团队思维我仍然不太看好。
四，不变也是一个强大的护城河。
其实它也是一种少数人思维，很少有人能做到，因此也就成了强大的护城河。
我们听到最多的一定是，我们要保持高度的灵活性，要灵活调整以适应当前的变化和竞争。我不记得在哪本书看到了，作者说，“战略，不要基于变化去做，要基于不变去做。”——高明。
从变化中得到的战略只能是变化的，很难成为一个长期战略，只有抓住变化中不变的东西，才能真正构建一个具备长期竞争力的战略。这点哲学性太强，就不举例了（要论清楚估计可以单独成书）。
但我们可以看到很多百年品牌是始终不变的，沃尔沃——安全，奔驰——尊贵，宝马——驾驶，因为不变，他们有百年沉淀的东西，是很多变化难以超越的。
五，寻找对手强势中的弱势是很好的防御对手的方法。
要想不被对手反击和模仿，方法之一是找它强势中的弱势。强势中的弱势往往很难弥补，如要弥补，则需放弃强势，要保留强势，就无法回避弱势。
可口可乐的强势是历史悠久的经典可乐，百事于是宣称自己是“新一代的可乐”，从而将可口可乐的“历史”优势变成了“老一辈人喝的可乐”的劣势。
美国车——大，豪华，坐着舒服。甲壳虫于是抓住“小”。小有很多好处，省油，便宜等等，美国车要弥补“小”的缺失，就得放弃豪华和舒服的强势，要保留强势，就不能反击。甲壳虫的经典口号——想想还是小的好。妙！
江中健胃消食片也是个很好的例子。吗丁啉效力强，这是它的强势。效力强意味着“药力重”，这是吗丁啉强势中的弱势，江中继而提出了“轻效”的“助消化”，引导人们其实多数的肠胃问题无需下“猛药”，负作用大，用“轻效”的江中健胃消食片即可。
回顾，本文只想说明三点营销本质：
一，营销最终是场认知战
二，以“竞争导向”思考营销，才最有利于做正确地事情
三，“差异化”，是建立客户竞争力的核心立足点
——杨铸琳（
2012
年
1
版，
2018
年修改）