侯德夫：海尔、美的坏榜样

拙著《重新认识“定位”》出版之后，有定位同道给我写信，说定位理论乃是“营销学中的马克思主义”，对此我深表赞同。作为第一个提出定位理论是“不同于科特勒的新一代竞争营销学”（这一定位间接得到定位理论的缔造者之一、美国营销大师艾•里斯先生的肯定）的“定位主义者”，看到中国家电企业仍在争先恐后往品牌延伸这种“前定位时代”的陷阱里跳，深感有责任出来说两句。这些“营销马克思主义”的观点当然不会得到所有家电业人士的认同，但只要能促使部分先觉者步入“定位时代”，将来必会形成一股巨大的洪流，成就中国家电品牌“红旗插遍全球”的伟业，那么此文的贡献，将比那一箩筐的分析海尔、美的们多元化是如何成功的文章大得多。事实上，海尔、美的是不折不扣的坏榜样，谁能率先在今天打碎这些虚假的偶像，谁就有机会像格力那样，在明天成为某个品类的全球霸主。

先给中国家电业定位

近代中国学习西方的第一个老师其实是日本。现代中国改革开放之后，首先学的也是日本。比如张瑞敏当初就是以松下为榜样的。学习日本的管理、技术当然都没错，不幸的是，中国企业连日本企业的多元化也抄过来了。上世纪八十年代，日本企业确曾在全球扬眉吐气。那时的中国，打开电视一看，东芝、日立、松下们的广告充斥耳目。然而今天呢？全都过气了。日本家电品牌没有在中国任何一个主流家电品类上拔得头筹。

中国家电业是中国市场化最成熟、竞争最激烈的营销大战场。你的本事到底如何，能在这里得到最充分的展现。日本品牌为什么失去中国消费者的青睐？复杂的解读是专家们干的事，从顾客心智角度讲，日本品牌太过空泛，它们什么都做，似乎很强大——在全球公认的十二个家电著名品牌（索尼、松下、三菱、东芝、夏普、三洋、三星、 LG 、伊莱克斯、西门子、惠而浦和 GE ）中，有一半是日本企业——然而，它们在哪一个品类上都不突出（也许只有索尼的游戏机例外，不过那也是因为它另用了一个品牌名 PlayStation ，爱好者们称它为 PS 而不是索尼）。

再看中国企业为什么能击败跨国对手？每一个曾经很牛的中国家电品牌都有一段专业化、专注于一个品类死掐对手的发展史。

如果你细心的话，会发现这十二个世界品牌全都是多元化的，所以事实上，这些品牌在中国家电市场都谈不上成功，惟有西门子差强人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年来在中国专攻冰箱和滚筒洗衣机高端市场。伊莱克斯曾在冰箱上风头甚劲，但在它推出空调、洗衣机之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它从来没进入过中国人的心智，在空调、冰箱、洗衣机上屡遭败绩， 2008 年又与海信合资，这次它能翻身吗？

别想了，不管是已经在中国挣扎了多年的老面孔，还是像贝科、 Candy 这样的迟到者，在见识日广并越来越自信的中国消费者面前，跨国品牌要过上好日子越来越难了。现在机会就看中国本土品牌能不能抓住了，在这个日益全球化的世界，它们得天独厚，依靠这片未来世界最大的市场，它们完全能够成为世界最杰出的品牌。

GE 和惠而浦是怎么成为全球家电巨头的？不是靠六西格玛，也不是所谓核心竞争力，而是它们拥有美国这块当今世界最大的消费市场。当然还有一个重要条件，就是对手也像它们一样，是多元化品牌延伸的，所以欧洲、日本、韩国的家电企业怎么努力奋起直追，也还是差了一大截。而且多元化着实累人，连 GE 都忍不住要把它赖以起家的家电业务当成包袱出售（这就叫自己打败了自己），如果中国企业能够专心致志，聚焦于一个品类打造专家品牌，击败这些通才企业不是易如反掌吗？

海尔、美的是怎样炼成的

定位理论大师里斯和特劳特是彻底的品牌延伸批判者。他们在一开始就指出，定位是消费者的定位，而不是企业的定位。定位归根结底是人们对你的产品或服务具有的某种认知，这种认知是最能代表你的品牌特征的。显然，特征愈鲜明，品牌越容易在顾客心智中赢得定位，定位越高，品牌的力量越强大。那么，什么样的定位能占据心智中的最高位置呢？

这就要探究消费者的需求。人们是为了解决某种问题才会产生购买行为的，比如要轻松洗衣服，就会去买洗衣机。也就是说，人们买的是品类而不是品牌。事实上，历史上相当长时期内都没有产生品牌。品牌是随着竞争激烈、为了便于顾客区隔同一品类中的不同产品应运而生的。当现代生活日趋繁忙、信息爆炸无所不在、人们迷失在传播的丛林中之后，品牌的价值就更加凸显。特别是在全球化的世界，市场中的品类数量在迅速膨胀，而每个品类中对顾客有意义的品牌数量就会相应减少，不然人类有限的大脑将不堪负荷。这时，简单地代表一个品类的品牌就受到最广泛的顾客欢迎（当然，它往往也是行业中利润最高甚至是惟一赚钱的）。反过来，对顾客而言，品牌的真正价值也在于它代表一个品类，能最大化减少顾客的选择成本。

只有专业化的品牌才能最佳代表一个品类。比如格力代表空调，格兰仕代表微波炉，小鸭曾代表滚筒洗衣机。而品牌延伸之后，它在人们心目中的焦点就会焕散，品牌的力量就被稀释了。如果遇到聚焦的强大对手，延伸品牌的原有位置很快就会被取而代之。春兰曾多年位居中国空调业老大，但在它进入摩托车、卡车等行业之后，三两下就被格力摁倒。

很少企业明白品类比品牌更重要，品类是品牌生存、发展的根据地。他们认为自己的品牌很强大，所以很乐于将品牌延伸到其他领域。问题是，品牌仅在属于它的品类里有信誉，通常这种信誉并不能在新业务中获得多少认可。当一个已经与某个品类建立起紧密联系的品牌进入另一个品类时，几乎一样是从零开始的，甚至很多时候它会遭受更严厉的质疑，是从负数开始的。如果进入的品类里强手林立，那么延伸品牌就要倒大霉了。春兰多元化亏损累累，乃至退出股票市场；小鸭进入空调、热水器、冰柜、灶具等行业，不仅导致退市，还拖累其洗衣机难觅踪迹；奥克斯做汽车仅 13 个月就偃旗息鼓， 4000 万元打了“水漂”；贴科龙牌的冰箱、小家电、洗衣机，没有一个卖得好；小天鹅搞空调、冰箱，最终无功而退，顺带把洗衣机的桂冠也丢了；冰柜大王澳柯玛涉足空调、冰箱、电动车、厨卫产品等，深陷困局，连愿意接盘的都找不到； TCL 推出冰箱、洗衣机、空调、电脑、手机，喧嚣过后，尽露平庸真相……

可是，海尔、美的为什么多元化成功了呢？许多人正是看到这些榜样，辩解自己的战略方向没问题，而是战术执行有偏差。他们可真不懂战略。时机是战略最重要的因素，可以说，“定位”这个伟大的概念难以被正确理解的原因，往往就是人们忽视了时机的影响。

榜样之所以为榜样，在于他们比别人先行一步。张瑞敏在 1985 年抡起铁锤，一举把海尔打造成了第一个全国性冰箱品牌，又在 90 年代初率先实施多元化扩张， 1991 年就进入空调、冷柜行业， 1993 年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。其他如彩电、电脑、手机、小家电等大多乏善可陈，海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场，海尔微波炉也停止了生产，海尔药业在挣扎多年后终被出售。

美的走多元化之路比海尔更早。美的 1980 年开始做风扇， 1981 年注册“美的”商标， 1985 年就成立了空调设备厂，是中国最早的空调生产企业之一。而格力诞生于 1992 年，短短几年却后来居上。更让美的尴尬的是，它拼出老力在空调业挣得个老二，其小家电业务却变得长期严重亏损， 2005 年为提高上市公司利润而不得不进行剥离，还被格兰仕抓住机会嚷着要高价收购美的小家电业务狠狠炒作了一番。同时，那些专注于做小家电的中小企业却都红红火火。这并不是什么“劣币驱逐良币”，而正说明了市场是焦点之争，高度聚焦的品牌比焦点焕散的品牌更有赢利能力，内藏的发展潜力也更大，只看你怎么发挥罢了。

格兰仕是微波炉的代名词，但它并没有充分发挥出这个焦点的能量。事实上，正是格兰仕自己造就了美的微波炉的老二地位。社会不喜欢垄断。当一个品牌过于强大时，顾客、经销商、供应商等各方面力量都会希望有一个强大的第二品牌来挑战它。百事可乐依托可口可乐而腾飞， AMD 紧贴英特尔而成长。格兰仕“价格屠夫”的形象更把市场分成对立鲜明的两个部分：喜欢格兰仕的顾客与不喜欢格兰仕的顾客。美的微波炉销售一路飚升的奥秘不外乎此。格兰仕本该推出一个独立的第二品牌，以一个全新形象争取高端顾客。这就是里斯提出的多品牌集中目标策略，它能让企业保持聚焦并扩大市场份额。格兰仕却想让“格兰仕”这个品牌无所不能，不说它踏进空调、冰箱、洗衣机、小家电等行业趟混水还打着格兰仕的旗号，就说它在微波炉上，想一边与美的在低价上血腥厮杀一边向高端转移，脚踩两只船是办不到的，结果就是不管它怎么使劲狙击美的，市场占有率还是不断下滑。格兰仕挽回颓势的当务之急是赶紧清理其多元化业务，并且成立自主经营的第二家微波炉公司，起一个新名字，这比请回三个俞尧昌都管用。

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多元化延伸品牌的没落

美的收购华凌、小天鹅、荣事达之后，颇有成为“海尔第二”的气势。实际上，它可比海尔差远了，在空调、冰箱、洗衣机这几种大家电上，美的都不是第一。（像我曾在《海信，请把容声解放》一文中指出的一样，美的只把“美的”当作亲儿子，偏心照顾美的冰箱、美的洗衣机而把它手里别的牌逐渐淡化，美的和海信都想把自己打造成一个宽泛的大品牌而不是专家品牌。）而且其产量颇为“虚胖”，有相当比例是给外资品牌做 OEM 的。它的第一是电风扇、电饭煲、饮水机、电磁炉等小家电产品，可在所有的小家电品类上，美的正遭到一群“小恶狼”的围攻。

比如在专注于做风扇的艾美特紧逼之下，美的赖以起家的电风扇业务前程已显不妙，而且艾美特的价格也比美的卖得高。现在不利的是，艾美特除了在电暖器上是全国第一还推出电磁炉、电饭煲、加湿机等产品，开始变成一个“小美的”了。这削弱了它在电风扇领域的进攻力度，而在每个小家电品类上，都足以产生一个专家品牌，从而同样对其发起攻击。

那要利用业务的相关性，进入另一个品类该怎么办呢？当然是启用新品牌。——实际上，企业手里有多个金光灿灿的专业品牌，日子会比延伸品牌好过得多。可以说，这是一个公开的商业秘密，知道的人多，懂得的人少，而有决心这样做的人少之又少。大多数人都被所谓的品牌延伸策略迷惑了，他们把打造品牌视为畏途，宁愿使用一个已经有了知名度的现有品牌，并为此编出种种精明的理由。平庸的企业和品牌如此之多，它们大都对商业世界没有什么价值，怪不得一场长程竞赛下来，它们都被专家对手远远甩在后面呢。

这里举个“万国牌”的例子。万国收割机公司 (International Harvester) 在 1900 年是美国最有价值的公司，在那农业刚刚步入机械化的时代，万国牌收割机、拖拉机在许多国家倍受青睐，我国 1915 年引进的第一台拖拉机就是万国牌的。之后，它又推出万国牌的卡车、建筑机械等，一直到 20 世纪 50 年代，它在卡车制造、农业机械和建筑设备三大领域仍保持领导地位。新中国 1951 年制造的解放牌卡车的原型其实就是万国牌卡车。在 1954 年《财富》全美 500 家最大工业公司中，万国收割机公司排在第 22 位，销售收入超过其三大专业竞争对手的总和。这三大专业竞争对手分别是：

A ．农业机械：迪尔公司 (Deer) ，排名是第 296 位；

B ．建筑设备：卡特彼勒公司 (Caterpillar) ，排名是第 75 位；

C ．卡车制造：太平洋汽车和铸造公司 (Pacific Car & Foundry) ，排名是第 356 位。

然而到 20 世纪 80 年代，万国收割机已滑落到濒临破产的边缘：

A ．其农业机械的领导权首先在 50 年代期间被迪尔公司拿走；

B ．建筑设备方面于 60 年代失手，由卡特彼勒公司夺魁；

C ．卡车制造领域则分别被太平洋汽车和铸造公司、福特公司取代了其重型和中型卡车市场的领导地位。

万国收割机公司如今已不复存在， 1993 年被出售后更名为航星公司 (Navistar) ，潜心于制造卡车和校车。其起家的农业机械业务则在 1983 年就被凯斯公司收购了。如今在 500 强排名中，曾与它较量的三大对手的排名都遥遥领先于它，合计销售额超过它的 5 倍，合计利润是它的 20 倍。

值得指出的是，迪尔、卡特彼勒、太平洋汽车和铸造公司的历史都已经超过一百年。许多中国企业家表示要打造基业长青的百年企业，那么就要向这三家公司学习，这比韦尔奇的“数一数二”战略更切中本质。如果我们也有更多企业几十年如一日地聚焦经营， GE 和海尔就将成为 21 世纪的“万国收割机公司”。

里斯指出， GE 多元化能够幸存，在于它的对手西门子、飞利浦、西屋电气等都像它一样是综合性大企业，它的许多业务还没遇到真正的专家对手披挂上阵与之争锋。而对有专家品牌的领域， GE 不得不进行收缩，韦尔奇就曾在 1982 年把 GE 的中央空调业务出售给了这一领域的领导者特灵。

海尔其实也是靠了好运气，它的成功神话大半是对手的模仿、追随造就的。 90 年代初是中国家电业发展腾飞的黄金时期。这一时期改革开放已见成效，人民生活水平提高很快，家电产品供不应求，所以海尔在当时大规模生产各种家电都能够取得相当出色的成绩。而科龙、春兰、小天鹅、荣事达、小鸭、澳柯玛、长虹、 TCL 、康佳、海信等基本上都是在 90 年代中期及之后才开始多元化的。那时已经过了多元化的美好时光，中国已告别短缺经济进入到过剩时代，供求关系发生了从卖方市场到买方市场的重大转折，市场竞争真正拉开大幕，许多八、九十年代名噪一时的家电品牌都是在这一时期被淘汰出局的。面对严峻的市场形势变化，海尔的竞争对手们本该专心照料好自己家的田地，却大都三心二意，羡慕别人家的桃李满园，结果不仅在开垦的新领域里缺乏建树，连自己的庄稼都岌岌可危了。

幸好，我们还有一个格力，不然中国家电业很可能会一直走日本品牌的老路并视为理所当然。

新榜样，新战略

日本人的精益管理成为全球标竿，但这并不说明日本品牌的战略就有效。迈克尔•波特指出，运营效率与战略是两码事，前者是指做同一件事你比对手做得更好，后者则是用不同的方式去做。人们往往错把前者当作战略，同质化竟然成为当今最为困扰的普世问题。而本质上，在定位的世界里，根本不存在同质化。正如营销大师莱维特所说：“所有产品和服务都可以实现差异化，并且通常确实是差异化的。”但如果你屈从于压力，就会产生思维盲点，难以接受定位观念，而错失定位良机。这时，你的好运气就是对手也像你一样，那大家在别的方面较量吧！所以我们看到，品牌延伸几乎通行无阻，大量有价值的定位被闲置着，别看家电制造差不多要被当作“夕阳产业”了，后来者却不乏成功机会。

日本家电品牌是怎么成名的？与美国家电品牌的成功原因截然相反，这要归功于它们国内市场狭小，早早踏上了全球化之路罢了。问题是，当对手的产品赶上来时，其战略就无能为力了，它们的品牌没有在哪一个品类上占据心智优势，利润状况极差，日本经济自九十年代以来持续不振，与其缺乏强势品牌不无关系。

目前，中国各界已认识到中国制造要摆脱低成本竞争方式而打造强势品牌，但像海尔、美的那样，想成为日本式品牌已不可能。现在谁不知道世界是平的呢？时机不同，游戏规则也变化了。竞争不激烈或市场小的时候，多元化就有利，而市场越大，竞争强度越高，就越需要专业化。在全球化的世界，多元化企业危机四伏，天知道哪一天会在哪一个角落里冒出一个专家品牌，毫不含糊地抢走你的生意呢，就像出身于芬兰小国的诺基亚打败摩托罗拉那样，别看摩托罗拉是手机的发明者。

如果说格力作为中国家电专业化的榜样还嫌历史太短、有待检验的话，那么有一个百年外资品牌却值得我们敬畏。它当然不是西门子，近年来西门子又大力推出电热水器、烟机、灶具等厨卫产品，也越来越成为一个大杂烩品牌了。这些产品的前景如何？看看西门子手机是如何由盛而衰的就知道了。我要说的这个品牌是美国热水器巨匠 A.O. 史密斯。

登录 A.O. 史密斯的中国网站，首先给人印象深刻的是它的标语：“卓越品质源于 130 年专注的造诣”。其实它在早期也是多元化的，但在 1936 年开始聚焦于热水器，几十年来不懈努力，现在它已占有北美家庭热水器市场 30% 的份额，在商用热水器领域市场占有率更是超过 50% 。其美国 CEO 说得好：“我们惟一的特长，就是只会研发和生产一流的热水器。”

当然， A.O. 史密斯在中国做得并不够好，虽然它在 1998 年进入中国后同样专注，并自 2003 年起一直位居中国电热水器市场第二名，但近年来服务投诉不断，甚至在 2007 年央视 3.15 晚会上被曝有一款产品不合格，其公共关系能力明显也逊一筹。可若非它水土不服，海尔电热水器哪能保持第一？然而，当它改善之后，谁又知道将来会怎样呢？

中国家电企业应该学习的是美国 A.O. 史密斯七十多年来在热水器上的聚焦经营。 A.O. 史密斯 2007 年的全球销售额为 23 亿美元，净盈余为 8820 万美元，绝对进入不了世界五百强。可市场不是规模的竞争，而是心智的争夺，专业化的品牌才能屹立不倒，长久活在顾客心目中。而世界五百强的平均企业寿命不过 40 ～ 50 年。

如果中国家电企业能够真正懂得定位之道，收缩焦点，一门心思地做自己最拿手的事，将来世界的百年品牌榜上，必然会写满中国人的骄傲！——那么，此时不做，更待何时？