谢伟山：中国企业的未来

——谢伟山在 2012 年 6 月 8 日定位•中国 10 周年盛会活动上的演讲

各位尊敬的嘉宾、各位尊敬的媒体界的朋友们和各位亲爱的同学们，大家上午好！

上午的两位嘉宾他们分别从两个角度勾勒了我们这个时代的特征，像海闻校长，他是从竞争的角度给我们拉开了一个时空的隧道，我们怎么来到了今天，吴敬琏先生把我们这个时代非常重要的特征告诉大家，就是现在的信息已经爆炸，企业家想把我们的企业信息传递给顾客，我们会面临着巨大的障碍，这是我们这个时代所面临的两个非常鲜明的特征。

我今天的演讲标题是“中国企业的未来”，十年以前，在管理学界有一个非常重要的演讲，标题是“企业的未来”，是由管理学的奠基人德鲁克先生为我们展现的。企业和管理学界已经走到了困境，所以在这个演讲里面，应该来说多少带着一些伤感，如果我们循着德鲁克先生的思路我们看看 1999 年的一篇论文，德鲁克先生几乎已经预见到了 2008 年的这场金融危机，因为他的论文标题是“金融行业不差异就死亡”， 2003 年这次演讲离他的去世只有两年，他看到的是什么呢？他看到的是我们的企业已经陷入了这样的困境，特劳特公司这十多年以来我们在中国一直在围绕着如何走出困境在做努力和实践。那么，十年下来，很高兴我们的工作取得了一点点的成绩，如果德鲁克先生泉下有知的话他会为中国企业能够率先融化这块坚冰、能够露出一点点嫩绿，他一定会为中国感到高兴。

德鲁克先生所讲的这次危机是什么危机呢？在中国企业短短的 30 多年发展过程中其实已经浓缩了这样一个危机产生的基础，我们可以看一下中国奇迹的产生，吴敬琏先生刚才谈到两位伟大的理论家，一位是泰勒，把体力工作者的生产率通过科学管理提高了 50-100 倍，所以我们可以看到中国几亿农民进到城里通过很短时间就能够成为具有国际竞争力的产业工人，释放了中国巨大的竞争力。还有一部分竞争力来自于哪里呢？来自于德鲁克先生的管理学，管理学使得我们如何去驾驭一个大型组织提供了一个科学的方法，中国第二个竞争力也由此产生。吴敬琏先生对这样一个波澜壮阔的十多亿人的生活状况的巨大的变迁做了更为细致的描述，为什么叫中国奇迹？仅仅十几年以前美国人还在说“谁来养活中国人”，世界对中国没有信心，但是我们可以看到，中国现在的经济发展已经取得了很大的成就。吴敬琏先生在他的当代中国经济改革教程里这样说的：他说 80 年代初期，我们通过农村承包制使得中国一夜之间产生了几千户农场，农场使得农民天生的企业家精神释放出来，然后催生了一批又一批的乡镇企业、私营企业，中国的企业家群落由此产生，中国的市场机制由此形成，中国所走的这条路和东欧、和苏联是截然不一样的，因为他们所走的路是跟中国相反，他们从国有经济的改革开始，所以东欧、苏联出现了剧烈的社会动荡，中国没有，中国一直保持 30 年增长的奇迹，这样一种增长所带来的问题是什么呢？会出现吴敬琏先生所讲的，会出现一个陡坡，为什么出现陡坡呢？跟两个因素有关：第一个因素，因为大家的生产率提高了，使得我们要开一个工厂、要上一个项目、要找到一群工人变得很容易，所以在各个领域都会出现空前竞争，比如前年 3 月份中国出现一种新的生意模式，就是团购网，前年 3 月份出来第一个网站，到了去年的上半年中国的团购网多达 5000 家，学过定位理论就会知道，除了两三家有存活的可能，其它的投入都是无效的投入，背后的资金、背后的工作人员、背后付出的各种心血都会付诸东流。这跟我们的努力无关，跟我们是不是管理好这个企业无关，跟我们资金是不是雄厚无关，这是一个趋势。还有一个趋势，我们想要把信息传递给顾客，我们和顾客之间存在一层厚厚的玻璃墙，你在这里说什么、讲什么顾客听不见，现在各种信息爆炸，各种媒介爆炸，使得消费者要了解我们的信息变得异常困难，比如方太茅总曾经讲过这样一个故事，他说十年以前任何一个城市要想打响产生效益用几十万就可以了，现在不可能了，现在北京、上海这种城市没有千万级这个市场很难撼动的，像一些一线城市，没有几百万也是不行的，甚至你花了这笔钱，你的方式错了，你也不会有效果，还有一层是消费者的心智，对于这种产品爆炸会很厌烦，比如消费者进入一个超市购买家庭用品，通常 150 个产品就够了，但是在一个超市里，像家乐福、沃尔玛通常有十几万个品项等待着你去买，如果每一个企业像一个树叶的话，消费者要找到我们，要面对一棵树，要从树里找到你，你说这个难度有多大？这种竞争有多激烈？所以海闻校长说现在已经不是生产主导型的经济，已经变为消费者主导型的经济，消费者的闪念之间就会让一个企业生存或者死亡，这样的闪念汇集起来就形成一种巨大的力量，任何一个企业如果违背了这种心智规律，都会出现经营上的问题。比如海尔这么优秀的企业，他们的质量管理已经能让日本企业反过来到中国来学习，但是张瑞敏先生说我的利润像刀片一样薄。选择的力量几乎可以定义为就是选择的暴力，这种选择的暴力使得我们企业再想往前走路已经不再平坦了，而是越来越垂直的斜坡，竞争一定会越来越加剧，信息也会越来越多，消费者选择的力量会越来越大，如果我们不能够顺应这股力量，我们不能调动这种力量，就意味着这股力量就是选择的暴力。

不仅仅吴敬琏看到了这个问题，美国一个经济学家叫科斯， 1991 年获得诺贝尔经济学奖，在他一百岁生日时候做了一个中国经济论坛， 101 岁时候（今年）接受了中国一个媒体的采访，科斯开篇这样说的，说我已经 101 岁了，已经老态龙钟了，如果不是有特别重要的话要对中国说我是当然不会接受这次采访的，他说中国的问题其实很简单，看一个美国家庭就会出现，美国任何家庭里都充满着中国制造的产品，但是你问任何一个美国消费者有谁会知道中国的品牌，他说这就是中国的问题，吴敬琏先生他会讲如果我们不能够转变经济增长方式，我们不能够拥抱现代的市场经济，我们就是生死的经济，我们所看到的是什么？如果我们不能够赢得消费者选择的力量，这种选择的暴力会让我们的企业陷入万劫不复的深渊。我给大家举几个例子，比方说全球机电产品 70% 由中国生产，但是我们中国的企业只拿到了 10% 的销售总额，我们只拿到了 1% 的利润总额，所以我们就可以理解为什么中国的环境这么差，我们没有钱治理环境，我们也可以看中国现在愈演愈烈的食品安全问题，其实并不是说企业家群落不想把东西做好，是实在很难赚到钱，市场的压力会往产品端传导，会把企业家的底线逼出来，接下来这种事件只会越来越多，如果我们不能转变经济增长方式的话，中国的奇迹就会止步于选择的暴力。

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面对这样一种选择的暴力，实际说全球也没有做好应对的准备，我认为恰恰会是中国企业接下来要面临的机遇，德鲁克十年以前讲到“企业的未来”，讲的最多的是企业家再在企业内部调结构、调流程、抓生产率已经不会有发展了，必须到企业的外部，他说不仅仅我没有答案，所有商学院也没有答案，所有企业家也都没有解决好这个问题，所以这个困境、这个陡坡不仅仅是中国企业家所面临的问题，世界的经济到了这里，都面临着巨大的阻力。特劳特先生很早就看到了这一点，他有一本书叫《大品牌大麻烦》，他告诉我们其实那些大企业、大品牌也没有解决好如何面对这场消费者的选择暴力的问题，他们经常犯错误，诺基亚出现问题了，这些企业家并不是找不到相关的专家，也不是企业在这个领域没有经验。数码技术就是柯达发明的，柯达在上世纪 70 年代已经有了数码技术，但是为什么没有活过来？对于选择的暴力缺乏应对之法。特劳特先生的定位理论就是立足于这样的基础之上，告诉我们商业竞争的本质不是产品之争，如果我们整天讲的还是流程、还是质量、还是技术、还是成本的问题、还是人员的话，我告诉大家，你已经落伍，你会被这种选择的暴力摧残。商业竞争是认知之争，企业家应该把所有精力投入在一个目标上，这个目标是什么呢？就是如何把消费者的选择暴力化为选择的动力，如果中国企业家在转变经济增长方式之后能够实现这个层次的超越，我相信中国的经济会出现非常可观的改变，像王老吉这个品牌的腾飞不是偶然，能够在中国打败世界第一品牌，能够超越它这么大的金额，本质上是它更能够把握住如何化暴力为选择的动力，这也是我这次演讲的一个主题。

那么如何做呢？企业家要把握好三点：第一点，我们要去企业外部寻找准确的定位。企业家寻觅定位时候，大家一定要知道，其实很困难，有一句话大家都知道，叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，什么意思呢？其实定位就是要想办法在顾客心智中、在顾客大脑中烙一个印记，但是我们自己对自己烙印是看不清的，比方说今天会场在座的各位，我们看不见自己这张脸唯一的人是谁呢？就是我们自己，我们很容易看到对方这张脸，但是每一个人都看不清自己这张脸，企业家在企业内部也会面临这样一个组织障碍，企业家第一责任是什么呢？你要把自己变为一个企业内外信息的连接者，这是企业家第一责任，为什么是第一责任呢？因为我们的组织会存在着这样的一些局限，比方说企业家的规模越做越大以后，你会离市场越来越远，你的层级会越来越多，信息的传递有这样一个规律，每通过一个节点，噪音会增加一倍，信息会衰减一半，等信息传递到你这里的时候，你看到的事件已经是扭曲的事件。我们经历过一个百亿级企业所面临的问题，企业家已经不知道外面在发生巨大灾难会让他损失掉几十亿，所有人都清楚，就他不清楚，他一直坚持他的决策，直到管理团队大家团结起来跟他一起摆事实、讲道理他最后才醒悟，最后才发现决策出问题了，后面一总结发现什么问题呢？是他最相信的人给他传递了错误的信息。企业家生活在企业内部，结构使得你无法了解真实的外部世界。企业家该怎么做呢？企业家要大胆的走出企业，一定要到一线寻找顾客的信息，海闻校长说的很好，乔布斯他不是不了解消费者，乔布斯有一句很有名的话，他说在你把产品拿出来之前鬼知道消费者需要什么样的东西，很多人会误读这句话，以为乔布斯不懂消费者，不对，乔布斯是心理学高手，他非常了解心智的规律。那么我们的企业家如何贴近消费者呢？我们就要做一个结构上的保障，大家开董事会的时候我们成员之间相互之间要问一个问题，就是你的一线在哪里？我们需要通过这种硬结构才能打破组织的局限。比方说有一个做摩托车的企业，叫大长江集团，生产的品牌叫豪爵摩托，这个企业家开始做企业时候赶了一趟晚集，他做摩托车时候重庆摩帮已成气侯，而他在广东的江门做企业，没有产业集群配套优势，人才也不容易找，他自己是搞技术的，经销商经常笑话他，说王总你不懂技术、你不懂营销，王总说那三年我都在向他们学习，三年以后每一个经销商要向我学营销，就是因为长期在市场一线，有一年他发动了一个战略，使得他的竞争态势发生了巨大的改观，什么呢？战略叫“招募三千黑手党”，城市禁摩，只能在乡镇卖，乡镇有修摩托车的人，整天两手黑黑，所以叫黑手党，为什么招募这些人做经销商呢？他发现撬动认知的一个方法，因为这些人都生活在成熟的人际圈里，都是乡里乡亲，这些人整天修摩托车，在用户眼里，他们都是摩托车专家，他们都了解摩托车，王先生想如果我能够把这种人发展成我的经销商，我的品牌在顾客的心智中间就容易赢得选择力量。通过这个策略，他的市场做的非常棒，正是因为王先生的心思都是放在市场一线，都是放在如何化选择的暴力为选择的动力，这个企业现在是什么情况呢？在全球来看，最伟大的摩托车品牌是本田，本田几乎在任何一个市场都是王者，但是唯独在中国这个最大的摩托车市场、增长最快的摩托车市场本田失守了，去年王先生卖的摩托车有 250 万辆，本田只有 7 、 80 万。王先生还说去年主要是国标的生产，很多企业不规范，我严格按国标走，我的成本比别人硬生生多几百块，如果没有这样的情况会超过 300 万辆。

我们要看一个企业的利润到底来自于哪儿？一个企业该如何设定目标？一个企业该如何做出特色？我们都应该去消费者心智中找答案，德鲁克先生敏锐的感觉到我们不能够再在企业内部找生产力，要去企业外部，但是外部到底在哪里？他没有想明白，“企业的未来”这次演讲只是省略号，留下一个待解的难题，特劳特先生恰恰破了这道难题，破的很简单，商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争，这样一个知识对西方企业家来说也是被大多数企业家所没有掌握的知识。我举一个例子， IBM 公司够大，但是 IBM 公司在 90 年代初期就出现了亏损，亏损是怎么形成的呢？ IBM 公司号称蓝色巨人，为什么叫蓝色巨人？因为美国任何成规模的城镇最高的楼是 IBM 公司的，网络无处不在，全球分布，美国通道里专门有一个通道是 IBM 通道，因为他的员工实在太多，这家公司认为自己是无坚不摧的巨型战舰，无人能敌。傲慢体现在哪里呢？当电脑行业已经开始走向专业发展之路时候， IBM 公司总是在每一个新的领域盖上 IBM 的印章，从技术上、从网络上、从资源上、从团队规模上都是最大的，当市场经济转向以消费者为主导的经济以后，是消费者说了算，消费者心智规律会决定企业投资效率的高与低。 IBM 公司通过把品牌无限的延伸，恰恰违背了心智规律，所以 1991 年亏损 28 亿美金， 1992 年亏损 56 亿美金， 1993 年亏损 160 亿美金， IBM 公司是美国的名片，克林顿总统组成了二百多人的猎头委员会，全球找一圈，没有一个人敢去当 CEO 。 IBM 后来为什么成功？特劳特先生写了一本书，叫《显而易见》，最后一段选择了他服务 IBM 公司的历程，他说当时服务部门主管叫彭明盛，他告诉彭明盛 IBM 公司产品没事，但是 IBM 公司认知有问题，要买软件会找微软，要买 CPU 会找英特尔，要买小型机找苹果，要买打印机找惠普，不会找 IBM ， IBM 公司被专业的品牌肢解掉，陡坡爬不上去，你爬这个陡坡，消费者的选择会变为一股巨大的暴力，会像地心引力一样无时无刻不在侵蚀你这个企业的基础，特劳特先生告诉他你必须把选择的暴力化为一股选择的动力，选择动力如何化呢？他告诉彭明盛顾客不会认可你的产品，因为有太多的专业产品，但是顾客会对你有一个认知，通过这一认知可以重新构筑一个蓝色的巨人，是什么呢？在消费者看来， IBM 公司恰恰有一个优势，什么都懂，而消费者需要 IT 服务时候，其实是很麻烦，有各种各样的产品，你要组合，没有一个品牌能够走集成服务，他说 IBM 公司走集成服务会是赢家，所以 IBM 公司听从了这个建议，彭明盛先生现在也成为了 IBM 公司全球 CEO 。 IBM 公司也是巴菲特先生的重仓，巴菲特靠 IBM 股票赚了很多钱。企业的竞争力到底来自于哪里？是靠技术吗？是靠我们改善流程吗？这些不是不重要，但是还有一个最根本的力量，大家一定要把握，这股力量其实在各个领域都会发生巨大的作用，毛主席很早以前就看到了这股力量， 24 岁给他的恩师李锦锡先生写信时候他就讲现在这些政治家像孙中山、袁世凯、康有为全部不算大人物，他们抓的是什么？他们整天抓宪法、抓交通、抓医疗、抓教育、抓实业，没有用，这些东西都是细枝末节，真正要改变中国，洋务运动不行，辛亥革命也不行，我们看孙子兵法，孙子兵法告诉我们最高境界还是在心智里找战斗力，告诉我们打仗最高境界是不战而屈人之兵。企业家如果还留恋我们的办公室很舒服，我们还很愿意、很喜欢呆在办公室里发号施令的时候大家就要小心，你就会成为企业的天花板，因为你看到的是扭曲的世界。你不仅仅看到的是扭曲的世界，你的时间也是碎片化的，任何一个人推门进来，你就要跟他谈话，你的人力资源总监、你的营销总监、你的各位副总裁、你的技术总监都有他们最重要的事情要找你，这些事情都不是你应该做的最重要的事情，你应该做的最重要事情是企业内外信息的连接者，当你被见不完的面骚扰的时候，实际上你的时间是碎片化的，我们处理事情的效率会很低，所以走向一线非常重要，管理学界这样嘲笑宗庆后，说“宗庆后后，娃哈哈无后”，这句话说的对不对呢？宗庆后不懂管理，现在缺乏接班人培育机制，为什么不懂管理的宗庆后先生能够成为中国的首富？你看看他的时间分布，一年 365 天，他会有 200 天在市场，每年央视招投标，各大卫视的招投标，他必须亲自指挥，这一动作刚好完成了一个企业家最最重要的职能，就是做企业内外信息的连接者。华为任正非先生说创业之初不懂营销、不懂管理、不懂技术，在企业内部如坐针毡，这个动作恰恰让华为成功了，“下一线”是我们应对空前激烈竞争、是我们应对信息爆炸时代、是我们应对如何把消费者选择暴力化为选择动力的非常重要的结构性保障。

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当我们能够在企业外部、当我们能够在消费者心智中找到定位，那接下来企业家该如何做呢？我们要把这样一个定位引入企业内部，变为我们员工的语言，变为管理的手册。现在的企业还有一个变化，我们的知识工作者会越来越多，这样一个变化会给企业的决策带来新的机制，你请任何知识工作者一定是这个人在这个领域比你更厉害，既然他比你强，他就需要在属于他的工作范围内做决策，如果企业家不划定一条边界，这种决策恰恰有可能变成一种分裂企业的力量，比如一个营销人才他来到企业，他有一种追求，在他的专业领域他要学习，纸媒想投投，电视广告也想试试，市场营销活动他也想做做；技术人员也是，在他这个领域有很多想法想通过你这个平台实现。如果没有划定边界，德鲁克先生说的很好，他说当一个企业没有共同目标时候企业的内部就是由一群暴徒组成的，你可以假想为“五马分尸”。还有一个问题，企业家经营企业时候，总是面临各种各样具体的问题，这种问题往往会导致我们产生一系列的解决之道，决策标准是什么？这就需要有一个共同的目标。海闻校长一开始就讲定位在经济学意义上是设定一个目标，德鲁克先生说他很不愿意把开创的这门管理学知识叫哲学，他说如果一定放上哲学这两个字，我的目标管理可以堪称管理的哲学。什么意思呢？当我们没有一套共同语言的时候，我们的决策会产生一些伤害我们定位的一些动作。共同语言是通过以定位为核心展开的，孙子兵法说一个军团要去作战必须有号令系统，企业家也需要号令企业，使得每一个员工都能够清晰前进方向，不至于大家在各个方向上拉动我们的企业，当我们能够找到一个化暴力为动力的定位，当我们把这个定位注入到我们企业内部，形成一整套号令系统以后，接下来我们就会开展真正的竞争，就可以展开一场有效的竞争。

第二个动作是什么呢？我们要不断的深化定位。这就是我们企业战略的根本目的，战略的目的都是为了创建一个定位，都是为了深化一个定位，如果定位本身是化暴力为动力的枢纽点的话，我们所有战略目标都能达成，企业家接下来就要做雕刻家，通过千千万万个动作，在顾客心目中清晰的雕刻出来，这个过程会充满挑战，也会充满着未知，海校长说我们要有一个比赚钱更高远的目标，企业家就是创业家。因为心智有规律，心智很难吸纳一个相同的东西，如果这个事情别人做了，你做相同的事情，比如齐白石先生曾经有一个学生叫李林如，这个学生文化程度不高，跟齐白石跟十几年，很有天赋，他画的《故乡》能够以假乱真，能够使得很多专业人士看不出来，所以李林如很得意，这时候齐老给了他一句话，他说：“学我者生，但是像我者死”。在艺术品领域如果我们不能够有自己独特语言的话，我们的艺术毫无价值，商业也是如此。企业利润是我们实现了差异化的结果，企业家必须在心智中创建一个新东西，一定要在某一个领域成为第一，这就是我们超越利润要追求更高远的目标。这一目标如何达成呢？取决于你能不能在顾客心智中把这样一个定位、把这样一个事业清晰的勾勒出来，雕出来。在做这项工作的时候，我们企业家通常会面临一个巨大的障碍，这个障碍就是我们有一个高昂的退出成本。我们能够走到今天，吴敬琏先生讲很多企业成功的原因就是拜经济改革开放之初所赐，所以我们赚了很多浮财，我们的事业还没有经历过竞争的洗礼，因为在曾经那种不完全竞争的年代，品牌不重要，消费者对质量的要求也不高，市场的需求巨大，所以很多浮财由此可以产生，而且中国 13 亿人口，浮财也许是一个巨财，但是当竞争越来越激烈的时候，当这一陡坡出现的时候，如果我们还没有意识到这股选择的暴力，我们还没有应对之策去化暴力为动力的话，我们的企业就可能会出现巨大的危险。吴老看的很清晰，他说这是一个生死关头，要么跟上去，成为巨人，要么跌下去，粉身碎骨，北大一个哲学家说留给中国经济的时间只有 20 年，你要么走出来，要么万劫不复。今天的金融危机，今天的美债危机、欧债危机，已经在告诉我们这个陡坡不仅仅是中国企业所面临的困难，也是世界发达国家品牌所面临的困难。

退出成本为什么会非常高昂呢？因为我们有很多的产业、我们有很多的项目是不符合心智规律的，我们做这个事情本身就是有问题的，尽管我们赚了钱。全球第一 CEO 杰克•韦尔奇先生担任通用电器 CEO 时候就有这样一个举措，他说不是数一数二，无论你多赚钱，无论你增长多快，都要关停并转，对于当时 45 岁而且是一个学化学的工程师背景的企业家做的决策，他面临的压力非常大，员工也不理他，员工觉得这个人甚至道德品质都有问题，但是杰克韦尔奇顶着这股巨大的压力，把通用电器 153 个领域的产业关停并转，到他退休时候只剩下 13 个领域。我们的企业家今天也要知道，当一个大竞争时代的来临，当信息爆炸的时候，当消费者主导市场的时候，我们的模式已经落后。香飘飘之所以能够以小胜大，他的对手比他在这个领域的经验丰富的多，对手已经几十亿，它当时才几亿，对手人员规模更大，对手投入也更大，为什么香飘飘能够胜出？因为香飘飘做了利润的取舍，它专注于在顾客心智中把这杯奶茶雕刻出来。特劳特先生说看一个将军是不是有智慧、是不是有勇气，不是看他打胜仗的时候，是要看他在面对一场败仗的态度。这种退出是痛苦的，会牵扯到我们的各项投入，会牵扯到人员的安置，也牵动到企业家的情感领域。其实“取舍“是我们深化定位的一个最大的敌人，这股最大的力量就是自己的观念，能不能有一种忘我精神，能不能放掉自己的一些执着？我们只有这样做，才有可能走向深化定位的第一步，没有这个动作，你这一拳很难更有力的打出，中国有句话叫“小舍小得、大舍大得、不舍不得”。

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利润取舍之后，接下来我们就要围绕着定位进行不断的创新，这个过程是深一脚、浅一脚的过程，甚至从招聘人开始。比如奔驰和宝马，当他们各有一个清晰的定位以后，他们对招的人才就会有要求，比如宝马公司招的人，这个人可能对于机器和动力有天生喜好，奔驰车的员工应该是追求舒适、奢华，追求工艺的精湛，两种价值观的人，他们的工作取向、工作的效率会因为平台的要求发生巨大的不同。我们企业经常感叹招不到人，其实一个很重要的原因是我们自己对于定位没有界定清晰，我们没有一个准确的用人标准，所以我们会觉得人很难招。包括我们如何围绕着把这种选择的暴力化为选择的动力要不断的招聘，比如王老吉公司面对一个新市场，比如长江以北人祖祖辈辈不喝凉茶，如何拿下这样一个从来不接受凉茶的市场，他们发现商超、流通和餐饮这三个渠道三管齐下的时候效果不理想，如果集中做餐饮比较容易，在那种场合消费者容易想到上火，比如吃火锅、吃辣椒，当企业能够能够把精力集中于这一点突破时效率最快，最容易容易赢得消费者心智的认同，最容易激发心智的力量。现在网上评论说王老吉合同签的太便宜，侵吞国有资产，实际上这里面有个误区，王老吉合同签订之年第二期合同补足这一年王老吉公司营业额并不高，才一个多亿，整个投入已经几个亿了，还要加市场费用，对饮料来说也达不到规模效应，所以净利润率也不高，而且产品只在温州、东莞和深圳销售，加多宝公司付出几百万已经是非常大的数字，只是后面实在走的太快，谁也难以想象，爆炸性的增长，使得合同数字变得越来越小，变得微不足道。比方今年春节他们的销售团队找到了一种新的感觉做销售，一个春节收获特别大，增长几乎是 200% 以上，王老吉很多区域今年的销售目标定的很高，但是很多区域现在已经完成了今年 9 月份的目标。这种速度背后的驱动力到底来自于哪里呢？来自于所有人都能够解释我和定位的关系，所有人都能够明白我如何把这种选择的暴力化为选择的动力，比如他们每年十多亿的广告投放，大家会始终瞄向怎么投效果更好，地面部队也会研究一次春节如何培训导购，他们会把一个春节的购买人群分为四种：主要是省会，还是地级，还是乡镇级，他们掌握很多知识，所以企业赢得心智的力量会越来越大。心智的力量有多可怕呢？我告诉大家，今年一次商标案一拿掉，以后 8000 多人的营销团队， 300 多亿的营销费用，遍布全球的 9 大生产基地， 1 万多员工他们面临一个困难，比如员工走到经销商那里去，走到一个小店，他说我是加多宝的，店主听不懂，你问一个小店有没有加多宝？他们说没有，问他们有没有王老吉？他们会说有，上面印着加多宝，心智力量如此可怕。企业家的责任是什么呢？要把所有的资金、所有的精力、所有的运营动作全部指向一个焦点，这个焦点就是我如何深化定位，如何雕刻定位。

在深化定位的过程中，除了我们会有一个痛苦的退出成本要付出，除了我们要做雕刻家，要把定位点点滴滴的雕刻出来；我们还有一个非常重要的考验，就是我们能否坚持，就像道德经里所讲的我们能不能慎终如始、能不能始终如一，坚持是最最困难的。企业家在企业内部，你所感受的信息和你在企业外部感受的信息会有很大的区别，比方当年的蒙牛出了三聚氰氨事件的时候，蒙牛内部组成一个应急小组，小组人在里面工作，整天接触三聚氰氨报道的信息，小组里很多人边工作边哭，认为企业完了，但是周围的同事觉得没事，照常上班，照常欢笑，照常喝酒，再一看外面的消费者，更没事，很多人都不记得三聚氰氨是什么东西了。当我们在企业内部坚持一个定位的时候，实际上你会体验到这种落差，这种落差很难让企业放弃，比如王老吉，限制宣传怕上火，一万大军，内部反对声音特别大，经销商反对声音也特别大，加起来就是几万人，每个人只要发出一点点声音，汇集到高级管理团队，那就是巨大声音，就像锣整天在耳边敲一样，你能不能看的准，你能不能坚持？又比方香飘飘，两年以前对手卖的特别好，你想要他的粉包还要打他的杯子，香飘飘经销商全部造反了，粉包走的这么快，我们该怎么应对？当一个企业家知道“我这样做可以提高我的认知优势，我那样做尽管有钱赚，但是会破坏我的定位，那样做恰恰会使得消费者的暴力慢慢指向我”的时候，我们的决策就会变得有理有据，就能变得游刃有余。我们要掌握这一点取决于我们一定要知道我们寻找好一个定位是企业家的第一责任，企业家一定要做好企业内外信息的连接者，找到定位以后企业家马上变成雕刻家，你要通过把你所有的运营动作全部围绕着如何深化定位来进行决策。

当我们拥有一个定位的时候，企业家还有一个责任，要把这种物质财富转化为精神财富，我们要升华一个定位。做企业，我们和商人不一样，企业家是在开创一个事业，是在凝聚一种知识，是在带领一个团队，所以我们一定不要把企业的目标设定为就是财务目标，一定要对企业价值进行重塑。西贝贾总有一句话让我们记忆很深刻，他说草原上有一种羊，水脏一点都不喝。做企业不要整天盯着利润，我们看企业的战略目标，基本是财务目标，有一个企业做到 20 多亿了，引进了很多世界五百强的人做高管，后面定五年战略目标，如何达到一个新的高度，当战略目标出来以后，直觉上感觉不妥，为什么？他说 5 年实现 100 亿，往各年分解，分解下来之后很多地方目标达不到怎么办？做一个新的项目出来，当企业能够转向这样一种战略方向的时候觉得非常不安。这种不安是对的，每一个企业一定要知道我们之所以存在，我们之所以能够留存下来，因为我们跟别人做的不一样，我们在做与众不同的东西。企业家最标准的定义是企业家的本质是创业家，就像海闻校长所说的，当你设定一个目标以后，接下来是定义你的特点，你在哪里和别人做的不一样，当我们在这里重新设定企业价值的时候，我们的企业文化就跟着出来了。我们任何一个企业其实最宝贵的资产是我们的员工，中国经济的崛起，离不开员工的力量，但是现在的社会这种后现代已经使得我们的精神慢慢的走入了一种困境，走进了一个死胡同，就是每一个人都很容易被物质所异化，很多人物质生活解决以后，精神困难解决不了，中国很多在海外的留学生出事的，凶手解决不了精神困境，要找刺激。尤其是中国，中国是没有宗教的民族，物质越来越发达以后，精神的困境会越来越突出，如何赋予员工一股力量？如何让员工的心理更健康？第一取决于你能不能重新设定你的企业价值，这个价值要从竞争力、从化暴力为动力、从如何调动师资力量开始，然后化为企业内部的语言，然后深化定位，让价值变为物质财富。在这个基础之上，我们才能够形而上，出来我们的企业文化。中华民族没有宗教信仰，但是中华民族为什么能够繁荣这么多年呢？因为中华民族有一种准宗教文化的特征，这个特征是什么呢？我们的人生观、我们的价值观、我们的宇宙观是建立在一种血缘基础之上，以家庭为基本单位，孔子、儒家对于中国文化最大贡献就是把家庭的血缘关系升华了，中国人是由近及远、由亲及疏，四海之内皆兄弟，中国人有这样一种天下观，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，西方“国”和“家”是两个字，在中国，“国”和“家”是同构的，所以我们的“国”叫“国家”。中国人以天下为己任是每一个人心里流淌的血缘，中国每到紧急关头都会有一些人出来抛头颅撒热血，士大夫精神流传这么多年，一直深深藏在每一个中国人内心深处。当企业家拥有一个定位的时候，实际上你就是在做一个与众不同的事情，意味着你在这个领域做的最好，你在这个领域每往前走一步，就意味着人类在这个领域往前走一步，这种力量、这种特色会把员工内心深处的最深层的力量调动出来。共产党员为什么有不怕死精神？当年的戴笠他说最麻烦的是让共产党员招供，你打累了他还没事，当一个人的灵魂、心灵有一个归属的时候，他是最幸福的。我们有一个做餐饮的企业家，通过做服务做出了特色，就是海底捞。海底捞内部有一个这样的故事，有一个员工跟着老板从小做大，做大以后公司给小女孩一个任务，让她打西安市场，到西安市场以后很难打，这个小女孩很急，坐公交车时候都跟周围人说你到我这里吃海底捞，后来慢慢把生意做大了。有一次得罪了几个黑社会的人，这几个人当场没有赢，他们走了，快凌晨 12 点的时候对面卡车上来了几卡车人，下来一大群人，每个人都拿着凶器，准备冲过来，这个小女孩拿着一个扫帚就出去了，她回头一看后面的服务员、厨师拿着擀面杖、拿着刀、拿着拖把站在后面，她为什么能够有这股力量，一个小女孩，个头也不高，很瘦，为什么有这股力量？因为她有一种使命感，当每一个人知道我每进一步的时候每一个中国人的血液都会沸腾，这股力量是中国企业家最为宝贵的一股力量，当我们能够把这股力量激发出来的时候，我们完成了两个事情：第一，你能够使得每一个员工不会再把工作当成他谋生的手段，会把工作当成身心的第一需求；第二，当你能够激发这股力量，我们的管理成本会大幅降低，管理效率会大幅提高。所以，当我们能够重新设定企业价值，当我们能够重新的给员工使命感的时候，我们就有可能创造一个新的东西，就是我们如何成为商业的典范。阿基米德当年有一句话，他说“给我一个支点，我就能够撬动地球”，这句话当时没有人相信，赫农王跟阿基米德说这个无法验证，我给你个事情你做做，阿基米德说什么事？他说你帮我把船移动一下，怎么回事儿呢？赫农王为了给埃及国王送礼，造了一艘非常大的船，造了以后，放在海滩上下不了水，无法移动，阿基米德答应了，利用他掌握的杠杆学知识，设计了一条杠杆和滑轮，设计完以后，把绳子一头交给赫农王，赫农王轻轻一拉，船移动了，从此阿基米德说给我一个支点我就能够翘动地球开始流芳百世。

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十多年以来，特劳特公司一直在做一件事情，我们认为任何一个企业身上所蕴含的潜力都是我们无法估量的，我们每一个企业都很像海岸上的那艘船，因为没有驶入大海，所以我们不断的造就杠杆、滑轮，十多年下来，我们终于让一些企业开始扬帆出海。这次论坛我们特别希望有更多的企业能够找到一个属于他的支点，如果我们能够找到这样的支点，我们的事业会拉开一个新的篇章，我们的员工会身心更健康，我们的企业就会成为时代的典范。如果一个又一个典范能够汇集起来，这股力量将会是一股推动中国经济转变的力量；如果中国经济能够重新崛起的话，我相信中华民族这个历史悠久、人才辈出、文明从来没有断流的文明将重新再次向世界证明他依然还会是世界的典范。

谢谢大家！

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本文由和讯网报道整理而成，尚未经谢伟山老师审核，以谢伟山老师的最终版本为准。