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今天要讲的主题是：
定位理论三大贡献之二——竞争的基本单位是品牌。
1.
竞争的基本单位是品牌
通过上一讲的学习，我们知道了竞争的终极战场是潜在顾客的心智。但潜在顾客的心智里，又是什么和什么在竞争呢？对这个问题的正确回答，给企业战略理论带来了突破性发展。
谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争，以及资源的竞争、资本的竞争等等。
众说纷纭，让企业管理者无所适从。其实只有一个角度可以正确回答这个问题，并指导商业实践，这个角度就是顾客的角度。因为竞争的终极战场是潜在顾客的心智，其它战场的行动最终都要作用于心智战场。从顾客角度看，结论很明显，顾客只关心品牌而不关心品牌属于哪个企业，当然也就不关心企业拥有的资源、人才和商业模式。
理论推导的结论如此，但实践证据呢？这就要回到经验常识，当两名顾客自然谈论一件新产品时，一方会问另一方 “哪个企业生产的？”还是“什么牌子？”，毫无疑问，更可能问的是“什么牌子？”。这就证明了顾客更关心品牌而非企业。那顾客会不会关心企业？当然可能，但这时候他的身份就变成了求职者、投资者、商业伙伴、研究者等等，不再是顾客身份。
再举个例子，品客薯片是哪个企业拥有的品牌？金霸王电池呢？南孚电池呢？我在各种场合测试，绝大多数人一问三不知，个别人因为职业关系知道它们全都属于宝洁公司，但这些行业人士也不知道它们现在全都不属于宝洁了：品客薯片卖给了百事可乐，金霸王电池卖给了巴菲特，南孚电池卖回给了鼎晖投资。品牌易主很常见，但顾客不知道，也不想知道；并且很多时候企业也不想让顾客知道，比如宝洁公司多半不想让顾客知道品客薯片属于以洗发水出名的宝洁。而顾客呢，他只需要记住品牌，帮助他降低购买决策的难度，这就够了。
因此，
竞争的基本单位是品牌，而非企业。
2.
什么是战略？
绝大部分企业经营者都没有意识到竞争的基本单位是品牌而非企业，学术界和咨询界也一样缺乏认识，因此商业战略理论可谓五花八门。你可以按下暂停键，给自己一分钟，回忆一下你学过的战略理论或你自己形成的战略观点，回答一下这个基本问题：什么是战略？
好，欢迎回来。什么是战略？如果你是企业高管，对这个问题没有任何答案，先拖出去打五十大板，再回来听课。
让我们来看看全球最大的管理咨询机构麦肯锡对战略的定义：
战略就是围绕一个目标采取协调一致的行动。
这个定义足够抽象，逻辑上错不了。但在什么框架中展开目标和行动，才是战略能否落地的关键。实际上，麦肯锡展开目标的框架是财务框架，典型的描述方式是“5年100亿，10年500强”；而展开行动的框架则是把目标层层分解到不同的战略业务单元，并对业务进行三层面划分，对组织和运营体系进行优化。麦肯锡的战略理论中，没有顾客心智战场的概念，也没有品牌概念。
但麦肯锡能够成为全球性咨询机构，必然有其过人之处，原因在于它掌握了全球众多企业的最佳实践数据，所以它的强项是用标杆法做运营改善。对组织和运营不善的企业来说，麦肯锡的疗效很明显。但标杆法存在一个战略陷阱，那就是同质化竞争：就是我要学习你，做得和你一样甚至更好，这会让一些本身管理不错的大企业陷入同质化竞争的困境。
特劳特的合伙人邓德隆先生写过多篇文章批判麦肯锡战略方法，比如《麦肯锡战略方法之误：标杆法治标伤本》《麦肯锡战略工具的隐患：三层面发展模型四重受挫》，以及《麦肯锡战略的本质：以运营效益代替战略》。无独有偶，全球知名的战略理论家、哈佛商学院的迈克尔.波特教授也写过一篇深度长文《运营效益不等于战略》。
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