1
、重新定位：年轻的白酒。
世界终归是年轻人的，年轻在任何时候都是一个占便宜的概念。唯一不变的就是变化，什么都不做的最大后果就是变老。所以百事可乐、耐克、路易威登这些品牌要一直注入时尚概念，打造潮流形象，时刻提防更年轻的品牌出现。
江小白定位青春小酒，相当于白酒界的百事可乐。
首先是重新定位，重新定位的关键是发现竞争对手的固有弱点。传统白酒的固有弱点，就是太传统、太老、太不时尚。传统白酒品牌起名字的方式都是产地加工艺，或者只是产地，如泸州老窖、洋河大曲、茅台、五粮液、剑南春、西凤酒、汾酒、古井贡酒等等都是这样的套路。
从 “传承经典” 的角度看，强调产地正宗和历史悠久都是很好的方式。但就像可口可乐的可乐发明者的形象越强，她的传统老旧的感觉就越强烈，白酒的营销也存在这样的现实问题。
江小白定位青春小酒，就是重新定位传统白酒为不时尚、不潮流、不年轻的白酒。这是传统白酒的固有弱点，是其无法弥补的弱点，占据了年轻白酒的定位后，江小白就占据了一个安全的根据地。
其次要澄清什么是年轻的白酒。这里的年轻指的不是年龄，而是心智。联合国规定45岁以下都是年轻人，但并不是所有45岁以下的年轻人都有年轻的心智。
大部分人在二三十岁上就死去了，因为过了这个年龄，他们只是自己的影子，此后的余生则是在模仿自己中度过，日复一日、更机械、更装腔作势地重复他们在有生之年的所作所为、所思所想、所爱所恨。
——罗曼·罗兰
一个生理年龄超过45岁的人，一样可以有年轻的心态，也是江小白的目标人群。一个25岁的年轻人也可以放弃人生，他也不是江小白的目标用户。
从这个角度上我们可以了解为什么人群定位是伪定位，为什么只有心智定位才是真正的定位。因为不同的人群可以有同一个心智，同一个人群也可以有不同的心智，所以人群定位是不存在的。
人群定位、区域定位、形象定位、人格定位、文化定位等等，都是心智定位的外在表现，而非原因。正如卡位、对位、越位、插位、排位、新定位等等概念，都是心智定位的外在表现，而非原因。
如何给“形象定位” “人格定位” “情感定位” 定位呢？答案是，先有定位再打造形象。
耐克的定位是专业运动装备，这是耐克的社会责任。从一双跑鞋出发，打造出了专业运动装备系列。运动装备品类的后起之秀安德玛，是从速干衣开始的。
可口可乐的定位是提神不伤脑的饮料，这是可口可乐承担的社会分工，也是她成功的根源。在这个定位占据心智，足够深入人心之后，可口可乐才开始打造品牌形象。
当可口可乐说 “总统喝的可乐也没有特殊之处，可口可乐是最有民主精神的品牌”，你感觉到她的民主精神。可是当她的销量还没有遍布全国的时候，这种品牌形象就没有效果。
2
、侧翼战：避开强势竞争。
侧翼战是《商战》这本书提出的四种战法之一。侧翼战的原则有三个：
最佳的侧击行动应该在无争地带进行；
战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环；
追击与攻击同等重要。
侧翼战不同于进攻战，并不具备挑战领导者的实力和时机，甚至要避开领导者的强势，在领导者看不到、够不着、看不上的地带进行。
小酒的消费场景一直存在，如红星、牛栏山等也是小瓶装，但是由于价格低、体量小，很多白酒品牌看不上这块市场。这也是《商战》中提到的：
发动侧翼攻击需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼攻击中，新产品或新服务并没有现成的市场。
所谓远见，就是能够预测未来，所谓聚焦，就是聚焦资源在一个品类上，使未来提前发生。哈弗汽车聚焦经济型SUV，江小白聚焦青春小酒，瓜子聚焦二手车直卖网，都是在预测未来，聚焦未来。
在青春小酒市场容量不大，前景未知的时候，江小白出于对心智的洞察和对趋势的预测聚焦在这个品类上，特劳特说：
侧击行动并不总能成功，1944 年盟军在安奇奥的失败就是著名案例。不管对于商业还是军事来说，侧翼攻击都是一种大胆的行动就本质而言，侧翼战是一种奇袭，这是它跟进攻战完全不同的地方。
在哈弗聚焦经济型SUV、瓜子聚焦二手车直卖网之前，这两个品类都不被看好。敢于投入资源在无人看好的品类，需要企业家的远见直觉和勇气，也带来一个利好：没人看好，意味着没有很强烈的竞争。
侧翼战第一个原则，要在无争的地带进行。甚至要刻意避开领导者的强势，不要引起注意。侧翼战也是美团和拼多多常用的战术。
王兴的四大精彩战役，团购、餐饮、外卖和酒旅，分别对阵：拉手网、大众点评、饿了么、携程，每次都是避开了领先者的地盘（一二线城市），而是在三四线城市迅速全面开花。
所以，我认为，美团这几次成功的“后发先至”，真正的秘诀不是阵地攻坚战和阿里系铁军的地推能力，而在于美团每次都避开了对手的强势，攻击对手的薄弱环节，侧翼包抄。
第一，在用户人群上：京东起家就是北上广，而阿里从淘宝到天猫，也是逐步逐利追赶消费升级。多数企业选择目标客群，都倾向于选择高势能的中产，而拼多多避开了这个重度竞争的红海，去了“微信10亿用户减去淘宝6亿用户”的那4亿人群。
第二，在获客渠道上：拼多多巧妙地使用了微信带来的社交红利，那是阿里望洋兴叹、鞭长莫及的地方。
第三，在运营体验上：阿里和京东都是以商品品类、货物为中心。拼多多以人为中心。初期选择社交为突破口。
——特劳特专家柯恩
但是，江小白没有发起追击，而是过早地推出了多品牌。
3
、不同胜过更好：江小白至少有六个不同。
不同于传统白酒的名字：更加人格化。
传统白酒品牌起名字的方式都是产地加工艺，或者只是产地，如泸州老窖、洋河大曲、茅台、五粮液、剑南春、西凤酒、汾酒、古井贡酒等等都是这样的套路。
江小白首先没有依照传统的方式来，而是起了一个人格化的名字。听起来更亲切、更贴近消费者。
不同于传统白酒的口感：更加利口化。
传统白酒的口感浓烈、辣口，尤其是酱香型白酒，即使是传统白酒消费人群中，也有很多人不喜欢。
不同于传统白酒，江小白走的是低度化、利口化的清淡口感路线，口感上更接近日韩的清酒。不仅如此，江小白还倡导混饮的消费方式，把江小白和橙汁、红茶、脉动调在一起喝。
江小白和统一、娃哈哈合作出品罐装饮料，产品的包装上清晰指出，这款饮料由娃哈哈特制，为江小白调酒专用。江小白这样的尝试，就是在培育混饮市场。
不同于传统白酒的包装：小瓶包装，打造独特视觉锤。
视觉锤至少包含颜色和大小两个元素。洋河蓝色经典的独特视觉锤就是使用蓝色流线型瓶体。据说伏特加的瓶体设计出来之后，很多人觉得丑，最后还是采用了，就是因为它够独特。
独特，才能被记住。江小白的外型和同类品类差别很大。这保证了她能够在最快的时间之内进入心智，占据心智。
不同于传统白酒高高在上的推广：低低在下积极与用户互动。
传统白酒都在强调自己的传统工艺和悠久历史，要么是国窖，要么是酱香白酒之一，要么是酱香白酒典范，没有之一，或者是浓香正宗、绵柔正宗等等。
江小白在这个路线上发力，很难出头。江小白把瓶身做成了自媒体平台，完全不同于传统白酒高高在上的样子。
消费者只要扫描瓶身上的二维码，就可以参与台词瓶的创作，一旦被收录，就会获赠一箱江小白，并且征得用户同意把文案放在瓶身上全国推广。
也因此，江小白被认为是一个营销公司，而不是一个白酒企业。江小白的产品本身就成为了一个宣传媒体，或者社交媒体。
这种做法非常成功的，还有网易云音乐。网易云音乐把产品上的留言收集起来，以广告的形式推广出去，被称为史上最扎心的广告。线下广告加线上互动，狠狠赚了一波关注。
农夫山泉也跟网易云音乐合作，出品“台词瓶”。把网易云音乐里那些扎心的文案都印在瓶身上，同样效果显著。根本原因，还是这种营销方式从群众中来，到群众中去，具有深厚的心智基础。
不同于传统白酒的定位：更年轻的白酒。
品类会消失，原因之一是就是你什么都不做，你也会变老。嗯，世界上唯一不需要努力就能做成的事情，除了变胖就是变老了。
在台湾和韩国，白酒也面临老龄化的问题。年轻人不再喝白酒，而是喝红酒、葡萄酒、威士忌。如何解决白酒品牌的老龄化，是传统白酒的重要任务。
传统白酒品牌是高端大气的，但是其优势的背面就是老迈臃肿。江小白作为新品牌就没有这样的历史负担（也没有这样的历史优势）。
大家都知道Yolo青年文化艺术节。我们花了三年时间，从无到有，把这个活动做成了中国顶级的街头音乐节。从最早的只有几百观众的音乐现场，做到今天场面特别壮观的六万人现场。对比当初，规模大了接近百倍。小我的力量得到了发挥，这无疑是令人感动的。
——江小白创始人陶石泉
不同于传统白酒的消费场景：小聚，小饮，小时刻，小情绪。
传统白酒的消费场景是宴请、聚会场景，江小白主打休闲场景。
德鲁克说，消费者购买的，是凝结在产品上的企业的知识。所以科斯说，社会进步靠企业家的创新，企业家只有在创新的时候才是企业家，否则只是一个普通的管理者。
中国有圆桌文化，圆桌文化其实就是按人的身份地位来做事，是吧？这是原来我们中国白酒主要的消费场景。
与圆桌相对，一张方桌两个人面对面，三三两两几个人，兄弟、同学、朋友之间坐下来喝酒，这是休闲消费场景。
从品类出发，我们给行业做了一个分类，有政务宴请、商务宴请、公司聚会、家庭聚会和休闲小聚这几大场景。
江小白在这五大场景中，够不上政务和商务宴请场景，家庭聚会也不太准，所以就细心专注做休闲场景。别人做产品是舍9取1，我们是舍4取1。
针对休闲场景再细化，我们得出一个观察：小聚，小饮，小时刻，小情绪。
——江小白创始人陶石泉
4
、战略推动战术。
战略推动战术的思想是 《营销革命》这本书提出的。《营销革命》和《商战》是学习定位常常忽略的两本书，主要是两大定位公司很少提，总是说品类、聚焦、战略和竞争。
而之所以很少提，我推测是因为这两本书缺少鲜明的特点，不能提炼为一个简单的词进入心智，在推广层面上不占优势。
战略推动战术的意思是，一旦发现有效战术，就要升级为战略，全力推动。关于江小白聚焦资源在青春小酒的战术动作，相关的文章分析很多了就不再赘述。这里只强调一点：战术决定战略，战略推动战术。战略不能偏离定位。
偏离的表现之一是定位错误。
在一些酒企的定位中，出现过 “壮行酒”“宴会酒”“祝寿酒”等错误定位。
“壮行”是个消费场景，不是品类。就像“礼品”是个消费场景，不是品类。“壮行”或“礼品”是定位成功的结果，而不是原因。是终点，不是起点。
例如小罐茶首先完成了茶叶的标准化、品牌化以后，才能成为礼品。但他并不是一开始就成为礼品。所以小罐茶是完成了茶叶的品牌化，而不是礼品的品牌化。
脑白金虽然主打礼品，但首先有助肠胃助睡眠的功能。空谈“壮行”“礼品”是内部思维，没有从消费者需求端洞察本质。
品牌首先要解决一个问题，才能主导一个场景。如可口可乐是提神醒脑的饮料，耐克是专业跑鞋，百事可乐是年轻人的可乐等等。
首先要解决一个问题，承担一个社会责任，像器官一样具备某种功能。这是企业和品牌的根源。
空谈壮行酒，会出现这种场景：要为朋友壮行，那还是开瓶好酒吧，什么酒好？茅五剑啥的。
偏离表现之二是没有追击。
没有追击的原因是内部思维，认为自己的品牌已经尽人皆知了，于是停止了追击。我们认为江小白在这一点上做得不够。
可口可乐把一个弧线瓶卖了44年，直到占据心智之后才推出其它产品，加多宝集团在推出红罐凉茶10年后才推出昆仑山矿泉水，在11年后才推出PET瓶装。那是2011年，王老吉品牌价值1080亿，销售额160亿元，在中国市场超过可口可乐成为事实上的民族饮料第一罐。
江小白到现在只有7年就开始推出了其它产品，有些操之过急。
王老吉也犯过类似的错误，在常年只推一个310毫升的红罐子、只打一句广告语之后，终于忍不住要搞搞创新。这个冲动被咨询公司制止，理由是：品牌是在心智上一个烙印，那么，烙印的模具是什么呢？是一个品牌的品项，可口可乐弧形的玻璃瓶，就是一个代表性的符号。
当王老吉提出可口可乐也有PET瓶装的时候，咨询公司给了上面那段回答。幸运的是王老吉接受了咨询公司的意见，只用310毫升的红罐子，宁可6个或者12个罐子组合成家庭装，也不肯顺势推个大瓶装。
为了节省资源，聚焦红罐凉茶，砍掉了销售额上亿、投资过亿的茶饮料生产线，即使是在茶饮料挤进了广东省前三强、市场前景看好的情况下。
王老吉一直坚持使用单一包装，目的就是进入心智，成为凉茶的品类代表。如果王老吉既有红罐包装又有大容量塑料瓶包装，那么消费者就会产生认知混乱：到底哪个才是红罐凉茶代表？
对于心智高地的占据，宁肯浪费，也不要不足。事实证明，加多宝集团做得足够好。
王老吉品牌易主之后，广药集团起诉加多宝集团，一个重要的要求就是禁止对方使用红罐包装。这也是艾·里斯的观点：红罐外形是王老吉品牌重要的心智资源。
44年、品牌价值过千亿、销售过百亿。这些数字值得江小白关注，尤其是王老吉在销量超过可口可乐之后才提出民族饮料第一罐的愿景，现在的江小白提国酒复兴是不是有点早了。
诚然，江小白是一个创新能力很强的公司。但是如果创新能力没有考虑到竞争的边界和心智认知的力量，创新很可能是在 “兴奋地制造悲剧”。尤其是现在江小白已经有了一个值得关注的对手。
5
、尊重认知规律，杜绝品牌延伸。
三五挚友、半斤八两、拾人饮都是江小白旗下品牌，没有品牌延伸值得赞赏。标记 “江小白出品” 而不是“事实上的”江记酒庄出品，这一点和农夫山泉的做法如出一辙。
海南养生堂的其它产品都是用农夫山泉做品牌背书，标记农夫山泉出品，而不是海南养生堂出品。虽然从企业内部来说，海南养生堂和重庆江记酒庄才是真正的母公司，但是在认知中江小白和农夫山泉的能量更强。
这也是认知大于事实的表现。不过，在右下角的这款产品来看，江小白是在品牌延伸了：同一个名字有两款外形不同的产品，人为增加了认知负担。这说明江小白有可能是直觉地明白品牌延伸的害处，但是并不是在理性上非常清晰如何正确地品牌背书。
所以我们推测这也可能是一种误打误撞：江记酒庄隶属于重庆江小白酒业公司。在消费者眼里的江小白的品牌背书，在他们自己眼里可能是“重庆江小白酒业”的缩写。
品牌发展初期，以进入并占据心智为最重要的任务。杰克·特劳特先生在央视的节目中被问到：日丰管说自己管用五十年，另一个品牌走模仿路线管用五十一年，这种情况怎么办？
特劳特先生说，如果你是第一个，你有你的创意和想法，然后你可以把这个创意扎根到市场中（这时特劳特指了指自己的头脑，意思是要扎根到心智中），然后你要很快地确保你能够取得领先的地位，然后你就可以告诉大家谁是能够在这个市场上提供保管五十年的水管。然后大家就会继续选择这个品牌。
当日丰管占据心智后，消费者就会认为管用五十一年的是模仿者。江小白已经是青春小酒的开创者，但能否成为青春小酒的代表者，甚至成为小瓶酒的代表者才是最重要的任务。
江小白可以参考一下红罐王老吉早期的做法，把青春小酒的定位做扎实。
6
、江小白的隐忧。
青春小酒是有效战术，没有升级为战略主动追击。尤其是在江小白的内部视野中，将自己定义为单纯高粱酒，并没有把青春小酒的定位贯彻到底。
单纯高粱酒是一个品类名称，并不是一个心智定位，也不具备技术壁垒和竞争性。
在小郎酒已经发起进攻战，强调自己的热销地位的时候，江小白没有足够重视。目前小郎酒销量还没有超过江小白，但是在江小白继续犯错的前提下，小郎酒销量超过江小白的时候，她的定位就会从全国热销的小瓶酒升级为全国销量领先的小瓶酒。
而且小郎酒做了视觉锤的差异化处理，具有鲜明的区隔性和竞争性。面对资金和专业度足够的竞争对手，江小白应该把重心回到青春小酒的定位上来，强调自己青春小酒开创者和领先者的地位，管控竞争。
在竞争管控的前提下，和小郎酒一起做大小瓶酒的品类市场。这个过程可参考瓜子和人人车的竞争过程。
除了轻视竞争，江小白还轻视了心智的力量，陷入内部认知提出了国酒复兴的愿景。在销量20亿的体量下，显得不合时宜。很容易引来非适宜人群，导致不可预测的意外情况。
最后，江小白不太重视舆论管理，放任负面信息在互联网上传播。这也是一种危险的行为，舆论具有自生长的特性，一旦某个不可控的点出现就会对品牌造成很大的伤害。如纯净水的刮骨水事件、霸王洗发的duang事件、营养快线的精液事件等等。
面对舆论阵地、网络空间，江小白应该主动出击、强力占据，把可能发生的负面事件提前解决。
窦毓磊教授点评：
江小白作为中国白酒行业的一个年轻的新晋品牌，从诞生伊始恰逢社会化媒体启动的风口，通过对于品牌调性的定位“青春小酒”，以及对于80后90后的各种情绪化表达的文案营销，通过病毒传播及事件营销的双重利器，迅速开拓了年轻人的个性化白酒市场。
通过表白文案这一社会化媒体营销利器，充分与消费者形成了双向的沟通与互动，迅速的成长为一个主打刚入职场的年轻人的快消品属性的白酒品牌。
但是，近些年来，江小白的对于早期精准定位的“青春小酒”改为了“单纯高粱酒”这一模糊的定位，造成了消费者认知上的偏差，同时竞争对手也开始学习江小白的营销手段与策略。
郎酒的小瓶酒就是传统的强势品牌对于江小白开创的利基市场的一次降维打击的前奏，如果江小白不迅速调整战略，重新聚焦于“青春小酒”的原始定位，运用社群竞争的优势，强化与传统白酒用户的区隔，并专注于小瓶酒的视觉锤的形象设计，未来将会面临小米在中国的相同囧境。