方太集团
1996
年成立，至今
15
载有余。在竞争高度白热化的家电行业做品牌十分不易，方太成为公认的中国高端厨电领导者。
在创立方太之初，通过将近一年的市场调研，我们的定位非常清楚，只做吸油烟机，把吸油烟机做到第一品牌之后，再延伸做厨房的其他产品。这就是方太的专业化战略。
但当时这个行业已经有几百家企业在其中，一些已经是龙头企业，但是全部处在中低端市场，高端品牌都是清一色的洋品牌。为什么中国的家电企业不能走高端品牌？因为没有核心技术，没有一个很好的机会。另一方面，我又发现，为什么其他家电产品洋品牌都进来了，油烟机的洋品牌却这么晚才进来？因为他们的油烟机不适应中国市场，二者的烹饪方式完全不一样。这是一个最大的机会，我们恰恰可以从吸油烟机上发展核心技术，同时我们也想树立一个影响，一定要做成中国本土第一个高端的家电品牌。高端化就是这么来的。
专业化、高端化、精品化，这就是方太战略的三大定位。从方太成立直到现在，我们一直坚持着。
创业初期，方太作为一家全新的企业，面临着品牌塑造的问题，我们认为体验确实非常重要。应该重在以下三个方面：
一是媒体沟通的体验。如何通过媒体跟目标消费群建立一种沟通、宣传，把产品的优势、卖点、独特的技术、设计、品质包括产品背后的企业文化、社会责任传播给消费者，这点是非常重要的；二是终端购买体验。企业在终端上的投入越来越多，装修越来越豪华，各方面要求越来越高，尤其对高端品牌，是毫无疑问的；三是产品服务体验。对产品本身的重要性，因行业而异。方太处在传统家电行业，而且所有的产品都是需要安装的。所以，我们的产品服务体验非常重要。
因此，对品牌另外一个描述也可以这么说，消费者在体验之后，在他心智之中留下总体印象，这种印象会给传播出去，形成口碑，更加强化。大家知道，口碑越来越重要，尤其现在网络时代，在电子媒体时代，每个人都是一个小媒体。所以我们必须踏踏实实做好这三大体验。在之前的十五年时间，我们很多做法确实暗合了定位理论，但是还有些方面做的不是很到位。我们也面临新的挑战。六年前，一家著名的跨国公司西门子，说要三年做到高端第一；同时，国内一些一线品牌看到方太高端定位的成功，也跟随进入高端市场。所以我们面临洋品牌和国内品牌两方面的夹击。
在这种情况下，
2010
年我们与特劳特开展合作并展开调研，他们很快给出了建议，核心的建议如下：品牌定位，“方太，中国高端厨电专家与领导者”；品牌故事，“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业”。还有一个建议：业务聚焦。事实上，我们原来尽管说是高端，但是还有一些产品接近中端，特劳特说还要放弃中端，更加聚焦于高端。我们都接受了，开始实施建议方案。首先是内部宣贯和动员；然后是产品调整，因为要把中端去掉，要把高端再充实，那么产品就要进行调整；三是整合营销。所有营销都回到定位来做；第四步是终端设计。
以上定位从
2011
年初开始实施，初步看，高端市场
4000
元以上的油烟机，从
1
月份方太市场占有率
30%
增长到
4
月份
38%
，领先第二名
63%
。大家知道传统家电行业已经是一个垄断型的市场占有率格局，方太在中高端还能取得增长，这是很困难的，特别是在放弃中端市场的情况下，整体销售增长率仍然高，再加上
2011
年严格的房地产调控，我们在放弃中端产品的情况下，整体销售额增长还是高出行业很多。另一方面，在落实三大战略定位的实践中，我们自身也逐渐摸索出一些原则。其中，最重要的是“三不原则”：不打价、不贴牌、不上市。
“不打价”，作为高端品牌，方太肯定不会依靠低价策略取胜，所以不打价格战；“不贴牌”，方太的高端产品坚持自己生产，我们也不给跨国公司贴牌；“不上市”，有很多人问我为什么方太不上市呢？事实上，这是一种抉择。我们现在非常崇拜欧洲的一些高端品牌，他们都是坚持
50
年、
100
年以上，甚至
200
年、
300
年。做高端，最重要你要耐得住寂寞，禁得起诱惑，你不能看着中低端市场大就眼睛发红，更何况方太只有
15
年时间，必须坚持到
30
年、
50
年以上，作为中国高端家电你才能算稳固，没有这个沉淀不行。如果选择上市，就会面临资本对你的高成长的要求，这跟高端定位是矛盾的。所以我只有选择不上市，我相信我们能够坚持下去。
通过不断明确定位，方太正在朝着受人尊敬的世界一流企业迈进。
（本文依据方太集团总裁茅忠群先生演讲原文整理）
老师点评
:
管理、产品质量、战略同等重要
产品和战略在营销理论界各代表一种观点。一个是内部视角，一个是外部视角，都很重要，企业家缺一不可。从外部视角来看，企业知道自己存在的理由，如方太，发现吸油烟机机会很大，茅总把所有人财物集中在这里面。定位首先是企业经营的起点，起点错后面全错。
作为一个后发达国家，我们可以看到，历史大国都是通过新兴技术和新兴产业崛起。比如英国通过从发明蒸汽机，到机房、纺织等等慢慢引领全球，成为一代强国。美国通过汽车、电子、石油、钢铁、航天航空、通讯等等走向全球，成为强国。但是这个历史的规律被一个国家所打乱，上个世纪，日本人在技术上并不领先于全球，但是他通过一些软实力，通过引进戴明、引进德鲁克，通过管理跻身全世界。
所以，我们中国怎样崛起？现在做航天航空，提倡自主知识产权这个很重要，而且中国人很聪明，未来一定会有收获，唯一的问题在哪里？我们需要时间。美国辉瑞制药公司一年的研发费用是
80
亿美金，跟它比起来，我们就是
1958
年“大炼钢铁”的土高炉，凭技术这条路实力相差太远了。大家知道慢了等不起，这就是定位在中国实践的意义。我们可以像方太战胜西门子一样，我们通过高明的战略去实现，这才是中国企业家要去超越自我的地方。所以，管理、产品质量和战略同等重要。