据商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会共同发布全国建材家居景气指数显示，2020年12月份全国建材家居景气指数（BHI）为93.59，环比下降7.93点，同比下降5.77点。全国规模以上建材家居卖场2020年全年累计销售额为7624.17亿元，同比下降24.19%。其中12月销售额为854.20亿元，环比上涨3.36%，同比下降5.77%。
看到这个数据，我相信不少分析人士第一反应是将数据下滑的主要理由归因于疫情。但事实是，受疫情影响较大的第一季度，原本就是家居建材行业的淡季，所受影响有限。我们认为，造成该数据下滑的主要原因有两个：
一是存量市场与需求的自然波动与下滑；
二是家居建材电商业务的分流；
在过去的二十年里，伴随着房地产行业的崛起，下游的家居建材行业迎来了蓬勃发展的春天，家居建材企业们轻松愉快的分享到产业增长的红利。近几年，随着房地产业趋于平稳，红利逐渐消失，建材家居企业们才正式迎来了大考，由增量市场竞争转为残酷的存量市场竞争，供大于需将成为常态，那些效率低下的企业面临淘汰。
古人云：痛，则通；通，则达。若不通，只能说明还不够痛吧，又或者痛得不明不白。只有搞清楚痛点在哪里，及其背后的原因，才能更好的主动寻求变。接下来，
我们以战略定位的视角剖析家居建材行业的五大痛点，或许能给处于迷茫中的企业一些启发：
第一大痛——行业经济特性
较之其它行业来说，家居建材的大额、低频消费、低复购等经济特性较为明显。之所以将其列为第一大痛，在于它是行业客观存在的经济特性，难以改变，作为行业从业者，应该深度且正确的理解这些经济特性，从而更有效的面对市场及顾客。毫不夸张的说，即便从业多年的业内人士，也未必做到了真正“懂行”。
1.
大额、低频。
意味着顾客的选择成本较高，购买决策风险大，需要“品牌”提供更高的保障价值及系统信任状。相比其它行业，建材家居行业的经济特性决定了顾客对品牌的依赖度更高；而绝大多数“品牌”对于顾客来说，只是一个名字而已，即便隐约听说过，亦不能成为顾客的购买理由，无法降低顾客的信息及选择成本，并非真正意义上的品牌。
2.
低复购。
决定了顾客终身价值有限，持续获客压力较之其它行业更为明显。而持续做大传播的成本对于大多建材家居企业都是难以承受的，但如果不做传播，仅靠某些个人的关系、人格魅力等情感式营销，其隐性成本也并不低，关键是无法持久，且效率不高。我们认为，基于品牌差异化价值的公关，无疑是解决传播成本与获客效率的最优方法。例如我们服务过的（金尊玉）大角鹿大理石瓷砖，就是基于其“超耐磨”的差异化特性而开展的现场有奖磨砖的公关活力就大获好评，一方面可复制，可全国分区域、分时段的有序持续开展，同时活动成本可控，现场转化率较高。
第二大痛——同质化竞争严重
我经常会跟家居建材圈的朋友调侃道：大家一面感叹生意难做，一面又孜孜不倦的做着同质化竞争，大家都认为自己是被迫无辜的，可是雪崩之下，哪有一片雪花是无辜的？
同质化竞争的残酷性在终端市场表现的尤为惨烈，各个导购们按照总部所提供的产品资料，千篇一律的为顾客讲述着它们的材质多么好，工艺多么好，却很难讲清楚它们与别人的差异化价值是什么。而老板们一边埋怨着顾客什么都不懂，一边用尽浑身解数大打感情牌、各种活动优惠牌，试图拿下顾客，秉承“少赚也是赚，卖了总比不卖强”的豁然态度，着实令人感叹。只是这种价格博弈的方式真的能够让顾客放心的成交吗？我想，大多数顾客反而变得更加迷茫了，购买决策的压力反而变得更大了，毕竟没有人愿意做冤大头，于是扮演“上帝”的角色出现了——家装设计师，他们的眼神里总是透露着一种奇妙的自信与不屑，游戏规则已然是公开的秘密……
坦白讲，这么悲壮的情节，每天都在无数个地方发生着。那么问题来了，这么悲壮且低效的营销方式是唯一的吗？是不可避免的吗？坐在总部办公室的企业家与品牌总监们是不是应该担起责任来？
商业竞争的基本单位是品牌，而非产品、人才，更不是价格。我们认为，要脱离同质化竞争与价格战的泥潭，唯有建立差异化的品牌战略，能够清晰的让顾客感知到你的品牌与别人的不同之处，降低顾客的信息成本，才能赢得顾客的优先选择。
例如曾经作为欧式家具两大品牌的亚振与大风范，亚振凭借其精湛细腻的雕刻工艺以及优雅精致的款式设计，而赢得顾客青睐。大风范为了避免同质化竞争，主动与之相对的建立起“大气、男人味”的差异化品牌战略定位，并公开告知顾客，如果喜欢偏精致、女人味的感觉可以选择亚振，如果喜欢偏大气、男人味的感觉可以选择大风范。这种差异化的良性竞争，在业内起到了正面的表率作用，也便于顾客更好的做出抉择，可谓利人利己。
第三大痛——创新能力不足
一个企业的持续创新能力，是推动企业发展的核心动力。根据我们的观察，当下建材家居企业的创新能力不足的关键地方主要体现在品类创新能力不足。
谈起品类创新，往往很容易混淆产品创新与品类创新，产品创新大多基于技术层面的创新，而品类创新是基于顾客认知；产品创新属于物理层面，品类创新属于心智层面，两者应该保持协同一致，并且产品创新只有转化为品类创新，才能让创新成果最大化。业内最有代表性的就是老板研发的大吸力油烟机，若大吸力油烟机只是作为老板品牌的新品项之一，即便同样可以带来一定的销量与利润，但很可能错失的将是千亿级油烟机品类领导品牌的机会。
品类创新能力的不足又具体体现为企业不懂得正确界定新品类，如东鹏的空气净化砖、村田的生态负离子油烟机等等。我们暂且不去论证这两个产品有没有技术及功能方面的实质性突破，即便有，也只是枉然，因为顾客无法信任你的砖可以净化空气，也无法理解什么是生态负离子油烟机，顾客也没有时间和兴趣去研究你到底是什么；这也就注定了你的产品再好也将被无视，再多的推广，也只是在浪费企业的宝贵资源。
正确界定品类，明确与老品类的差异化价值，比如定位咨询的明星案例“简一大理石瓷砖”，新品类界定为“大理石瓷砖”，差异化价值“大理石的逼真效果，瓷砖的优越性能”，这种消费者能听懂并且逻辑可信的诉求，才能将产品创新提升至品类创新的高度。
第四大痛——经营观念守旧
过去的成功经验往往会成为未来成功最大的绊脚石。目前很多建材家居企业都处在第一代创业者的经营末期或者二代交接之际，第一代创业者们在早期凭借艰苦奋斗的精神与对产品的匠心，获得了阶段性成功，是值得赞赏的。但是竞争环境在变化，从早期的生产效率、品质之争到渠道资源之争，再到现在的基于品牌的顾客心智之争，其背后的经营逻辑是持续变化发展的。企业一把手以及管理团队若不能及时补充与提升符合当下竞争环境的知识与认知，在新的竞争环境中必然会逐渐掉队。
例如，从组织架构来看，很多建材家居企业实质上是没有品牌部的，即便名义上有设置，大多也是空有其名，而未实施其职责之实，大多也就是由设计师组成，负责公司日常的物料设计与文案等工作内容。在营销板块权重设置最大的当属市场开发人员和下单售后人员了，前者负责全国终端卖场物色合适的经销商，后者负责下单对接，忙得不亦乐乎。
另一个现象是企业习惯于将经销商定义为客户，甚至货仓，而非渠道伙伴。单纯从交易结构来说，称之为客户也算合理。但作为C端品牌，若只关心客户，而不关心顾客显然是避重就轻。毕竟你的产品最终要由终端顾客满意、买单，你的经销商才能活下去，你的经销商能活得滋润，你的销量才能有保证。企业不仅不能将自己的压力与风险转移给你的渠道伙伴，而是应该要比他们更加关心终端顾客，全力帮助他们赢得更多的顾客。
令人遗憾的是，事实上大多数企业给自己经销商的帮扶只是隔靴搔痒，常见的帮扶方式是派一个市场维护人员过去给终端团队讲解一下产品知识，或者给一个活动优惠方案，定一个销售目标，顺便打打鸡血等等。显然这都是企业自己都没搞清楚什么是品牌，的确也是无从下手。若只知道卖产品，而不会打造品牌，或者说不知道打造品牌是卖产品最高效、最持久的方法，自然无法从根本上帮扶你的经销商。
第五大痛——获客成本持续增高，获客效率停滞不前
终端店租、员工工资、售后服务费用、广告活动费用等逐年增高。各种砍价会、促销活动不绝于耳，其活动频率之高，砍价幅度之大令人汗颜，甚至会让人产生一种不做活动就没有顾客的错觉；而获客效率停滞不前、利润率持续低迷的局面压垮了多少家居建材创业者的梦想。乱象背后，是行业不正当竞争的内耗，也让顾客对整个行业造成一种不信任的负面认知。
随着互联网渠道的崛起，给众多线下获客成本较高的行业打开了一扇窗，新兴渠道的崛起，也带来了渠道红利，例如我们服务过的月影全铜吊灯，正是早期借势于互联网渠道，快速成长为年产值过十亿，连续多年成为天猫销量领先品牌。虽然渠道红利会逐渐消失，但较之受困于线下渠道的高额获客成本，互联网渠道至少可以作为提升获客效率的有效补充，关键在于正确理解和处理好线上渠道与线下渠道的逻辑关系，让获客成本与获客效率最优化。
据此前我们对灯饰行业进行分析时发现，即便是灯饰行业领导品牌之一的雷士，也没能正确处理好线上线下渠道的关系，其所实施的“线上线下不同款不同价”的策略，实质是线上线下价格不统一的延伸形式，势必造成内部竞争，是一种巨大的内耗。
基于线上线下渠道的成本结构不同，一个企业是无法完全做到两者的平衡，或者说这本身不是最高效的做法。对于倚重于既有线下渠道的传统家具建材企业来说，线上渠道所扮演的职能应该是向线下渠道引流，而非追求自己直接成交；而对于以线上渠道为主的企业，线下渠道所扮演的职能是提升体验和保障，从而提高线上成交转化率。同时，企业应该设置合理的内部交易分配机制，真正打通线上线下壁垒，公开透明、同款同价，实现线上线下优势互补与协同，提升整体获客效率。
当然，增设互联网渠道并非只是单纯的到天猫、京东开个网店就完事了，你还要讲清楚你的品牌是什么，和竞争对手有何不同，就是我们常说的你要带着明确的定位出场，能让你的潜在顾客能够快速识别、记忆，乃至优先选择你。否则，即便你花了大笔的费用去买来流量，可能也只是过眼云烟，难以形成高效转化，积累品牌资产。这就是很多传统建材家居企业即便进驻了互联网渠道，也难有成果的根本原因。
以上列举了建材家居行业的几大痛点，相信各位业内从业者也能感同身受。实质上这些所谓的痛点之间也是相互关联影响的，是一个系统，是一件事，即要学会正确的打造品牌，品牌原本就是一个系统工程，环环相扣。
纵观家居建材行业这十几年来的高速发展，众多业界同行已经比较适应市场和消费红利带来的收益，一旦遇到挑战就措手不及，这与家居建材行业自身的认知能力不足有关，这也是大产业、大产值、小企业的原因，百亿企业屈指可数，千万级企业多如牛毛。
痛点即是机会点，机遇与挑战共存，与各位家居建材人共勉！
