主持人：我看了您的书，在您的《定位》这本书里面，您提到小到一个人，大到一个集体、一个企业，甚至一个国家，都需要一个定位，这到底是什么意思？
特劳特：因为这使得你与众不同，独一无二。我想就象每个人一样，如果你能够定位的话，能使得你和别人不一样，那么人们就会说这是一个专家。这样你就能脱颖而出了。
主持人：特劳特先生，在您的理论当中，有很多您引用了克劳塞维茨和中国古代一个军事家孙子的很多理论，对他们的这种说法表示认同。但是很多人在想，以前的商业在我们看来，是为了尽量去满足消费者的需求，但是您说商业是一场战争，您把矛头从针对消费者转向了针对竞争企业。为什么会是这样呢？
特劳特：因为在这个世界上，你不是孤独的一个独体，你有很多这样的竞争对手。你们都知道象中国就面临着美国、欧洲、日本、韩国等等这样的竞争对手。关键就是说，你不能做你想做的事情，你必须根据市场来做你所能做的事情，而且要做那些你大的竞争对手能让你做的事情，因为它们也在尽量地抢客户。所以对于中国的这个市场来讲，或者对中国的公司，应该做它们能做的事情。而且现在的中国市场，在不断地对外开放，越来越多的竞争对手进到中国来。所以对于这样的一种竞争的增长来讲，是非常严峻的。因为象日本，已经有很长的历史，美国已经做得很强大了等等。所以这样的话，中国就必须非常小心，找到你的优势，和别人进行竞争。比如你发现了我可以做这个事情，那你就不能做了。
主持人：有人说企业之间的竞争，更象是一场赛跑，甚至更象是马拉松，我们不能指望在竞赛的途中把别的人绊倒，我们就可以领先，因为还会有别的人超过我们。您怎么看待这个问题？
特劳特：那我认为刚才提到了，作为一个专家是非常重要的事情。因为大部分的大公司是生产很多产品的通才，所以你有机会去聚焦某些你可以成为专家的领域，然后再建立你的信誉。你不能在一夜之间成为大公司，象通用电气、通用汽车那样，因为你需要很长时间才能成为大公司，而且市场上已经存在很多竞争者。你一定要创新，提出新概念，这样你才能在这个竞争中取胜。
主持人：特劳特先生，我知道这是你第一次来中国，而且您的行程安排得很满，我想说您有没有时间去中国的市场上看一看。
特劳特：我有一点点时间可以到处看一看，看看中国是怎么样的。我的确有这样的机会，我对中国的印象非常深刻，因为这跟我原来想像的不一样。中国现在比以前要先进，而且是在很短时间内取得这样的成就，特别是在象北京、上海这样的城市，中国的确是一个非常吸引人的地方。我可以看到你们中国是什么样的，我想你们有潜力成为美国的竞争对手，我想你们可以深度参与到世界经济体系中，参与到竞争中来。
主持人：你看到中国的大街小巷都在进行着一场战争，叫价格战。
特劳特：是的，价格战是一个问题，因为降价从来不是竞争的好方法。你的竞争对手也可以象你一样快地降低它们的价格，结果没人能赚到钱。所以你必须要建立一种价值，你必须提供一个让人们多花一点点钱买你的产品的理由，这就是要为企业建立定位的理由。因为定位会使你的产品或服务与众不同。几十年来，我已经辅导过相当多的企业，通过实施战略定位，而取得了相当大的成功，也通过为一些失去活力的世界级公司重新定位，而使这些企业重新获得核心竞争力。所以我们说靠低价是很难经营好企业的。
主持人：您知道很多进行价格战的企业家其实也是读过您的书的，但是为什么这么多人还要选择价格战，用这种比较原始的手段来进行商业上的竞争呢？
特劳特：因为那是一个容易的方法。首先如果你没有发明什么东西或者你没有开创什么东西，你较晚进入一个品类，你能做的就只有以低价进入，所以降价是容易的一种方法。而且人人都觉得，如果我把我的价格降低的话，我就会有生意做了。但是他们忘记了一点：他们的竞争对手也会降价，也可以得到他们的业务。这就是问题所在，大部分人觉得他们只能以低价进入市场。我不介意以这种方式进入市场，但是你一定要提高，这是迟早的事情。举个例子来说，象日本以凌志这种非常昂贵的汽车进入美国市场，它们相对梅赛德斯有一个很合理的价格，它们建立了高品质声誉，然后它们提高价格，现在它们不再比梅赛德斯便宜。所以在进入市场时使用低价，但是你迟早要为你的产品找到赚钱的方法，你必须要快速行动，转移到价值战略上。
主持人：我们能不能够心安理得地说，其实这是一个必然的过程，不用急，到时候它一定会象您说的，回到原来的层次上面。
特劳特：对，我的意思是说这是迟早的事情。你可以从低点开始，但是你必须上升，这样你才能赚到钱。我觉得最好还是凭借崭新的概念和创新从高点开始，你可以稍微下降以扩大你的市场。我想很多高科技产业的人就是这样做的，他们先是很高，然后下降。
主持人：在中国有这样一种情况，就是很多企业在这三年之内它非常风光，但是五年之后就销声匿迹了，我们把这种情况叫做“各领风骚三五年”。要成就一个百年企业，它们应该从什么地方着眼？
特劳特：我想，经营企业的最好方法就是要有一个新东西。因为新东西是一个很好的策略，这和“跟风”（
me too
）截然相反，就是不要和别人有同样的产品。最优秀的企业其实都是创新产物，它们是新的，第一的。它们用新概念、新产品、新服务进入市场，它们以这为基础打造了品牌。因为它们在不断地创新，人们就在谈论它们，噢，它们老是有一些新的产品、新概念。在许多情况下，关键就是你一定要推出一些新东西，如果你不新的话，就会有问题。
主持人：您最近有一本新书叫做《大品牌，大问题》，这本书是针对许多美国的著名品牌，很多中国人非常感兴趣，因为我们觉得可能今后它们是我们的竞争对手，或者是我们要赶超的对象。但是对于今天的中国，对于今天的中国企业来说，您指出的美国品牌当中的这些弱点，对他们来说适用吗？
特劳特：我想在我的这本书里面，在我这一次中国行中，我指出在美国市场和欧洲市场犯了很多错误。中国公司不应该重犯这些错误，而是应该要从他们的错误中学习一些经验教训，知道不应该那样做。那我想这对中国来讲会是一个优势，你可以从其他人的错误中学到教训，你就可以不犯同样的错误。我想这就是你们可以从这些有麻烦的大公司身上学到的东西，我们如何去避免犯这样的错误，我们如何不象它们那么做。
主持人：您的中国合伙人邓先生提到了一个说法是，特劳特先生来中国是来教我们如何打败美国企业的。
特劳特：我并不是说要打败它们，而是说要避免它们的错误。如何打败它们是有待解决的问题，那就是战略要做的事情。它们在干什么？世界上的其他人在干什么？我能做什么才能真正打败它们？我没有这样的答案。
邓德隆：这是一句玩笑话，我说这句话是希望企业家对商业史上的错误产生警惕。不一定特劳特先生教我们如何去打败美国企业，而是说要我们从这些大规模的企业犯的错误里面吸取教训，不要再浪费人力的一些资源，不要再推倒重来。我举一个例子，施乐作为复印机的领导企业却进入电脑领域，结果当然是一个很大的悲剧。但是我们中国的企业，并没有去学习其中的教训，比如康佳、联想去做手机，那就是重走施乐的老路。在这样的一个背景之下，这一本书对中国当下尤其具有现实意义。
主持人：但是邓先生，我们知道在商业成功的案例当中，也有很多是品牌延伸非常成功的，您是怎么看待这个问题的？
邓德隆：其实品牌延伸问到更多的，大家一般都以通用电气为例子，大家通常会以通用电气的成功来说明品牌延伸的可行性。通用电气怎么成功呢？通用电气在相当多的专业领域里面是输给专家的，比方说洗碗机、电冰箱等。其他的各种机器里面，这些品牌因为中国不熟，就不说了。这些专家品牌在美国是第一的，是胜过通用电气的。第二，通用电气它的竞争对手比它更加要品牌延伸。比方说我举个例子，通用电气它的电器领域，它的对手是西屋电器，西屋电器是延伸得比通用电气要利害得多，比通用电气产业领域也要多，这样就使得通用电气即使延伸也能够拥有相对优势。比方说通用电气做飞机发动机的这个部门，它的对手是联合科技，联合科技也是一个多元化企业，它旗下的产业也是很多的。还有其他，它在灯泡里面我们知道那是飞利浦，飞利浦也是一个多元化延伸得一团糟的企业，前不久它的芯片业务也因维持不下去被中国一个企业华立收购了。那么在两个都做延伸的企业之下，总有一个赢的。但是我们从表象上看往往觉得，你看它赢了，所以多元化是成功的，实际上是错误的。在两个庸才里面，总有一个优秀的，但是并不是因为它延伸了而获胜，而是两个都延伸的时候，就比不出什么优劣势，看不出问题。我们中国不可能再有通用电气这样的机会。特劳特先生在演讲中谈到，未来只有两类公司活得很舒服，一类是跨国大公司，一类就是专家型的企业。我们中国更多的企业应该走第二条路，就非常有希望。
主持人：中国一个著名的企业家说，中国入世以后要与狼共舞，自己先要成为一
只
狼，您怎么理解这句话？
特劳特：你不见得要成为狼，但是你一定要快，要灵活。你要避免在市场上被打败，那不是一个竞赛，不是努力满足消费者的需求。我认为市场是一个战场，你一定要避开对手的优势，你不想和你的大对手正面相碰，你要寻找它们的弱点，针对虚弱的竞争对手或对手的弱点采取行动。或者你去找你能保护自己，不让大竞争对手进入的一小块市场，它可能是一个很小的市场或者你在这个领域有专长。你不应该在市场上用更多广告、更多技术、更好人才和更多人员，这是市场上的很多后期进入的公司发生的问题。市场上已经有这么多大人物想占领这个市场，能否有存在的价值，取决于你能否在众多的竞争中找到你的战略定位机会，这个战略定位机会就是你企业的定位。你所以努力，所有的资源都要围绕这个战略定位机会而展开，来集中你所有的资源。
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【
现场问答
】
主持人：特劳特先生，我有很多问题，但是我们在座的有一些企业界的朋友，他们会有更多的问题想问你，他们在这方面比我更加专业，也许他们问的问题更能引起你的兴趣。有哪位？
提问
1
：特劳特先生您好，我有个问题想请问您一下。您所倡导的这种定位理论，跟菲利普·科特勒教授所代表的这种学院派理论究竟有哪些区别？
特劳特：这是一个很好的问题，营销是企业的核心职能。正如你所说，科特勒先生是一个学院派的代表，他是一个教授。科特勒先生的专长，我称之为营销管理的“过程”，他非常擅长开发营销管理的一些概念，他整理了人们如何做这些过程方面的东西。我更实战，我不是学者，实际上我象是丛林中的斗士，我在市场上得到训练。我的方式更富战略性，我的概念是战略定位第一，一旦知道了这一点，过程就是第二位。所以你可以说我走在科特勒先生的前面。他谈论你如何管理一样东西，但是关键是你去管理什么？你要管理的核心概念是什么？是什么让你特别或者与众不同？你一定要先有这个，然后你才可以建立过程。
邓德隆：我补充一下，特劳特先生为什么会强调战略定位重要性。孙子就讲我们打仗一定要做到“先胜而后求战”，也就是说在打仗之前，这场仗已经决定了输赢，已经有先胜的把握了。这就是杰克·特劳特先生所追求的，他希望给到企业在战略层面创造出能够先胜这个局面，这样就解决了战略问题。当解决了战略问题后，相反我们对战术的层面依赖就不是太高。所以我们就可以规范地进行管理，并不需要一流的人才，他一定要干得如何出色，而是你把我的战略能够执行个七八分，这场仗我也能赢。这就是孙子兵法所讲的先胜而后求战。先胜胜在哪里？就是战略。定位就是这个东西。
提问
2
：特劳特先生您好，我想请教一个问题。我是从事农业行业的，我们这个企业，有九年多时间了，在我们行业里面也是被称为学院派的农业科技企业。作为一种农用生产资料或者生产资料的制造商和提供商，我们应该怎么样进行区隔，怎样进行定位？
特劳特：那你供应的是什么资料？
提问：我们公司主业是饲料生产。
特劳特：饲料。显然你的思考起点，是你的竞争对手是谁？如果你是唯一的供应商，当然很容易。如果你有竞争对手，你就应该为你的饲料针对竞争对手的饲料开发一个战略定位。或者你可以用你的技术或知识，你可以说我们在饲料方面可以帮助你，因为我们知道得更多，这对你更有用。同样的问题是，你必须针对不同的竞争对手采用不同的战略定位。
主持人：我想在饲料行业最大的品牌应该是新希望，是吗？
提问：最大的是正大。
特劳特：面对他们你们会有特别的策略吗？
问题：我在湖南有两个工厂，一个在郴州，一个在宁乡。目前我们主要定位以服务制胜，就是在服务这块。因为我们面对的是九亿农民，千家万户，他们的信息的获取，包括我的积累，他们的抗风险的能力都比较差，怎么面对面在终端为他们服务，从观念上，从使用的技术上给他们做些工作。同时我们定位就是把猪饲料做好，专门做猪饲料。比如我去年去了美国的联合饲料公司，它的定位就是做最了解猪的公司。我们现在也是这样的一个想法，怎么把这个更加有效地区隔定位好。确实现在有的方面想得到您的指导。
特劳特：这是一个不错的概念，你们做得很对，你们应该这样做。你应该成为一个专家。比如专门做猪饲料，或者用你的服务来作为一种战略定位区隔，都很好。
提问
3
：特劳特先生，你在书里面说到，要成为领导品牌，就要比对手早走半步。当一家企业比竞争对手早走半步成为第一品牌以后，第二品牌应该采取什么策略才能够打败第一品牌？
特劳特：打败第一品牌是很难的，除非这个第一品牌犯错误了。第一品牌的工作就是不让你有所进展，狙击你，提出新的概念。所以第二品牌只有不停地进攻，希望第一品牌会出错。这是你所能做的事情。
【
对话继续
】
主持人：特劳特先生，可能每个人都想从你那里得到一些经验。但是从一个大的方面来讲，中国的情况您应该了解，它刚刚加入世界贸易组织一周年的时间。中国作为一个国家，您觉得如果让你给她的定位出出主意的话，您会说什么？
特劳特：我认为中国应该象几年前的日本一样，创立一些自己的大品牌，象本田、丰田、索尼这些。给世界留下深刻印象的，是你们有一些品牌、一些产品开始代表你们生产的东西，这是你们建立的声誉。
主持人：您觉得中国跟日本的情况完全一样吗？
特劳特：我认为你们有更多资源，有大量的劳动力。但是我的确认为，你们中国在市场的声望应该是跟日本很相象的，你们应该做日本曾经做的事情，而不是成为什么都造的国家。
主持人：邓先生是不是对特劳特先生这番话理解最深。你在中国所做的一些个案的实例，是不是也是这样的？
邓德隆：我认为中国不能象日本和韩国那样的模式，做那种大而全。比方说现在我们所看到的，象春兰这样的企业，这种模式是杰克
·
特劳特先生最为反对的这种模型。如果中国有一些象格兰仕微波炉，象喜之郎这样的企业，在一个日韩模式的背景下，我们充分发挥后发的优势，选择他们的某一个局部形成我们的战略，这样的话，中国将会出现一个个每个领域的专家。这样总体上中国的企业是大有希望的。
主持人：特劳特先生，有人说中国会成为世界制造业的基地，因为她有大量的便宜的劳动力、生产密集型的企业。我们国家的整体状况，如果让您给它一个合适的定位，您会给一些什么建议？
特劳特：我不知道光是靠廉价劳动力能生存多久。现在是可以，但是你迟早会发现，因为你的劳动力从你的成功中得到好处，他们的水平也提高了。这种情况到处发生，现在韩国工人在罢工，他们想要改善他们的地位。迟早，其它国家也会出现，象南非、东南亚等，它们会廉价出售劳动力。或者说朝鲜，他们可以说他们的劳动力比中国劳动力还便宜。所以廉价劳动力永远是个问题，廉价劳动力只在一段时间有用。虽然在中国会有相当长一段时间管用，但你们应该学会逐步从价值链的低端往上走，也就是开始打造一些品牌。我认为这很关键，因为迟早别人的劳动力就会比你的还便宜。
主持人：以您的观点，这个周期会有多长时间？
特劳特：我想不会很长。我想这是一个关于教育、关于人们受培训的问题。我想南亚国家会发展，但他们有很多政治问题有待解决。一旦老挝、柬埔寨还有越南解决这些问题后，会很快进入这个廉价劳动力市场，设法制造产品。你们知道，他们现在就在努力这么做了。所以我认为不会有很长时间。但我不知道确切时间，而你一定要明白很快你就会有竞争对手了。