前言
回顾中国营销风雨
20
年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、消费者心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所作出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。
而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成为什么。只有明确了方向，才能找到前行的路。
一、当下对待品牌战略的几个误区
我们在营销过程当中，同样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，指引着我们大量的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区。
误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要
现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经说
12
个小时迅速解除感冒困扰，泰诺承诺“
30
分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效。
误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
联通新时空试图用更好的
CDMA
产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。
另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的陷阱。品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。
但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，
比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，
USP
也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的
USP
：世界上设计最完美的车。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样——不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。
信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
误区五：做大规模才能增强企业竞争力
规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。
IBM
原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司，后来
IBM
把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。
IBM
在
PC
机领域是被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被
SUN
打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，
IBM1991
年亏损
28
亿美元，
92
年亏损
56
亿美元，
93
年亏损
81
亿美元。
IBM
当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当
IBM
重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。
误区六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
追求日韩成长模式在中国比较普遍，特别是家电领域更是如此。比如春兰，他就像是个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能了，竞争环境不一样，再也没有“单一品牌多元化”做大企业的机会了。
日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具竞争力。
1995
年特劳特与里斯做了一个研究，同样都是
2.8
亿美元营业额的美、日一百强企业，日本一百强的净利润连
1%
都不到，而美国一百强却高达
6.6%
，是日本企业的
6
倍。核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂的多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的营利能力虚弱，银行不良资产的居高不下。
中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等等，都是成功的例子。
误区七：产业的发展方向是走向融合
以为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。
最早
IBM
的大型主机就代表了电脑，后来电脑逐渐分化出微型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、工作站„„目前电脑的品类还在进一步分化，并且每个分支都有不同的领导品牌主导着细分市场。
施乐、
IBM
，还有
AT&T
，当年都曾为产业会走向融合的假设，而纷纷进行串联：施乐做电脑；
IBM
做复印机；
AT&T
做电脑和进入有线电视领域等等，结果是付出巨大代价，施乐与
AT&T
更因此走向消亡之路。
二、品牌战略——定位时代
中国环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这样导致了中国的营销环境不是
USP
、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存并迅速跨越。在某些领域竞争相当初级，企业一个
USP
就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象也还凑合，但就总体而言这两个阶段时间非常短，迅速向竞争高级的定位时代转化。
产品时代的独特销售主张（
USP
）理论，最早由劳斯·瑞夫斯提出的，目的是为了帮助企业把库存产品变得畅销，比如
M&M
’
s
巧克力的
USP
：只融于口不融于手。
很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过
USP
战略迅速取得突破性成果。但是科技更新加快，竞争对手模仿的速度也变快时，
USP
理论就解决不了销售难题。实际上到了
1960
年代，美国的营销环境普遍处于这种状态。产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值时，大卫·奥格威提出了品牌形象理论，即为品牌打造一个独特的形象。比如，万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像五月的风”一样柔和。后来，李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。
欧美进入七十年代后，众多企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。中国进入
1990
年代末，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论也逐步暴露出它的根本问题。随着信息时代的到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分。特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己。一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认品牌的形象，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。
这也就是心理学家所发现的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理，并在此基础上形成了著名的“定位”理论。比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，“高露洁、佳洁士、中华”等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里面，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序，但总体上而言，这个品牌阶梯有很强的稳定排序性。
根据哈佛大学乔治·米勒教授的发现，这个排序阶梯上的选择，不会超过七个。特劳特则进一步发现，其实七个品牌的存在，还只是市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与锐步，电池是劲量与金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断的促销才能改变选择排序，因而生存艰难。这个“数一数二”的市场原理，后来被杰克·韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则。
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三、定位的全新解释
所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位。
（一）在消费者心智中完成注册
定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量。因此，定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。消费者一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大力气、多大投入也很难做到改变他的心智。
心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。比如，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”。多年来，海飞丝的任何广告和营销活动都围绕着“去头屑”这一定位，所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。而且当海飞丝占据一个定位之后，消费者还会附加其它的利益在它头上，这就是光环效应。一个代表着去头屑最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等等其它附加价值。飘柔占领的是“柔顺头发”心智资源，而潘婷则代表了“营养头发”。
（二）营销：心智资源之争
任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球
PC
的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的
EMS
是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把
EMS
当动词用——“我把文件
EMS
给你。”这是
EMS
成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将很大程度上垄断这块心智资源。但是
EMS
这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入
WTO
后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词
.
四、如何为品牌确立定位
第一个方法：抢先占位
任何一个品类里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个价值，抢先占有这个资源。高露洁比佳洁士抢先占领中国市场的“防蛀”阶梯，就赢得了持久的优势。步步高进入电话机市场时，它发现在电话机行业里面有一个空白点，没有一个品牌代表着无绳电话。于是它一马当先提出，“步步高无绳电话，方便千万家。”现在步步高已成为了无绳电话机的领导品牌。
另外，心智资源是不平等的。像“防蛀”是牙膏类的最大价值，“头发柔顺”是洗发水中最好的地段，“持久”是电池的最大心智资源。此外，有一些趋势性心智资源也要予以关注。比如说，戴尔在十多年前发现“直销电脑”一定会飞速成长，诺基亚的奥利拉看出了“移动电话”将成为潮流，现在他们缔造的企业由于占住了这两个资源，都成了行业领导者。
第二个方法：关联定位
关联定位是基于抢先定位之上的。原理就是，消费者购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为我和第一产生了关联，他就能马上也联想到我的品牌。比如说七喜，它发现美国的消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料的时候，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。
“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。金蝶软件曾经通过“北用友，南金蝶”的公关宣传，借用友之势迅速获得发展，也是很不错的策略。
第三个方法：为竞争对手重新定位
所谓为竞争对手重新定位，就是去发现对手的弱点，从它的弱点中一举攻入，把它拿下来。其心智原理是这样的：当消费者想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在消费者的心智中完成一个化学反应——置换，这样你就替代了领导品牌。泰诺进入头痛药市场时，消费者心里第一个想到的就是阿司匹林。于是泰诺攻击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，成了领导品牌。
有两点值得注意，第一是实力不足不能实施这种战略，第二是不能攻击领导者非战略性的弱点。
关于攻击领导者的战略性弱点，有一个例子，在营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了
105
年，但是前面的
70
年因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差。百事可乐曾推出一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”虽然，它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
五、创建成功品牌的
5
个定位要点
（一）让品牌成为品类的代表
为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。王老吉定位工作的第一步，是要让它代表凉茶品类。
（二）为新品类重新定位
品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够，还必须扩大该品类的整体销量。王老吉虽然代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把王老吉当成茶而非药。为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。然后，为竞争对手重新定位，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。王老吉的定位针对的主流饮料品类是汽水，它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可消除中国人心目中“是药三分毒”这样的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。
（三）采用单一产品
既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力量。第五季就是单一产品的反例。品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。现在市场上的王老吉，有罐装产品、煲剂、冲剂和纸包装等，本质上为同一种产品。
（四）不要依赖品牌形象和文化塑造
打造品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它会赢得众多的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。
（五）不要排斥竞争
把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。王老吉战略配称的第一步，是借助
170
多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那样依靠公关逐步推动，它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。
六、定位后的品牌建设之路
有了定位，确立了心智资源以后，不但能帮助即时的销售，更重要的是从此才算真正踏上了积累品牌之路。我们就叫作“先有方向后有路”。
不过这的确是一条崎岖而艰难的路，正如奥格威所说，“傻瓜都会做生意，但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔”。所以说明确定位还只是一个起点，还只是探明了水源，想真正拥有心智资源，还要有一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理，更好的团队与更大的投入。
那么有了定位之后，该如何来展开具体的营销工作呢？
科特勒教授终于也意识到了，在营销开始之前有一个具有决定性意义的步骤，即定位，并且定位之后一切的营销组合都将因此而改变。所以，当他为《定位》的美国版作序时说：自从有了定位观念之后，营销界从此被改变，定位被称为有史以来最具革命性的营销观念，实在当之无愧，并在他的代表作《营销管理》中写道：解决定位问题，能帮助企业解决营销组合的问题，营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源，也即明确定位之后，就能确定品类、产品价格、分销渠道、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。而所有这些手段，都是为战略实施——抢占定位——而服务的。
（本文是邓德隆老师在2006年与人合写的一篇雄文，现在互联网上流传的只有PDF版本，先将之转为字元，重新刊发出来，以飨各位定位学习者）